拼多多的逆袭绝对是过去十年最引人注目的商业事件。2015年之前，几乎所有人都认为零售电商格局已定，阿里巴巴与京东合计80%的市场份额，将其他电商企业远远抛在后面。
没人能想到，仅仅三五年工夫，拼多多就成为与阿里巴巴、京东相提并论的电商巨头，而且在活跃用户数、增长速度等关键指标上表现更好。2023年第一季度财报显示，拼多多营收增长58%，利润增长200%以上，势头远超两位老大哥。
拼多多为何能够成功？很多人将焦点对准创始人黄峥，关注他与丁磊、段永平等商业大佬的传奇性结识，剖析其经营哲学。还有人归因于拼多多独特的社交电商模式，强调它借助微信这个最大的社交网络进行裂变。这些分析自有其道理，但也比较零散，既缺乏理论整合，也有重要的遗漏。
要完整理解拼多多的成长，除了关注它做了什么，也不能忘记整个图景中的另两个主角，并明确回答这样一个问题：为何阿里巴巴和京东没能看到拼多多看到的机会，也没能将一个挑战者“扼杀”在趋势刚起之时？
本文认为拼多多逆袭是一次充满创造性的颠覆式商业模式创新，也是一次经典的、反映领先企业认知盲点和组织僵化的平台竞争事件。这个案例无论对创业者还是对领先企业，都颇有启发性。
01 拼多多为什么成长这么快
一个企业如此快速地成长，堪称奇迹，也必然不是单一的、纯粹内部或者外部的因素起作用。在以往的研究中，我们概括得出企业成功或者取得成长的一个公式（参阅《新斜坡球理论》）：
企业成功/成长=形势×战略×动机×能力
回顾拼多多的发展过程，我们发现，在上述四个要素上拼多多均有非常出色的表现，并且要素之间相互协调与支撑，有力推动了公司的发展。换言之，拼多多的成长速度是四种力量“合力”的结果。
形势：移动互联网的崛起及其对下沉市场的渗透
所谓形势，是环境的结构（形）与趋势（势）的结合，决定了企业环境中机会与威胁的构成与分布。形势好时，它们是助推企业发展的“顺风”，形势不好时，则是可能让企业翻船的“逆风”。
与其他优秀企业一样，拼多多也是借势而起——始于2010年的移动互联网普及使得互联网商业世界的基础发生了排浪式、结构性改变，从以PC为基础转变为以智能手机为基础。
和阿里巴巴、京东从基于PC的互联网起步不同，拼多多从一开始就以移动互联网作为运营的基础，并找到了电商的增量部分——中小城市、乡镇和农村的移动互联网用户。
对于拼多多来说，另一个不容忽视的“势”就是微信。作为国内移动互联网领域的第一个超级App，微信在2015年月活用户就已超过5亿（目前达到13亿）。虽然京东更早与腾讯建立紧密合作，但有意思的是，更早接入微信的京东并没有从中获益，因为它没有找到利用微信巨大流量的方式，而拼多多做到了。
战略：拼多多的商业模式创新
战略是指企业采用的发展模式与路径。优秀企业总是尝试在战略上实现创新，一方面希望寻求与外部环境的协调，充分利用形势中包含的机会、资源，另一方面希望寻求只属于自己的模式，构建独特、有价值的竞争优势。
从结果来看，拼多多找到了一种独特模式，即创造性地将微信的社交功能、自身的游戏设计能力和平台电商本身结合，形成“社交平台电商”的创新模式。
要理解这一模式如何起作用，就要用到网络效应的概念。网络效应，是指新用户增加对整个网络及其用户带来指数级的价值增值，包括社交和沟通的便利性、更多的选择等。
值得注意的是，这是一种自加强机制，老用户越多，就会吸引越多新用户，如此循环强化，就会造成“赢者通吃”的结果。但是，在网络效应的自加强机制显著发挥作用之前，首先需要达到一定阈值，也被称为临界规模，否则无从发挥。
拼多多实现阈值跨越，并引发同边网络效应的法宝，是以特别的方式来发放用户补贴——游戏化的方式（新用户需要通过“闯关”来拿到补贴）和社交化的方式（需要借助别人的帮助来拿到补贴）。
单看补贴的话，倒是互联网企业引流常用的招术，但是拼多多聪明地将其与游戏和社交网络结合起来，特别是后者有着裂变和指数级增长的潜力。
而另外两个要素的助力，让这种策略爆发出更加巨大的能量：其一，是数量庞大的下沉市场人群，他们对于补贴的兴趣比一二线城市的用户要浓厚得多。其二，是微信这个巨大的社交关系流量池，拼多多沿着老用户的社交关系网络以指数方式裂变，将新用户以1∶N的方式吸引加入拼多多的用户群体之中。
与之相关联的，是拼多多想要构建的跨边网络效应，它的法宝是规模经济和市场权力，即大规模和低价格。
黄峥曾做过分析：如果有1000人想在夏天买冬天穿的羽绒服，他们写了一个联名订单给某厂商，并愿意按去年价格出10%订金，在这种情况下，工厂愿不愿意给他们30%折扣？答案很可能是愿意，因为工厂获得了需求的确定性，它可以利用生产计划低谷期进行生产，采购原材料也更笃定，甚至可以把这种确定性卖给上游和配套厂商，以换取成本进一步降低。
需要指出的是，将拼多多的商业模式界定为社交电商模式，更符合它早期的情况，最大的价值在于实现从0到阈值的突破，自此之后网络效应就可以进入自我强化状态，跨边网络效应取代同边网络效应成为其主要的驱动力量。
黄峥曾经如此描述：“拼多多是人的逻辑，通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物”；“拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，SKU有限，但要满足结构性丰富”。
能力：非同寻常的社会资本与组织能力
当拼多多取得成功后，很多人将眼光放在它的创始人黄峥身上。他先是结识网易丁磊，然后由其推荐结识段永平，毕业后到谷歌工作，然后开始了一连串的创业。
拼多多的投资者除了丁磊、段永平之外，还有王卫（顺丰创始人）、孙彤宇（淘宝网创始人），2016年腾讯参与B轮投资，后来又领投下一轮，至拼多多上市前，腾讯是仅次于黄峥的第二大股东。
创业领域长期研究的一个主题是社会资本对于创业的影响。社会资本约等于“社会网络×可触达/可调用的资源”。相较于成熟企业，创业企业承受着新生劣势。而如果创业者有强大的社会资本，可大大缓解新生劣势。拼多多从创业之初就受益于黄峥的社会资本，其中最突出的就是拼多多与微信的连接，从而能够最大程度地发挥社交平台电商的潜在优势。
当然，对拼多多的战略构成最直接支撑的，是它的组织能力。可以说，这些组织能力与其战略是一体的——没有这些能力，拼多多也提不出这样的战略。
在拼多多之前，黄峥和他的团队创办了拼好货电商公司，主打生鲜团购，其模式与拼多多几乎一模一样，2016年9月两家合并。黄峥评价说，拼好货的团队是电商思维，强在供应链，而拼多多的团队是游戏出身，有很强的用户思维，软件迭代能力强，两者有很强的互补性。他们合在一起，构成了拼多多的组织能力。
动机：强烈而持续的创业动力
动机看不见、摸不到，但其重要性不言而喻，因为创业过程太难了，需要消耗太多的心理能量。我们认为，能够反映黄峥及其团队旺盛创业动机的例证，就是2007年之后的连续创业：先是创办电子产品B2C网站欧酷网，后卖给兰亭集势，然后是乐其网，为国内外品牌提供电商代运营服务，再是面向海外的游戏公司寻梦信息。
其实，拼多多最初就是寻梦的一个创业项目，所以，拼多多可以看作他们的第四次甚至第五次创业（如果算上拼好货的话）。
谈到为什么要创办拼多多，黄峥解释说：一是“很喜欢和一帮自己喜欢的小伙伴披荆斩棘创造一些东西”，二是“自己还有一些野心，还有一些能力和能量没有释放，隐约觉得当前的机会能让自己做出一个影响面更大、成就感更强的事”。
黄峥的团队成员非常稳定，很多都是他在学生时代认识的校友。这些团队成员早就实现了财富自由，但大多数依然坚守在拼多多，并不断启动新的项目，比如2020年8月上线多多买菜，2022年9月推出海外版拼多多——Temu，说明他们依然有强烈的创业动机。
02 阿里巴巴和京东：
对拼多多的“看不见”和“看不懂”
很多人纳闷的是，阿里巴巴和京东为何没有对拼多多做出有效的阻击？
这里有一个很重要的概念——竞争者觉察，指的是决策者对竞争形势的严肃性、严重性、持久性等的判断。如果他们认为其他竞争者所带来的竞争非常严重，自然会做出反应。
问题在于，阿里巴巴和京东在拼多多创立之后的较长时间里（也就是2018年之前）并没有注意到它，或者即使听说过，也根本没有把它当回事儿。
之所以“看不见”拼多多，有几个原因：
第一，当时行业景气度较高，阿里巴巴和京东都在谋求战略扩张，将重心放在追逐机会而非识别威胁上。
2016年10月马云提出“五新”概念——新零售、新制造、新金融、新技术和新能源，认为纯粹的电商时代已经过去。随后几年阿里巴巴大举并购传统零售企业，探索线下和线上结合的新零售。2014年5月京东在美国纳斯达克上市，募资17.8亿美元，从此进入一个快速扩张期。
第二，当时在阿里巴巴的眼里，竞争对手是腾讯、京东（电商领域），京东的眼里是阿里巴巴，其他竞争对手（包括拼多多）并不放在眼里。
第三，当时阿里巴巴和京东都已经很庞大，都认为自己发展到一个新阶段，从而寻求对“自己是谁”做出新的定位。
2015年10月，马云发布公开信指出，“狭义的电子商务仅仅是今天阿里巴巴集团战略的一部分，我们追求的是打造一个开放、透明、协同的商业基础设施平台”。2017年刘强东也表示，京东将全面走向技术化，大力发展人工智能和机器人自动化技术，将过去12年以传统方式构筑的优势全面升级。
第四，拼多多的发展路径很特别，不容易被人看见和看懂。它走出了一条典型的颠覆式创新路径——从低端市场起步，然后再进入主流市场，对阿里巴巴和京东构成重大挑战。
2018年开始，阿里巴巴和京东终于“看见”了拼多多。不过，它们处于延续性创新的范式之中——更好的技术、更好的产品、更好的服务，很难理解处于颠覆式创新范式的拼多多。
这就像热恋中的年轻人很难理解婚姻如何摧毁爱情，或者一个很吝啬的人很难理解一个很慷慨的人，它们代表了事物发展的两个相反方向，以及对待相同事物的不同评价体系。
03 非对称竞争：
拼多多向上，阿里巴巴和京东向下
有趣的是，2019年成为一个重要节点，拼多多和阿里巴巴、京东选择了两个相反的方向：拼多多选择向上突破，典型做法就是“百亿补贴”，而阿里巴巴和京东则向下布局，模仿拼多多开展了“百亿补贴”。
拼多多在2019年6月推出的“百亿补贴”引起了极大的反响，原因可能有两个：首先是“百亿”的规模太惊人了，第二个是补贴的对象是苹果、戴森、索尼等优质品牌，其品牌形象与拼多多实在差距太大了。
与之相反，阿里巴巴和京东是自上而下，开展“百亿补贴”的合作对象也不是苹果之类高端品牌。京东将重心放在原本就有优势的品类，如电视机、洗衣机等3C家电，以及抽纸、美妆、零食等生活用品。阿里巴巴则是“肥水不流外人田”，主要与生态内其他兄弟企业合作密切，如淘票票、盒马等。
它们这样做的目的是为了加强在低线城市的渗透率，对抗和抑制拼多多，但实际并没有遂心如愿。
为什么会这样？一方面，拼多多的势头已经非常强劲，网络效应已达较高水平，在“低价心智”中的领导地位非常突出。另一方面，阿里巴巴和京东的行动属于防守性质，是适应性行为，是为了应对威胁，而非抓住机会，所以它们获得的组织支持力度、独立空间都可能受到较大限制，探索形成新模式的空间并不大。
当然，我们也能理解阿里巴巴和京东对这些行动的谨慎态度，以它们的体量，与拼多多展开低价竞争，就等于“挖自己的墙脚”“杀敌八百，自损一千”。这是阿里巴巴和京东面对拼多多的重要约束条件。
04 启示与推演
由上分析，拼多多的崛起是意料之外，却又完全可以解释，属情理之中。那么，从这个案例，我们能够学到什么呢？
第一点最明显：只要有变化，就会有机会，大变化带来大机会。变化是在位者的敌人，却是后来者的好朋友。变化可能来自技术创新、基础设施改变、政策调整，或者消费者偏好、某种商业模式的流行，总会有新的企业抓住它而迅速崛起。在对新生事物的反应速度上，老企业永远不如新企业。
拼多多的崛起就是如此，它抓住了移动互联网浪潮在电商领域中的机会。它也提醒我们，如果你是创业企业，最好的创业伙伴就是行业中最新的变化趋势，只有面对它们时，创业企业的新生劣势才是最弱的，反而可能享有后发优势。反过来，在位企业则要经常评估潜在的颠覆性变化，保持警惕。
第二，利用机会的方式大有讲究，商业模式创新至关重要，不过除了商业模式，还需要很多条件的配合。
商业模式创新的重要性毋庸置疑。但人们也常常高估商业模式创新的重要性，而忽略、低估其他相关因素的价值。拼多多的成功是战略（商业模式创新）、形势、能力和动机共同作用的结果，而不仅仅是商业模式。
第三，老企业对新机会的迟钝在这个案例中非常突出。在长达两三年的时间里，阿里巴巴和京东都没有意识到拼多多的崛起，先是“看不见”，然后“看不懂”，反映了老企业、大企业的迟钝、僵化。
“看不见”与企业注意力的分配密切相关。以往人们讨论企业的时候，焦点都是资源、能力、企业文化等，对企业如何分配其注意力考虑不多。
然而，在这个案例中，我们深刻感受到了注意力分配的巨大影响。阿里巴巴和京东在发展过程中形成了自己的注意力配置架构和逻辑，它塑造了自己的优先项，也自然划定了认知和注意力的边界，从而将自己暴露在“无知”的风险之下。
“看不懂”则与认知范式直接相关。处于不同的思考和行动范式之下的人们很难理解另一种逻辑。
颠覆式创新就是这样一种不容易被理解的创新类型（因为它常常是粗糙的、不起眼的），与常规的延续性创新（追求性能越来越好）的思维方式相反，也因此为其留下了保护与发展的空间。
最后，我们想说的是，拼多多崛起是一个非常好的商业案例，它构成了中国互联网发展，特别是零售电商发展的新篇章，给我们带来了很多启示。无论是拼多多，还是阿里巴巴和京东，它们都不完美，但值得这个社会尊重，它们让中国企业站在了世界经济的前沿。商业的创新与竞争永不落幕，让我们从中汲取灵感，探索更好的发展模式。
注：文/程兆谦 等，文章来源：商业评论(公众号ID：shangyepinglun)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：商业评论
