【亿邦原创】日前，汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华(老方)，在公众号发布文章《茵曼老方：团队疫情期的“求生”经历》。
茵曼老方团队形容，战疫是“打游击战”。双11茵曼线上天猫增长了66%，毛利率同比上升5.9%；员工防疫保障、协同办公井然有序。
以下为文章全文：
疫情管控前一天，前脚刚出门去上班，后脚家里就传来被封控的消息；凑巧的是，当天公司园区也收到管控通知。
整个双11至今，公司同事一部分居家办公，一部分搬去了广州周边的非疫区。业务老大跟我反馈，他们已经找到的地方，可以集体办公，还能买菜做饭...
“跟时间赛跑”
同事形容战疫是“打游击战”。
我们直播的同学说，出行自由不自由不重要，能不能抢到在直播间销售卖货的“居留权”才是第一位。
像这段时间的广州疫情，团队根据每天发布的信息，结合案例是发生在社会面，还是管控区的数据，然后由集团职能部门、业务部门在各种小群大群里面相互研判（组成了一个防疫应对机制工作组）分析后面如何发展，制定应对策略。
具体操作包括，如何办公协同；直播间该安置到哪里；广告推广该做何调整，投放哪些省市；仓储物流如果出现堵塞，哪家快递公司可以发，哪些区域能收货，都做到了心中有数，所以不用我操心。
“求生，是敏捷避险”
老方认为，“避险”是一个团队的应变能力，是组织体系“敏捷”的体现。
近年来的疫情，很好的检验了我们团队，证明了我们在自转、应变、自循环的组织力上面经受了考验，业务目标进度没有滑坡，双11茵曼线上天猫增长了66%，毛利率同比上升5.9%；员工防疫保障、协同办公井然有序。
我们战疫的经验，其实从20年开始就积累下来。
开始是靠摸索，我大年初四跑到公司组织会议拉通、动员、打气。重点讨论在岗保障，供应链货期、研发进度、物流快递、售后服务该怎么调配。
打了样之后，各条线的老大会自己做出预判，后面甚至比我算得还准。
双11结束当晚，我发了一个朋友圈：勇往直前的精神，比业绩数字更重要！
以前双11过得提心吊胆，现在很轻松。可以把更多精力，放在明年计划目标和未来三年的整个增长路径和一些大的策略，以及年终的人才盘点等事情上。
我常常跟团队说，“没有经历过大战役、大危机的不是真正的汇美人。”这十几天，在公司内部，在微信群，我们有很多动人的画面：
不在圈内的人可能不知道，服装行业做的是“海鲜生意”，一年之中大比例的业绩产出在秋冬。所以，但凡不是管制区域且在政策允许范围内，布料市场都在急着应对客户的货期，追着下单、返单。
当然，任何做法都要遵守疫期管理，老方向来不提倡“盲目加单返单”。
“打不死的小强”
对于企业，“顽强”是一种能力，同时也是面对客户信任的交付。
很多同行和朋友也曾问我，当企业做到一定阶段，它的核心价值是什么？
我总结了三点：
被需要、被信任、利于更多人。
这几年，各个行业都遭受了不同程度的挫折，有的因为疫情，有的因为经营不善。背后其实是检验企业的基本盘：产品的创新迭代；即便成本剧增，你的产品品质不下降，你的服务不打折；你的供应商能按合同约定收到货款。
所以说“患难见真情”，大潮大浪后才知道谁在裸泳。
记得去年到河南巡店，我们一个店主当时跟我讲，如果没有茵曼模式的优势、总部快速组织切换到线上销售，自己可能要彻底失去信心。
当时别人家生意萧条，她经常跑到店里，打包、发货，给客户做售后…晚上开着灯在店铺里，一天处理几十个订单。
“锤炼自己的信心、决心”
当下的企业，“做大”的时代已经过去，“做强”才有更长的生命周期。
我们现在还是很小的一家企业，所以还要努力让自己变得更强，强大起来你才可能做正确的选择。
任正非说，要“把寒气传递到每个人，要活下来”。而我认为，要以热爱战胜恐惧。做什么事情热爱很重要，才能战胜一切恐惧，保持乐此不疲的状态。
给别人能量，就是为自己发电。
在大事件面前，每个人其实都很渺小；然而每个人的能量也可以很大--众志成城--影响很多人。做好自己其实相对容易，影响更多人很难，但一定有人能做到。
求生欲，是锤炼更强品牌生命力
茵曼已经从原来“依靠营销做业绩”，转变成“依靠品牌力增长”的阶段。
每一家企业属性基因不一样，增长不一定是必然的。
品牌驱动增长，意味着要更加重视用户经营，二次复购、价格稳定性，以及我们柔性供应体系、产品研发创新度这些方面。
我不主张大家“做轻”，反而要“做重”，只有“重”你的抗压能力，抗风险能力，增长周期才能更好延续，更有底气。
我们最重要的是柔性供应链，在江西于都，有一个14万平方的智能制造基地，已经做了3年，现在2000多人，按国际一线品牌的生产制造标准运营。
这几年，大家陆续看到有很多品牌、设计师品牌被淘汰；原因的关键在供应链体系管理。他们可能聚焦在一些小工厂，可以保证你的快，但货期可能无法保证，质量也很难给你保证。
所以说，求生欲是为了更好锤炼团队、组织体系、产品体系、业务体系的敏捷能力，锤炼更强的品牌生命力。
一、差异化是打赢仗的关键实力。
如果你随波逐流，就会面临着血淋淋的价格竞争--别人卖159，你卖139。
要想到每一年你的产品质量提升了多少、毛利提升了多少。所以我们不是盲目追求GMV增长，而是要追求高质量增长。
今年很多同行遭遇了业绩下滑，增长无力。前几天跟同行交流，他问我有没有经历过业绩下滑？当时是怎么度过的？
在我看来，下滑不可怕，关键是创始人不能慌，团队不能慌，要对症下药，跟看病一样。你把问题找对了、想清楚了，最后很多问题都会迎刃而解。
茵曼经历过两个下行时期：
一个是当时我做外贸，当时发现外贸利润从十多个点下滑到两个多点；第二早年快速增长，前几年经过一段日销下滑。
有了过去的经历过后，会让你更清醒看待GMV，有一张自己的“体检表”，究竟是虚胖赚吆喝，还是高质量的增长。
第二个是要复盘，每一个业务线团队要进行深度的复盘，找到下滑的核心原因。是利润下滑了，还是GMV或用户指标下滑。然后集中所有的火力，聚焦到一个问题，一年中聚焦1-3个重点战略，去攻破它，慢慢形成你的护城河。
二、构建不可复制的竞争力。
我认为做任何东西, 不是差不多就行。
你一定要做到别人做不到，甚至复制都复制不出来。比如我们集团的生活在左做非遗的传承和研发，李子柒都买了我们十几万的东西；还有很多影视剧、明星穿的服装都是直接买我们的款。
这个品牌到今天七八年，三项评分4.9分，高于同行50%以上，客单价是线上品牌排前列，客户复购率超过70%。产品大量采用传统手工艺，手工刺绣成本很昂贵，蓝印花布、香云纱等等；用了很多传统手工艺市场，想仿都仿不到。
所以说，真正好的东西总是相对很少。把产品做好做透，做到别人做不到，你才有可能有竞争力，才有可能有立足之处。
后记：
广州经历这十几天，一切都有条不紊在改善，只是严重的区域情况还比较严峻。但从另一面看，这里的人其实心态都很平和，该做核酸做核酸，该配合管控，老老实实呆着…
只是在焦急的等待，早一天解封…
送大家一首歌 让我们共期相见！
文章来源：亿邦动力
