从10年前的投身者寥寥，到2019年开始的投资热潮，再到2021年中投资者开始重新评估风险并谨慎对待……消费投资经历了引人注目的起伏。“消费投资遇冷”似乎成了当下外界对消费领域的共识，甚至一定程度上开始撼动行业信心。
但在弘章资本看来，消费投资从来不是缺少美，是缺少发现。
弘章资本认为，所谓的变化只是因为在高歌猛进的上半场过后，消费投资进入了下半场，并回归了常态。而中国消费领域中，还蕴藏着大量没有证券化的细分领域“隐形冠军”。
“站在20年维度上，消费在中国一直是稳定发展的，总有好公司出来。”弘章资本创始合伙人翁怡诺表示，拉长时间跨度看消费好公司，它是非常持续增长的，而且可以走得很远，所谓消费投资有冷到热、热到冷的过程，但站在产业角度并不明显。
翁怡诺指出，大消费不一定会爆，但一直都在稳定发展。如果一个生意短时间跑得快的，但往往也会掉得也很快，而大消费就是那个起得很慢但持续增长的长期好生意。
弘章资本创始合伙人翁怡诺
日前，弘章资本进行了一次内部交流会。结合弘章资本多年来消费投资的经验，翁怡诺分享了自己观察消费领域的底层逻辑、当下消费企业寻求长期发展的要素以及对消费整体趋势的判断。亿邦动力整理了弘章资本翁怡诺的内部分享，供读者参详。
以下为交流内容整理：
我一直在消费领域投资研究第一线，在过去几年里，看到了许多很有意思的现象，2012年我刚开始创业的时候，大家对消费没有那么多的关注，当时都在搞平台型互联网项目。
后来消费慢慢热起来了，圈子里人越来越多，觉得新消费特别猛，之前投资互联网的GP，都认为消费又是下一波“互联网”。大消费池子深，总容量比其他行业领域大，且很多企业仍处在传统阶段，抱着“所有品类都值得重做一遍”的理想，投资人与创业者都期望?能在各个细分品类中见证新品牌的崛起。
但2021年下半年开始，又是一个分水岭，媒体开始质疑现在消费是不是不行了，很多GP又转去投资硬科技和医疗。对于这个问题，很多人有自己的视角，我们在一线的视角可能会更全、更完整、更真实。
一、站在20年的维度 重新认识投资的冷热和终局
我想说的第一个角度是，消费是一个非常庞大且多元的概念，消费从来没有被真正定义过，有人说的是品牌，有人讲是平台，有的则是零售，都没有完整的理解，消费是一个很泛的东西。那我们弘章对消费的定义是什么？
弘章把消费投资分为四大块。
第一和流量有关，零售、连锁、电商；第二是产品型，包括知名品牌和优质供应链，我们把品牌和供应链是拆开的，供应链制造也是很大的机遇；第三是消费科技与服务，具有独特的技术壁垒以及服务能力提升运营效率，赋能企业打通并整合线下/线上运营体系，服务业有很强的ToB属性，有很大深挖价值；第四是消费医疗，消费和大健康医疗的交集领域。
这就是流量、产品、服务的演化路径。过去十年来弘章的投资布局，就是按照这样的进化路径展开的。
最初弘章资本出名是投资布局中国零售连锁领域，我们投资了包括家家悦、钱大妈等，并在中国的零售超市行业有很深产业基础，在渠道端拥有很多的资源。跟线下的诸多接触中，因此我们很喜欢连锁，有很强的开店认知。
后来我们投资布局到了品牌端，品牌里面我们属于偏好供应链投资流派的，弘章认为未来商业进化是具有“弱品牌”和“弱链接”特征的，投资选择并不会唯品牌论。我们在决策里更倾向于有科技壁垒的供应链，这是我们与很多其他投资机构的差异化点。这里的供应链指的不是指物流配送供应链，而是科技壁垒的生产供应链。
这二三十年中国为世界创造了什么价值？站在最宏观的视角，中国逐步形成了一个优质的超级供应链体系，唯一的一个大国能够从航母到袜子全都能做得好，形成中低高各种维度的供应链能力，成为世界的商品枢纽，中国成为了世界工厂，而且制造水平一直在进步，从低端一直做到高端，全部囊括了。
中国对于世界的价值创造，是基于中国的超级供应链对接了境内外的流量变化。对外就是近几年特别热的跨境出海，对内涌现出了很多品牌，新品牌的涌现的背后也是优质供应链的崛起的主要原因。
在十多年之前渠道流量、信息媒介都很集中，大部分人的媒介方式只有电视。但今天媒介是非常碎片化的，入口很多。然而现在供应链端出现集中化趋势，由于国家政策、环保要求，一些中小型工厂消亡了，而超级制造供应链崛起了。
商业的逻辑是不断迭代的博弈过程，毛利也是由博弈关系决定的。品牌强的时候，经销商就弱势。如果依赖经销商的话，那就是渠道强了，品牌端就不那么强势了。
我撰写的《新品牌的未来》这本书中就提到一个简单的道理，新品牌是高度依赖于超级供应链和流量成本的。
品牌是借助流量红利起来的，新品牌成长的天花板比较低，大多数依赖电商流量崛起的新品牌竞争太内卷，不能够持续健康增长，如果没有流量红利，往往很快就被限制在某个收入规模。
所以品牌本身是一个结果而非原因，我们提出一个重要的概念：“品牌是一种认知效率的结果。”而品牌创建的过程就是认知效率形成的过程。从这个角度来看，品牌商本身的强势度，这十年趋势是下降的。
我们在跟消费创业者接触中发现，五年前年大家都在关注天猫淘系流量运营，后来大家想多了解直播电商，随后转战到了抖音流量，到今年大家反而想了解经销商网络是如何构建的，这是一个有意思的轮回。
曾经的流量红利，使得新品牌的壁垒并不高，新品牌快速涌现现象也说明它一定是壁垒不高的。所以在过去3年中，弘章并没有乱出手投资所谓新品牌，反而我们在这些年中系统性布局的优质供应链都成长得很好，基本具备走向资本市场的规模和收益水平。
那我们认为的商业竞争的终局是什么？
放在更长期的视角看消费类企业，往往是ToB、ToC都要做的，品牌商的终局一定是多品牌化的，因为单一品牌都是有天花板的。
然而这里有一个关键成长路径问题，叫“打牌的次序”，比如做有些新品牌是先从电商起步再建供应链，还是先做供应链为别人做代工起步再做自有品牌？
打牌次序和路径的选择极为重要，是企业经营的核心能力，实际上关乎到企业资源的配置能力。过去两三年新品牌创业太多，确实太拥挤了。
弘章的投资主线就关注两件事：“投资于变化”以及“挖掘隐性冠军”。
目前投资中性价比最高的就是找隐形冠军。但做这件事是有壁垒的，如果你在产业里扎得不够深，是找不到隐性冠军的。弘章非常愿意支持这些隐形冠军，它们很多不在融资市场上，所以很多项目是我们弘章独家投的，而且估值也比较合理。
站在20年维度上，消费在中国一直是稳定发展的，总有好公司出来。
所以消费类项目显得没有那么“快”，但拉长时间跨度看消费好公司，它是非常持续增长的，而且可以走得很远，需要我们有长期价值投资的耐心。而有些平台型的生意，是会在短时间吃完未来的增长。
所以媒体上觉得消费投资有冷到热、热到冷的过程，但站在产业角度我们觉得并不明显。大消费不一定会爆，但一直都在稳定发展。如果一个生意短时间跑得快的，但往往也会掉得也很快。而大消费就是那个起得很慢但持续增长的长期好生意。
二、坚持底层逻辑并找准投资点 “优先把钱给不缺钱的人”
投资的竞争力要“命好”，命好并不是玄学，弘章的投资是有底层逻辑的。
首先，长期坚持以研究驱动，研究创建价值，价值驱动投资，基于研究与预判，对行业有深度的洞察。
其次，基础的东西才会长久，基础的、民生的、长期的。我们会关注站在未来十年时间，要投的这个品类和生意还在不在？很多产品都会被迭代掉，总体我们喜欢相对不变的特质，不喜欢高度流行和波动。
我们对周期很敏感，包括经济周期、政策周期，比如医药、教育是受政策周期影响会比较大。
我们喜欢市场决定的东西，所以我们的投资“有点接地气”，不那么时尚，衣食住行用里的“吃和用”是我们过去布局投资的主要领域。
再进一步去挖掘，我经常要问团队，一个生意为消费者创造什么价值？底层意义是解决了什么级别的消费者需求？比如调味料，提供的价值是美味，它能让食材变成各种风味的美食而满足消费者的味蕾。比如某个产品解决的是安全，那它就是绝对的刚需。还有能解决人的便捷和懒的需求，都是刚需，因为消费者的主权在无限放大时，人往往会越来越懒。
追究生意建立在哪种价值创造上，如果是底层刚需性的，我们就喜欢，反之容易迭代的我们就会比较担心。
未来五年我们依旧会专注在消费上，以及延伸出去的“消费PLUS”。比如大健康、科技，包括服务业。随着未来社会发展必然发生的，就是服务会越来越贵，而商品制造能力越来越强后产品毛利空间会趋于缩小。社会的服务价格现在是被低估了，服务的价值创造，在成熟社会会更高。
举例现在有趣的现象是，高学历的人情愿送外卖也不做制造业，外卖虽然很累，但可以到处跑，体验上比封闭的空间更好，这是一种人的价值观的变化，站在未来十年二十年，人会越来越追求自我独立性与自由度。
我们在研究新兴服务业，其中一个不可避免的趋势是人口的老龄化，未来能提供服务的人越来越少，而社会需求服务比重却越来越大，于是服务机器人，这种智能和技术的共体，会替代人的部分工作，技术趋向于智能，这就是服务业背后的科技升级。
消费不仅仅是品牌，未来是以消费为内核，增加更多与服务、科技等交集的地方。
前面提过，弘章的投资主线是两件事：“投资于变化”以及“挖掘隐性冠军”。
一是关注于变化，新人群、新消费、新业态、新技术，中国消费永远不缺变化，永远在迭代，人的需求在变化，品牌也会有迭代的逻辑；二是“隐形冠军的挖掘”，这是我们认为在中国更大的投资机会，中国这么大的内需底层，这么大的下沉市场，会有很多隐形冠军是不融资的，但大家不知道它在哪里。
这两种策略本身只是配置比例的区别，我们会挖新玩意和隐形冠军。根据竞争格局，当大家都在搞新品牌时，我们就找隐形冠军。反之亦然，当投资创新消费赛道不拥挤的时候，我们会更愿意挖掘创新的机会。
我们在研究视角是非常自豪的。弘章在过去十年时间已经研究了大量业态，基本上覆盖了各个细分业态，已经完成阶段性积累。但我们仍然还是保持持续洞察，跟随市场变化。
当一个现象级的产物出现以后，留给我们投资判断的时间是有限的。看项目时，只能看到当时这个时间横截面的状态而已，但事物其实是一直在动态变化的，我们可能并不能判断清楚它的变化。所以投资不是一个时间横截面的研究，而是要跟着它本身的迭代，寻找到合适的投资点。
对于未来有大机会的赛道，现在不适合不等于未来不适合，所以关键赛道领域要保持持续的跟踪。弘章清晰的意识到这一点，并不断的增加复盘的投入，在几个关键赛道领域，我们一直保持着持续迭代地洞察。
投资于变化和隐形冠军，在底层上是并不矛盾的，其实是一个事。做到一定规模且有良好成长性的消费企业并不缺钱，大部分投资机构往往没有充足的理由说服企业接受投资。怎么能把钱给不缺钱的人，是投资的核心竞争力。
我们的标准是“优先把钱给不缺钱的人”，那如何把钱给到不缺钱的人，这是需要长期在产业里面浸泡，花大力气去研究，做足够垂直的事情，就要比所有的综合性基金更加垂直，产业视角更加深入，朋友圈也应该比别人的更广更深入，并给予企业更大的价值创造，这就是我们弘章的核心竞争力。我们最喜欢的项目，只融资一轮就可以了，不需要A、B、C、D轮，而我们恰恰就是进入那唯一一轮的投资方。消费领域优秀企业大部分本身不缺钱，所以不需要这么多融资轮次。
消费投资有三个阶段及四个出手点：
第一个是孵化阶段，我们目前主基金是不太做的。
第二个是成长期，分为两个分类，一个是成长早期，它的目标项目画像是2到4亿收入，有可能有利润了也可能还没有，这个阶段我们会配一点，但不是重点。我们主要投的是成长后期，主要画像是6到10亿收入，对应有七八千万的利润，每年能保持25%增长，这是弘章喜欢的阶段。项目有核心壁垒，满足我们性价比高的要求，能达到六千万利润意味着不太缺钱，生意很好。我们喜欢看现金流好的公司，已经有隐形冠军的特质。
这个阶段企业融资的原因往往是竞争格局变化了。基本的供应链、营销问题都解决了，而十亿收入是特别难跨越的阶段，很多企业止步于此。行业里有一个特征，单品牌过十亿收入是一个里程碑。达到十亿之后，巨头开始进入市场，竞争格局的演变会趋于恶劣，所以说十亿是个分水岭。这个阶段我们要做的就是帮助它冲击下一个目标20亿。
第三个阶段Pre-IPO，这时的企业有二三十亿收入，两三亿的利润，我们投资这个阶段，就是企业的估值不能太离谱，不能有一二级倒挂的现象，Pre-IPO时其实就是一个算账问题了。
三、从社会变迁出发看消费 洞察是一切的起点
投资从长期看是宏观产物，抬头看路很重要，除了微观运营的细节构成，还有对世界观的看法，这些看法洞察是所有东西的起点，比如我们对消费者的洞察。
在8年前，弘章启动了对老人人群的研究，即银发经济，这是对未来宏观观察的重要视角。当55后变老、60后退休，会带来很大的消费行为变化，他们是改革开放的受益者，再往前的老人则支付能力要较差一些。
消费有两要素，一是有支付能力，二是有时间。比如在高端社区开店不是好生意，因为住户都很忙不会逛店。回迁房就不一样了，那里的住户有钱有闲，喜欢逛店。有钱有闲的老年人群是消费金矿，而且他们需要有一定的品味，不完全是为了便宜。
又比如中老年的社交问题。因为孤独是绝对的刚需，去购物中心观察消费人群的年龄结构，很多是中老年人，他们要聚会，而不是一人食，下午茶是重要的社交场地。这个现象很像日本，我们要从社会变迁去看消费，老年人花钱还有一个重要的因素，就是补偿心理，背后也是有各种机会。
当少儿培训教育被双减政策打压，中老年人的兴趣班快速发展，政府办的老年大学一位难求。新人群的变化会带来新的品类机会，对宏观人口、社会学、家庭结构的变化，会带来很多投资思考。
又比如我们7年前就开始研究的宠物赛道，从人口结构来看，有老龄化的孤独刚需，以及情感链接寄托。在原来大家庭时代，人的情感寄托在于家庭组织成员上，父母夫妻子女是情感链接稳定的方式，而从大家庭时代走到小家庭时代后，包括年轻人越来越多的独居状态，情况就出现变化，但情感寄托依然是有需求，只不过人们将人和人的情感链接，转移到了宠物身上，宠物对人有着稳定的、确定的情感寄托回报。
宠物的增量也和人是不一样的，养宠物从一只到多只的决策成本不高，我们认为目前宠物的渗透率还不高，当宠物也进入老龄化了，它的渗透率才会高，而且宠物产品的品类增速会超过人，发达国家都进入老龄化，这是共性的问题，这就是宏观视角落实到项目挖掘的过程。
四、成为“赋能方” 做有实业属性和运营能力的机构
站在未来五年的维度，弘章会变成一家什么样的机构？我提几个关键词。
第一个是专业，弘章的底层是专业机构，我们做的也是服务业，服务于被投企业和出资人。
第二有深度思考和认知，我们代表了有深刻洞察能力的机构，能把市场里隐形的价值挖掘出来，我们不太关注别人关注的，而是关注有长期价值的事情。
第三个是创造长期的合伙人机制，能够以灵活的方式长期存在，合伙人能超越普通的股东关系，弘章的理念是用企业家精神思考，用合伙人方式共建。
我的理想是五年后，我们还能具备实业和投资两种功能，不仅是投资者，更是有实业属性、有运营能力的机构。
我们是很重视投后管理的，我干这个行业22年，投资的技术含量越来越低，且交易条款本身并没有什么技术含量。但可以拆解一下投资的重要角度。
第一是预判性研究，预判研究是你可以看到别人没看到的东西。但现在投资的人多了，大家都在做研究，你能看到多少别人看不到的？这个事儿越来越难，就要更加细分和深度的研究体系。
第二个技术含量是项目转化落地，背后是人和人的信任、建立合作关系，而不是缺钱，有些项目能投进去是实现了信任的转化，信任的构建是特别困难的，知道一个好项目并不难，但搞定它特别难，特别是有七八千万利润的成长型的公司。
那我们凭什么能拿下项目？
能够提供增值服务，今天的投资者已经从研究比拼到投后管理比拼，弘章所投的”隐形冠军“体量规模都不小，因此很在意投资机构的资源与赋能能力，而这恰是弘章重点构建的壁垒，即投后管理系统构建。
我们把投后管理服务拆分了很多功能，建立了一套“七步法”，从定-发展战略，立-企业制度，调-组织架构，搭-管理团队，带-团队队伍，创-企业文化，分-享成果激励，帮助企业实现转型最终实现增长和破局。
比如很多公司都缺品牌，包括品牌升级、品牌投入的方法论，无论什么级别的公司都可能缺，我们会帮忙找到品牌的人才或是推荐合适的第三方去做服务。还有比如就是找人，包括人力资源的各个维度，如何找性价比高的人才。
比如开店的人有连锁化复制的需求，百店如何到千店、加盟商的介绍、系统化选址、数据化智能化等。我们有很多的工具包，用功能维度去服务，包括打造单店模型、品牌维度、营销定位、渠道对接等等，都是价值链条里非常有痛点的方面。比如对品牌方而言，我们在渠道端有很多的资源，比如商超便利店，都是非常需要的。
还有就是给创始人做“心理按摩”，企业都有顺境困境的时候，困境一般都大于顺境，发展都会有瓶颈，这个过程中创始人会很痛苦。比如各个开店模式都试过了，但不敢赌到底选哪一个，这时往往要有有经验并信赖可沟通的人，决策就是找信任的人去推一把，需要有人和他商量。包括上市的问题，也不是一帆风顺的。
消费企业总体比较草根，重视营销，会“卖货”但不会管理，要对上市的规范性的深刻理解，涉及到系统管控能力、数据中台、数字化程度、数据颗粒度，能不能符合上市的要求，这时都会有认知误区。而此时只有在股东会上，我们一起用产业思维同频思考，和他一起去理解这门生意，包括布局策略等等。心理按摩包括了价值观的碰撞，以及对非理性心理波动的安慰等等。
作为赋能方自己要有稳定的框架和价值观，这个层面的价值输出代表了高水平的投后管理。
在三年前《新零售的未来》一书中，我提出了“资本企业家”的概念，以基金的方式，在相对垂直的产业领域进行投资布局，同时深度参与企业运营——不仅做财务投资，同时进行产业运营，这是资本企业家的底层逻辑，也在弘章一直在践行且将长期坚持的投资方法论。
未来会出现这样一种企业家，即资本企业家，他不再依赖于过去长期的资本积累，而是通过外部过剩资本的强力支持，直接运营有相当规模的企业，但依然立足于长期的价值创造。所以在5年前弘章开始做控股型实业，我们的感悟是“坑”特别多，所以我们更能理解创始人的难处。我们希望投资不仅增值，还要创造一定的价值，这是我们做控股的原因。
在实业方面我们也发现了相匹配的机会，当中国第一代创业者都老了，不再想以创始人身份留在企业，就会出现财富传承的机会，而弘章也不甘心于产业赋能的投资者角色，所以站在财富视角与站在运营视角上，差异化是很大的。在精力有余的情况下，我们还是会尝试控股机会的。
我们对产业理解越深刻，就更多地会赋能到组织结构的调整，包括我们投后的职业化团队的建立，以及针对性的青年投资人培养计划，有一年时间学习投资研究，随后会派去被投企业，做流程再造的工作，待完一年半之后，可以留下，也可以回到弘章。我们希望为消费行业培养一批懂研究、懂投资、懂企业的未来领军人才。
目前明显看到大部分基金对大消费领域开始回避，市场情绪比较低迷，我们对于逆向市场非常敏感，这将是最好的投资布局的时间。更重要的是那些优秀的企业，往往都是通过逆势的时候反向扩张成功的。所以我们对当下的消费投资机会反而很乐观，项目估值都很理性，预计今后几年将是弘章资本成立以来，无论投资金额、投资项目数都是最多的时代。
五、Q&A精选：如何判断社区团购、连锁业态、元宇宙？
1、如何理解有科技壁垒的超级供应链？
所谓“有科技壁垒的超级供应链，如何理解“超级”？它在整个价值链条里有一定的垄断性、有一定的科技壁垒，但不一定是硬科技。
举个例子，中国服装行业里市值最大的品牌是海澜之家，但如果加上B端公司的话，那应该是申洲国际，十几年来一直处于增长状态，是一个服装领域的超级供应商。它的壁垒是什么？这种壁垒往往不是低价和规模效应。这类企业的特质，往往是能经受得起突然的流量冲击，某一款式突然爆单了，他能够快速追单，而小工厂就崩溃了。
超级供应链就很柔性，能抗大流量冲击，它的周围有产业集群，它能组织整个生产供应链去为品牌方服务。很多品牌是愿意和它合作，不是因为便宜，这恰恰就是一个壁垒非常高的事情。
流量端和供应链端并不平衡匹配，这是个常态，电商起量工厂爆单，因为它无法在单位时间满足这么高的生产需求，这个难度是非常高的。从供应链的角度，最好是平滑柔性的，但规模又要能出量，这个是矛盾的。
“超级”就是代表柔性能力，顶得住流量冲击，包括工艺材质、上游的研发上，这些构建了超级供应链概念的来源。
超级供应链往往带有差异化的要素，甚至有些超级制造公司还能实现对上游的控制。比如调味品里的产品，To B比To C大，To B占了65%。超级供应链企业往往在原料端已经进行控制了，比如某一种辣椒深加工，能控制上游农民的种植过程，这就形成了一个独特的壁垒。
站在宏观视角看中国商业结构，中国的连锁化率比较低，标准化程度还是低。伴随连锁化程度不断提升，供应链会提供更标准，更安全的食品，这样品质才会有保证。所以越是连锁化，就会越依赖供应链。海底捞的背后有上千的供应商在服务，它构建了整个生态，消费者端体验到的越丰富，背后就会有很多供应链在发生作用。
从长期看，中国的连锁化率在提升，To B的受益价值会更大，且B端不需要消费者教育投入。而To C生意是要花钱做消费者教育的，营销就是教育消费者，但消费者的习惯有时是很难改变的。当然一旦消费者被改变了的话，市场领导地位就是你的。
2、如何判断一个生意是流行还是朴素？
我们的话题体系里，不说新消费这个概念，既然说到“新”消费，那就要对应老的东西，但老的东西在它那个时代，又是最网红的，最新的。所以只是时间维度拉长了，所以我们弘章不做这样的区分，创新就是基本的生存状态，只是一直在迭代的过程。
我们不会说一个具体的生意是新的还是旧，我们判断投资机会的基础是从品类逻辑去看。比如烘焙，烘焙整体是一直存在的，是穿越千年的东西，这个长期存在的品类是基础。比如唐饼家的饼，我们为此考据到了唐朝的胡饼，它是从西域传来的，在博物馆也有记载，有历史遗留的印记，但至今仍不断迭代。变化本来就代表创新，我们不喜欢无中生有的品类，流行的东西可能不够长久。
还有一个角度是投资的可叙事性和可验证性，越早起的项目，越需要大的可叙事性，比如咖啡，我们可以用可叙事性表达：“凡是喝茶的民族都会被咖啡占领的”，这使得咖啡的市场变得很有想象的空间。但用可验证性来说，咖啡店的单店模型，投资回报、可复制性等都是要验证的。一般早期项目可验证会少，都会放大可叙事性，而后期的项目可验证性就会更加显性，无非就是两者的权重关系在企业发展中是在变化的。
3、如何正确认识连锁化的扩张逻辑与规律？
我们在连锁企业成长路径时，经常会说到的拐点的问题，往往某种模式是有天花板，包括门店数量的天花板。比如一个高度依赖于购物中心的高端业态，我们很快能测出其上限，中国有8600多家购物中心，算上每年增速，这个品牌业态的天花板，可能就是2500~3000家，这就是从选址的可获得性来判断。
还有就是直营和加盟，直营是自己的管控体系，到一定阶段会涨不动，因为组织会跟不上，所以就会有阶段性天花板。而小店模型到一千家也可能就涨不动了，于是要从直营改成加盟，这样才能快速复制。
再说餐饮连锁，休闲餐在单一城市，50家就到头了，而且会出现亏损店，因为足够的密度会形成自我客户分流。一个地方做透了，还要验证它是否是具备跨区域能力的，因为中国人的口味太丰富了，各地的风味差异大，所以很多餐饮是区域性的。但有一个味型是全国都能跑通的，就是辣，能形成全国复制性，因为它是成瘾性的。
至于扩张节奏上，没有所谓好坏，这除了认知问题还有组织问题，如果组织能力跟不上的话，开店快也会关店快。还有融资节奏，在组织没有跟上的情况下，拿了融资的钱用来快速扩张，所以其实很多企业不是饿死的，而是“撑死的”，融资后才是痛苦的开始。经营企业是节奏感的问题，是打牌次序的问题。
4.如何评价咖啡赛道？
弘章对咖啡研究很深，我们为了研究走访了全球的咖啡市场。
我们认为，咖啡最后的收益来自于供应链，价值创造过程最大的是烘焙，咖啡背后是有超级供应链的。而场景端怎么教育消费者是有不同流派，有门店模型、机器模型，咖啡机变成咖啡PLUS，使得咖啡无处不在。
成瘾性的产品需要长时间去教育消费者，所以在中国，咖啡市场刚刚开始，当下真正有咖啡文化只有上海。星巴克用标准化咖啡教育消费者，形成第三空间，随后向更高维度的等级发展，比如咖啡的风味、果香，以及大大增加的形式感、艺术感、文化调性，这就进入了精品阶段。而到了精品这个阶段，就不再是连锁化生意，咖啡文化越深刻的地方，就越不是连锁，甚至是反连锁的，所以会出现无数小品牌，门店不多，但会强调豆子的精品程度，所以终局咖啡是供应链和品牌的生意。国外还有一个是商用咖啡机流派，有很强技术含量。
我的预判是从长期看，咖啡市场由于竞争加剧，场景端往往赚不到钱，更多是因为情怀，最后挣到钱的都是供应链。
5、如何看待社区团购？
社区团购的逻辑是数字化驱动的供应链体系，它给予小店数字化的工具，使其可以售卖原本没有的生鲜，它符合零售的所有特征，它的巧妙之处在于，通过小B获客。但问题是供应链与小B关系是否长久，烧钱补贴时消费者觉得便宜，在小B端完成交付，除了额外的收入，小B耗费多少精力，也影响他是否继续合作。
还有一个问题是，没有补贴时的自然留存不高，和B2B时代一样，用户会连多个app，哪个没有补贴哪个流量就下降，消费者没有稳定的习惯沉淀，只在乎是否便宜。
那社区团购的产品为什么会便宜，因为很多生鲜类的品质等级是非标的，比如水果，质量较好的水果通常在大型的超市里，比如永辉、家家悦等超市，他们先拿掉有限的高质量货源后，剩下的就进入流通批发市场，社区团购往往就是从批发市场拿的打折品，所以两者实际品质的差距是很大的。消费者买过一次后对比出了品质的区别，可能就不会再买第二次了。
社区团购就是零售生意，它是一城一市之战，很难形成全国化，因为本地化的供应链很难建设。如果在一个地区供应链很强，可以有机会形成阶段性的效益。
6.如何评价很多品牌尝试元宇宙？
元宇宙是应该更丰富的虚拟场景，消费决策来自于场景的信任变现，老一代消费者看到门店，会形成信任转化，那电商就是图文信任转换，往后又是视频，你相信场景，就形成了信任转换购买行为。元宇宙是体验性的虚拟场景，它塑造一个相对稳定的沉浸式场景，有虚拟世界的规则，未来会有商业转化的布局，但目前太初级了，构建过程很漫长，商业逻辑并没有现实落地。
7.如何做好老品牌的升级？
老品牌的价值在于原来就有基础的品牌认知人群，老品牌换新，是先唤醒这部份人，但品牌换新的度也要把握好，不要让这些忠实的消费者看到一个不一样的你，以为是一个新的品牌。虽然焕新但一定要一眼认得出是你。
还有就是组织的问题，很多老品牌越做越小，沦为礼品公司，就是组织的认知问题，因为太坚持古法，所以没办法规模化，越坚持手艺活，就变得小生意，要回到工业化时代的拼成本效益，否则就会受不住生意，变成“遗产”。
这是组织的认知问题，所以老品牌新做的核心是团队需要重建，此外老品牌缺乏的东西还有很多，包括供应链、数字化、渠道构建、电商运营都要重构，其实等于在重做一个新品牌，但它有老用户的认知基础，这是老品牌拥有的价值，而做新的东西，很难快速形成消费者认知。
唐饼家已经有近20年品牌历史的“老品牌”，通过弘章重新调整运营团队，加大供应链能力，特别是对品牌内核的深度挖掘，把唐风礼仪国潮经典作为品牌升级要点，形成了系列精致唐风的新产品线，线上线下一体化运营，实现了一年100%的高增长。
附：
弘章资本创立于2012年，是中国知名的大消费领域私募股权投资专家，长期坚持研究驱动加上价值创造能力，在成长型、Pre-IPO、中小型并购投资交易拥有多个成功案例。
弘章资本关注中国新消费升级换代、线下零售新时代、新消费人群和流量碎片化将重新定义新消费品牌等机遇，持续对大消费领域内的新品牌、新零售、新技术、新服务及新业态进行前瞻性投资。投资案例包括家家悦、蓝月亮、钱大妈、德尔玛、紫燕百味鸡、宝鼎天鱼、汉朔科技等多家知名企业。
弘章资本创始合伙人翁怡诺，拥有20年股权投资经验，长期专注于大消费领域，拥有前瞻性洞察，著有《新零售的未来》及《新品牌的未来》，是公认的消费行业专家。
文章来源：亿邦动力
