在墨西哥最受欢迎的街头市场，一排排服装摊位错落有致地陈列在两旁。放眼望去，霓虹灯招牌下成堆的服装堆叠成一座座“小山丘”，在摇曳的灯光下悬挂着明亮的字体：“更昂贵的名牌服装”，抑或是“最便宜的无品牌服装”，而这些商品的价格最低仅有5比索（29美分）。
多年来，拉美许多非正式街头市场都是服装品牌积压库存的倾销地。来自五湖四海的中高端品牌以及知名大众品牌汇聚此地，褪去光环陷入了共同的贬值宿命，被批发商成捆成捆地出售给二道贩子，然后流入地摊市场。
滞压库存面前，人人平等。跨境电商漫长的战线下，货物由国内最前端的生产工厂，到抵达销售末端的消费者手上，中间历经无数繁杂的周转程序。即便顺利上架，也时刻面临着过时过季、需求匮乏等外部风险。
而当这些商品由于各式各样的内外因素而无人问津，沦落为冗余库存，也就意味着跨境商家的后续销售都将被套上层层枷锁——存货周转率低下、资产贬值、变现困难、资金链断裂......
许多出海商家便是在“库存魔咒”的环环禁锢下，逐渐被勒垮。
01 跨境通：从铺货模式中来，到库存黑洞中去
6月份的飒芙深圳办公室，如常上班的员工寥寥无几，同冷清的办公氛围形成鲜明对比的，则是门外围堵的数十名催债供应商。而这一切的“罪魁祸首”，还要追溯到飒芙所属母公司，昔日的跨境电商第一股——跨境通。
时间回拨至2014年，彼时尚作“百圆裤业”之躯的跨境通，以10.32亿元收购了专注出口业务的环球易购。这笔交易让双方各有获利——后者借壳上市，前者乘借跨境电商红利抓住第二曲线。但这起并购案附带的对赌条约，也为多年后跨境通出口电商帝国的倾颓埋下了祸根。
面对以对赌为名，高悬于头顶的审判之剑，环球易购开启了暴力烧钱、疯狂铺货的出海模式：采取广撒网的策略，在亚马逊等电商平台大肆开店并海量上架SKU，将店铺打造成一个汇集成百上千款式产品的庞大杂货铺。通俗而言，便是货海战术，总有一款产品能押中消费者的需求。
从财报数字来看，环球易购在铺货道路上助跨境通跻身百亿俱乐部，并于2018年到达高光时刻——215.34亿元的巅峰营收。
然而高增长背后的具体SKU数目却着实令人喟叹：环球易购旗下最大自营网站Gearbest的SKU数量高达99.6万。而这正是其走向下坡路的症结所在。
▲图片来源于跨境通财报
环球易购的主营品类涵盖3C电子、服装配饰等“速生速死”式品类，迭代速度快、生命周期短的类目特性，也决定了店铺面临极大的库存管理挑战。
更关键的是，其践行的是重资产的买断式采购模式，一旦错误预判销售走势，即意味着大量存货将被市场淘汰，沦为滞销库存。
很显然，傍附于铺货模式的环球易购遭到了巨额SKU的反噬。根据跨境通的年报，2018年其存货净额高达50.66亿元，计提存货跌价准备达5.43亿元——这即是雪崩的前兆。
▲图片来源于跨境通财报
2019年，跨境通迎来了至暗转折点：营收下跌16.99%，亏损高达27.08亿元。其中环球易购占据26.53亿元的亏损大头。
追溯背后原因，主要由于环球易购在欧美市场销售规模下降以及2019年度清理滞销存货和计提存货减值准备。更深一层，则是环球易购旺季资金周转紧张影响推广节奏，大量存货错失最佳销售时机而积压。
截至2019年底，跨境通的存货金额为30.37亿元，而计提存货跌价准备则为25.89亿元。这就意味着，原先总价值为30.37亿的存货贬值至不到5亿元，相当于每件商品均2折出售。
在存货滞销的压力下，跨境通的应对策略是大砍SKU，其中Gearbest的SKU数量垂直下跌至30.9万。然而这些被强制下架的产品早已过时老气，归宿大多是被亏本贱卖到各类渠道，如热闹的拉美街头。
但减负后的跨境通并未能如愿轻装上阵。巨额存货积压是倒下的第一块多米诺骨牌，由此造成存货周转受阻、库存贬值、利润暴跌、资金链断裂等一系列连续反应。尽管跨境通试图由铺货模式向主流品牌趋势靠拢，但“库存魔咒”挖出窟窿太大，犹如亡羊补牢，为时已晚。
为此，业绩每况愈下的跨境通各项内忧外患迸发。海量库存积压，资金难以变现的跨境通，在2020年陷入现金流泥沼，无力如期支付巨额货款，开始和供应商打起了漫长的拉锯战，于是乎便有了开头出现的那一幕。
归根究底，靠铺货模式起家的跨境通，未能在竞争不断升级的行业环境下建立起核心壁垒，最终海量SKU的隐患一朝爆发，存货管理彻底失控。崛起于数十亿库存的走量效应，但也被数十亿库存所压垮。
02 向库存黑洞发起反扑：有棵树退，易佰网络进
跨境通之殇，亦是业内诸多大卖之殇。在那个“草莽”时代，用规模换取增长的走量模式几乎是所有老一辈玩家的立足之本。在彼时的历史语境下，铺货或许是许多中国出海者的通解，但随着精品化后浪汹涌而至，其被拍死在沙滩上已成为必然。
铺货商家靠“货海战术”赌爆款，然后变现成华丽的营收数据。但海量SKU的狂砸同时也喂养出一个深不见底的吸金黑洞，源源不断地吞噬着库存，以及其背后凝聚的现金流。
相比国内电商，跨境电商战线更长，覆盖众多复杂环节。因此出海企业往往需要针对经营规划、销售周期提前备货。一旦误判市场需求，抑或是物流延误导致错失最佳销售时机，便会造成库存滞销、资金遭到占用的负面效应。而这仅是存货积压的推手之一。
铺货模式的一大劣势在于，产品缺乏夯实的护城河，难以形成差异化壁垒。通俗而言，就是同竞品拉不开差距——国内厂商普遍存在产品研发能力薄弱、缺乏创新意识的软肋，往往习惯于仿款抄款，进而诱发同质化竞争。而产品如果无法脱颖而出，存货积压风险自然一触即发。
正因如此，许多以铺货起家的大卖都同跨境通一样，陷入漫长的转型阵痛期。
同样从铺货赛道中闯出来的有棵树，去年营收下降56.11%，净利润则亏损了3.66亿元。究其“元凶”，依然是铺货模式的历史遗留问题。2022年，有棵树在售SKU为19.05万款，数量达1648.33万个，尽管较2021年砍掉了近三分之一，但存货高企的压力并未缓解。
财报显示，有棵树库存商品账面余额约5.57亿元，计提跌价准备余额高达3.68亿元。犹记2021年，有棵树400店铺被封，导致大量存货出现滞销情况，为了加速资金回笼，其被迫通过线下渠道低价变卖。
▲图片来源于有棵树财报
与此同时，有棵树主营的3C电子、家具用品等品类产品技术壁垒较低，且尚未形成标志性独立品牌，因此在售产品附加值及品牌溢价能力较弱。
种种因素叠加下，有棵树一面面临存货高企之痛，一面忍受库存贬值之伤。
不过在一众铺货大卖逐渐“退环境”之际，也有这样一个异类，坚韧地在精品化运营的时代大流中逆行——易佰网络。
2022年，易佰网络在售产品SKU超过50万款，其中精品业务在售SKU数量只有338 个。仅亚马逊单一渠道，其店铺数量便高达777个。但与同行相反的是，易佰网络不仅没有被库存黑洞彻底侵蚀利润，反而助其母公司扭亏为盈。
这样一个不折不扣的铺货大卖家，为什么不会被巨额库存压垮呢？其抗压秘籍，便在于修炼数据化运营的内功，产品各个环节均依靠数据做出决策、系统辅助操作。
基于此，易佰网络搭建了一个IT系统，实现选品、采购、物流、销售、推广等全链路的数据化管理。以其研发的智能备货系统为例，能在5-6 个小时内完成上百万条FB 链接及库存、20-40多万个 SKU的全量数据计算，大幅提升了业务流程的运转效率。
库存管理，并不仅仅局限于备货环节以及存货管理上，而是从最前端的原料采购直至终端消费者，围绕整个供应链网络进行优化提升。归根究底，供应链分为物流、商流、资金流、信息流四达流，而易佰网络便是通过自研IT系统实现四流合一、四流灵活运行，不断深化库存管理能力。
大卖们的案例直观表明，存货周转率同企业利润呈正相关。优秀的库存管理水平，是维系整辆马车不断狂奔的内在驱动力。
整体而言，在行业的分岔路口，易佰网络选择一铺到底，因为坚硬的数据化盔甲赋予了其抵御库存危机的底气；而有棵树、跨境通则毅然转型，将更多砝码加注在独立站以及品牌上，但在沉重历史库存包袱拖累下，还没能找准真正契合自己的路线。
03 SHEIN：优秀的库存管理大师
沿着历史轨迹回首跨境电商二十多年，中国出海企业以低成本生产端为起点，靠海量铺货的流量思维收割海外市场。但现如今这一笨重的模式已追赶不上飞速更迭的消费需求，出海者们的战场开始从流量转移向供应链，最终抵达品牌。
在这样的趋势下，供应链的发展风向应该是更灵活、更迅速、更高效，以数字化赋能为驱动。这正是许多快时尚品牌所追求的——敏捷型供应链。
这意味着兼备端到端的数字化能力、透明化的管理系统、以及高效的生产渠道，由此快速洞察并响应市场需求，及时对任一链路的风险作出解决方案。
BCG波士顿咨询的研究指出，敏捷型供应链面临成本管理、质量控制、端到端协作三大挑战，而其解决策略，又涉及到三种模式：智能推式生产、快时尚拉式生产以及数字化DTC生产。
具体来看，智能推式生产核心在于将各个运营决策环节数字化，通过人工智能技术精准预测市场需求，通过在运营端分析库存水平、产品特性、消费评价等因素，最终形成精细化的订单参数，将产品推向市场。
而快时尚拉式生产则是快时尚行业的常见模式，即在新品上线之初，以数据和强大的物流网络支撑高频快速补货。通俗而言，便是将产品小批量投入市场测试，而后根据实际反馈迅速补货。举例而言，ZARA践行的便是这种模式，凭借灵活的供应链以及拉动式生产来降低库存，满足消费需求。
再比如，易佰网络也是类似的逻辑：对各个环节进行数字化处理，计划、开发、仓储等多部门同供应商紧密配合，最终贯彻“小批量、多批次、低成本快速试错”的管控策略，从而提升产品从开发上线、采购销售到库存管理的整体周转效率。
再论及数字化DTC模式：借力数字化生态和智能工具实时平衡产品供应与消费者需求，增强销售及价格竞争力。SHEIN可以说是一个非常典型的案例。
供需矛盾不断升级的大环境下，库存过剩成为快时尚行业的一款痼疾。而SHEIN给出了一个十分优秀的解法：打造柔性供应链，通过小单快反模式减少库存成本。
SHEIN通过追踪各地区的搜索和社媒趋势确定最受欢迎的流行元素，然后其全球设计团队根据这些信息进行设计，并迅速反馈至工厂。从设计灵感产生到第一个成品诞生，SHEIN只花费两到三周的时间。
市场反应将通过ERP系统实时反馈，如果销量可观，工厂端则继续追加生产。数据公司BusinessofApps发布的统计数据显示，SHEIN平均每天在其网站上添加大约2000个新产品。
SHEIN新加坡总经理曾在采访中表示，其“小订单和快速再订单”生产模式“建立在减少生产浪费和按需制造的前提下，能够比传统预测模型更准确地识别趋势和预测消费者需求.，因此可以显著减少浪费和库存过剩。
一项数据直观阐明了这一模式的优越性：同行业的平均未售出库存水平在25%至40%之间，而SHEIN已将其库存水平减少到个位数。
如果将SHEIN看作一棵枝繁叶茂的大树，那么强大的供应链是深扎于快时尚土壤上的根，雄厚的供应商资源共同构成了主干，小单快反+互联网营销的策略是其伸向消费者的枝，数字化信息系统则是串联起所有部位的脉络，而树叶与硕果则是其收获的消费者。
注：文/AMZ123，文章来源：AMZ123跨境电商(公众号ID：amz123net)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：AMZ123跨境电商
