这是一个非常难得的全域转型标杆，一家大公司如何借助全域的新浪潮再次实现新的跃升。不过，我们今天要说的不是其成绩，而是转型前后，尤其是其中部分艰难的过程。决策前后的难，是我们最值得借鉴的地方。
故事要从2021年4月的一场组织变革说起：
由于前期快速扩张，高盛（化名）所在公司的企业经营开始“失控”，城市合伙人出现大面积亏损，这让身为创始人的他不得不忍痛割腕，以“清理150家城市分点”和“裁员5000人”的方式先解决危机。
然而，这一动作治标不治本，要想重振企业信心，还得解决根上的问题。高盛思考了很久，认为：唯有数字化转型才能扶大厦之将倾。为此，这家公司制定了一个“530计划”。
计划很长，但总体围绕企业数字化大方向展开，完善城市合伙人体系的同时，高盛还提出了“充分放权放利”、“提升达人质量与盈利能力”两个关键转变。这意味着企业将不再一味追求规模，而是尽可能专注于提升极致单品销售能力。
做完这些调整后，企业手上被递来一张“流量列车”的新入场券——恰好“530计划”启动不久，抖音本地生活开始崛起。
要不要进？
事后想来当然答案简单：毫不犹豫进啊。但在当时去看，人们要想走出舒适圈很难，尤其对于一家私域起家的公司来说，更是一个不小的挑战。因此，高盛起初并没有下定决心做抖音。
也正是“530计划”的推进，让他意识到，流量获取方式的变革同样势在必行，是时候倾斜短视频了。于是，高盛借着倾斜抖音，加上此前的微信用户技术，拉开了全域运营的序幕。
这次，高盛的预判没有错。
“全域”这个名词发自各大品牌自身，当时还是2022年时，见实在和各大品牌对话时，发现他们在不断主动提及一个陌生新词。而这和”私域“的爆发如出一辙。到2023年9月，腾讯在官方编撰的《全域经营创新指南》书中表示，“全域是继私域之后的第三波流量迁徙。”
到见实2023年年度行业大调研时，有7成企业已经开始倾斜全域布局。另一份《全域跃升》报告也指出，全域是在帮助企业重新理解流量、统筹流量、串联流量、运用流量。
回过头来再去看这家企业在全域方面的测试，归根结底都是一场流量游戏+深度运营的竞争，当大潮涌来时，品牌应该怎么抓住全域流量红利？或许你能从这篇文章背后找到启发。
需要说明的是，由于部分原因，这次对话需要暂且进行匿名处理。现在，让我们回到对话现场，如下，Enjoy：
01
数字化转型1.0
一场530计划，拉开了组织变革序幕
见实：现在的数据怎么样？做到什么程度了？
高盛：目前，我们在全国沉淀用户超3200万人，微信群超6万个，这些都按城市划分，如成都、杭州等，用户可以在其中找到本地内容。
本地生活的同城模式是没有固定收入标准，在上海，每年营收8000万至1亿，但在江苏常州等城市，收入可能只能达到500万至800万。
虽然营业额很高，但毛利低，比如，一款99元的产品结算后有80元，留下19元差价，大约12元按照达人高中低等级进行再分配，公司只留下7元毛利。
但正是这种薄利多销的模式使我们的规模得到了迅速扩大。
见实：你们是从什么时间开始做起的？简单介绍下企业发展历程？
高盛：2017年，我们开始接触票务和旅行社业务；第二年，开始做一个城市的本地社区团购，三天卖出了13000多套旅行套餐，吸引了大量宝妈群体。
到了2020年10月，团队发展到了7100人，并开了297家直营店；11月我们开始从0到1建立代理网络，针对三线市场和下沉市场招募城市代理，他们的主线任务是回收产品并分发给达人，不同城市加盟费从2万到10万不等，具体视市场而定，比如贵州等偏远地区就会低一些。
从2020年11月至2021年4月，不到一年时间，代理商就增加了100多家。
只是，由于规模快速扩张，企业经营出现了各种“失控”现象，当时不少城市代理人每月可能只盈利1万元，有的甚至亏损1到3万元。
当时，我们第一时间开始变革，尤其是针对尾部的150家分公司采取措施，避免亏损，员工总数也从7000人减少至2000多人，每个城市的团队规模维持在20至40人。
这件事也倒逼着整个公司开始真正的精细化，并发起了“530计划”。
见实：为什么会失控？530计划后组织管理上有哪些改进和变化？
高盛：我们复盘下来觉得，最直接的原因：一来，没有因地制宜；二来，没把利益分配好。总部对大小事抓的太紧，以至于很多活动策略水土不服，很难顺利推进。
“530计划”施行的整个过程就是完善城市合伙人体系的过程，我们建立了“城市合伙人生命周期管理系统”以及“以总部策略为主的流量中台”，从商户合作之初到不同阶段的发展，都可以提供全力支持。
整个城市代理体系从过去非标准的群体合作模式转变为更标准化、高效的运营体系，可以说把城市代理商的管理和标准化业务流程做到极致。
除此之外，还有两个要点值得强调下：
一是，充分放权放利。公司在一个城市开展业务的前三个月不会盈利，所有利益就归当地，当地市场开始盈利后，公司才开始真正实现收益，而充分发挥城市合伙人的主观能动性是最合理的，因为，他们是最熟悉本地市场的，当他们开始自主管理业务时，人力成本也会大大降低。
二是，提升达人质量和盈利能力。不再去追求规模，而是更加专注于达人群体质量，尤其是专注常态化的极致单品销售，让我们实现更有效的市场渗透和盈利。
我们深知，一旦某个店铺的单品爆红，其他店铺也会跟进销售。
比如，我们曾经帮某母婴品牌推出了一款热销1000万的单品，当时就是用了这套极致单品的打法。首先，挑选商城卖得最好的明星单品；其次，设计全民分销链路。与过去依赖宝妈团或亲子团不同，现在我们是针对大众需求的品牌进行全民营销，任何人都可以参与分销并获得佣金，整个销售周期从7到10天延长到15天至1个月。
02
数字化转型2.0
私域未平，全域又起
见实：我看到你们也在做抖音，这个和私域的体感有哪些不同？
高盛：为了适应私域市场的变化，我们在2021年6月开始进入抖音本地生活，不过，我们算是入局较晚的，抖音最早从2020年 2月就开始做本地生活了。
为什么会迟迟不做呢？
对于一家私域起家的公司来说，转向抖音平台是个挑战。公域随机性更高，而私域则更加简单和纯粹，且目的性更强。
二者的差异化主要体现在三方面：
一是，公域环境变动太快，一个月前的公域策略可能下个月就不再适用了，而私域策略一旦摸索成功，就可以长期使用，所以公域维护成本更高。
二是，用户不确定性也更大，公域用户冲动消费比例更高，你很难在公域中重新唤醒用户，我们尝试过在公域中沉淀用户，效果并不理想。
三是，公域大多是标准化动作，例如上架一个产品，预测销量，然后执行简单的营销动。作如朋友圈推广、群营销和寻找种子达人；而在私域中，则需要通过精准营销和非标准化的操作来提高用户转化率。
因此，为了提高公域核销率和效率，我们在公域上会从内容创造和达人合作两个方向布局。以达人合作为例，我们根据不同达人特点选择合适的产品进行推广，其中，最值得一提的是抖音本地生活的CPS模式，我们是首批实施抖音CPS的公司，当时，我们把原本微信端的CPS模式也应用在了抖音上，大大提升了达人和用户在抖音平台上的参与度。
见实：整体来看，你们在公私域平台的布局是怎样的？
高盛：我们在全域的流量生态覆盖范围包括私域和公域两部分：
在私域流量方面，包括微信公众号、社群和视频号，除此之外，还整合了许多外部资源号，通过微信社群的精细化管理，来获取B端分销达人和C端用户。
通过私域自有商城展示，微信公众号是重要站点，覆盖各个城市，拥有超过100万的用户。通过推送图文内容和分享达人的形式进行商品推广，确保更高效和精准触达效果，且每个城市的公众号都有专门的群体和销售体系。
在公域流量方面，主要涉及抖音、快手、小红书等平台。此外，我们还与高德、京东、支付宝、百度等平台合作，实现了生态整合。
见实：不同的平台都有哪些是你比较关注的运营点？
高盛：用户在不同平台上的停留时间和方式均有所不同，例如，在微信上，用户可能在早高峰或午休时浏览图文内容，而在晚上则更倾向于观看抖音或视频号直播。因此，选择合适的时间进行流量运营至关重要。
抖音号作为泛流量平台，需要通过各种机制扩大直播间曝光；视频号的用户停留时间可能相对更长，且导入私域的链路更加通畅，值得大力投入。
在合作形式和渠道营销方面，可以探索多种途径。例如，非标准产品非常适合在小红书等平台进行深度内容分享和种草。
见实：关于公域投放你们最关心哪一点？高转化率的关键因素是什么？
高盛：公域投放的核心关注点是ROI问题，一方面，确保流量与产品相匹配后，实现有效的宣传、订单转化和资金回笼；另一方面，也考虑如何为已经在自生态中表现良好的品牌创造增量，无论是销售额、知名度还是投放效率。
我们的高转化策略是：不要基于流量，而要基于产品竞争力来做。
只有产品本身符合市场竞争力，配合正确的投放策略和运营，才能长效承接并转化流量；如果产品本身不具备竞争力，流量投放只会增加成本且无法带来可持续的转化。
好产品，品控稳定是关键。
对于消费者而言，他们对产品的认知是基于之前的体验和口味，所以任何时候我们都应该保持对产品质量的严格把控，而不是单纯依赖品牌的价格体系。
即使是推出低价促销产品，也应确保其符合品牌的质量标准。
在深入分析流量数据的基础上，理解新客户的获取方式和老客户的维系策略，才能确保有效的市场转化。比如，我们一般会先分析产品本身是否具备市场竞争力，再进行包装和改良和流量推广。以美业本地商户为例，根据季节变化调整产品组合，确保流量投放与消费者需求高度相关，如冬季推广补水产品，夏季推广脱毛产品。
见实：你们具体是怎么推广的？
高盛：我们常用的策略是：通过私域和公域产出大量可传播的内容话题，线上线下同步推广IP和传播物料。
即便品牌知名度不高，也可以带来极高的订单转化。
比如，杭州一家潮汕涮肉品牌，以“熊出没”IP为话题，通过公私域联动，先在抖音上进行精准投放，再通过话题预埋和热度打榜的方式，吸引了大量线下客流，14天内完成了超四千万的交易，目前已经能实现单月营收过亿。
我们发现，自主运营流量虽然成本较高，但通过引导话题、制作大量线上线下物料以及IP联名，可以实现非常高效地流量触达。正如瑞幸与茅台的联名，“IP+话题+物料”，非常有效的激发了朋友圈宣发和购买转化，这比纯粹依赖团队的努力更为高效。
品牌方常常只关注表面形式，但实际上，找到合适的流量资源和理解各平台机制才是关键。比如，我们在订阅号运营的核心策略是触达精准的本地流量，而在公域平台会从泛流量的角度入手。有效的投放策略和营销思路，结合产品组合和流量玩法的不断迭代，才可以实现良好的流量转化。
03
数字化转型3.0
从单纯引流到提供全面服务
见实：市场发生了哪些变化？尤其是品牌商户侧的转变？
高盛：后来我们统计了商户特征，发现10到50万品牌商户占据80%，他们的成本意识非常强烈，如霸王餐，计划进行三个月，成本主要靠前期有限的流动资金左右，这也反推我们对每个产品都要精心选择以保证销量。
在品牌营销方面，尤其是对于品牌化较强的公司，他们越来越重视精细化运营，其中，包括制定营销日历、执行标准操作流程（SOP）以及利用相关工具进行市场沉淀。尤其在本地业务中，每个城市的消费者属性都有所不同，包括他们的消费喜好、价格敏感度，甚至是他们愿意为消费而旅行的距离。因此，营销动作应基于数据标签化、精细化运营，并考虑用户的个性化需求。
随着业务增长，我们发现抖音运营变得越来越重，特别是在非标准化产品方面。因此，我们近年来一直在加大系统建设。例如发布短视频和内容数据评估，一旦热度上升，我们会立马匹配介绍相关产品，如99元的特价产品，大大提高了能效和运营效率。
以我们最擅长的产品促销活动为例，从今年1月开始，我们启动了爆品抢购和达人分销模式，平台从过去单纯的引流转变为给商户提供全面服务，包括帮助商户打造品牌、提升POI热度等，这一转变标志着我们进入了数字化转型的第3.0阶段。
见实：现在效果咋样？
高盛：目前，我们有两个新的系统支撑：一是营商宝，用于商户端的流量运营、内容制作和全链路触达；二是另一个系统，用于数据分析和运营管理。
通过这两个系统，我们可以实现细节管理，比如库存优化、营业额监控和流量来源分析。我们还创建了达人系统，每个达人都有自己的收益账户，并能通过我们的系统进行提现。
在数字化转型中，我们重点关注爆品雷达、智能选品和精准分销等方面。这不仅依赖于系统的强大支持，而且是实现规模化管理的关键。随着业务规模的扩大，依靠人力管理变得不切实际，因此我们转而依靠系统来管理庞大的商户和达人网络。
此外，我们还对商户的接入和管理流程进行了优化。现在商户可以自主上架产品，同时我们也开放给渠道商和协会等合作伙伴。所有这些合作都被纳入我们的数字化转型体系中。
流量方面，结合公域和私域流量，涵盖了多个平台，如抖音、微信和我们的APP。我们的私域运营策略包括通过社群、公众号和小程序进行互动和促销。数字化转型不仅改变了我们的供给端和流量端，而且显著提高了服务的价值。
总之，通过这些改变，我们成功地实现了从传统商业模式到数字化转型的过渡，显著提高了效率和效果。
以我们2019年就开始合作的一家商户为例，原本他们只经营一家潮汕牛肉火锅店，客单价约40元，主要提供2到3人份的套餐。通过与我们的合作，尤其是在数字化转型策略实施后，该商户的业绩发生了显著变化。
仅在春季的一段时间内，该店的总交易额就达到了755万元，订单量和交易额均有显著增长。截至今年，总交易额已达数亿元，订单量也从最初的两千多增长到3.21万。商户扩张速度也同样惊人，目前，现已计划开设更多分店，包括在长三角地区以及其他城市。这种扩张不仅体现了商户的成功，也证明了我们的数字化转型策略和营销努力的成效。
通过在POI和短视频平台上的营销活动，帮助了该商户在新店开业之初就实现了良好的营业额。这些成果不仅体现了我们对商户的深入理解和支持，也展示了数字化转型和多渠道营销策略在实际操作中的强大效力。
见实：整个转型过程企业遇到了哪些挑战？你们是如何解决的？
高盛：主要面临三个挑战：
第一个挑战是人力成本，商户在系统中的角色类似于大众点评和美团上的商户，我们负责所有后台操作，包括店铺装修、图片上传、介绍撰写等。过去所有事务都依赖于人力，单随着人力成本在模型中变得过重，我们开始考虑通过系统替代人工劳动，如果粗暴裁员会带来员工的不安全感和企业文化的稀释。
经过系统的调整与优化，上单时间从1个小时缩短到了27分钟，我们的目标是进一步减少至5至8分钟。
具体可以从供给和流量的双端改造说起：
一方面，让流量是实现自动化分发，系统会自动派单到流量密集区，大大降低了人工成本，过去，我们的团队主要由BD和后台支持人员组成，现在我们更加专注于中台和技术人员。我们也考虑过接受AI和大数据模型，但目前还没有完全适应，因为这些技术在我们的行业中还比较新。
另一方面，供给端不再仅限于BD谈单，而是从简单获取资源转变为资源长期运营和价值再放大，也就是人才能力的升级与复用。商户在系统中仅有一个账号，用于核销和对账，而所有运营工作都可以由这个员工来完成。
第二个挑战是，公域营销存在挑战。因为需要不断摸索并适应平台的变化。我们一直践行的是：简单的事情重复执行，才能创造颠覆性创新。这也是为什么，我们更擅长做私域的原因，因为，私域的策略一旦确定，可以长期使用，相对简单，重复执行简单任务即可，而公域则需要标准化操作，且公域用户关系易于中断，维护成本较高。
第三个挑战是，提高用户体验和维权意识。过去，平台一直面临高投诉率，部分原因是因为低客单价和消费比例。现在，我们正在努力提高标准化建设和用户体验。
注：文/唐露尧，文章来源：见实(公众号ID：jianshishijie)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：见实
