线下生意的游戏规则正在被改写。
一方面是各种业态的相互杂糅和新场景的不断涌现，另一方面是整个行业的博弈明显提速，全方位的竞争，已经容不得创业者再慢慢复制。
这样的变化导致创始人的产品、系统、流量等各种能力被前置，让很多人无所适从。
面对日益复杂的玩法，创始人如何屏蔽噪音，抓住行业更底层的依凭，集中发力？如何更本质地理解新零售和新连锁的逻辑演变，从容面对越来越多的变量？
“大家不要想多了，数据化不是最着急解决的核心问题，零售之战是格局之战，怎么把实现区域密度流量垄断才是核心目的。”
近日，浪潮新消费?弘章资本新零售闭门会在上海举行，20多位消费创业者参与，围绕新零售和新连锁的各个维度，进行了近四个小时的深度分享和讨论。
其中，弘章资本创始合伙人翁怡诺围绕零售和连锁生意的本质、行业最新变化的一些底层逻辑，以及创业者身处变化之中如何自处等问题进行了深度分享。
翁怡诺从事风险投资和私募投资20多年，曾担任中金直投部执行总经理，所投资多家公司在A股和香港市场上市。
于2012年创建的弘章资本，主要专注于大消费领域的投资、并购，投资案例包括家家悦、蓝月亮、钱大妈、德尔玛、紫燕百味鸡、宝鼎天鱼等。
以下节选部分精彩内容，与大家共享。
今天跟大家聊聊新零售和新连锁，这俩个概念其实不是一件事。我们好多都是干连锁的，只不过大家觉得好像不沾一点新零售不太好，所以满世界都是新零售。
但它们的内核不完全一样，大家一定要区分清楚。
零售的SKU一般特别多，而且基本不是零售商自己造的。这种日常生活商品的大的聚集，导致它有一个核心的生存之道是什么？区域流量垄断。
垄断的背后是集大规模，集大规模的背后是供应链挣钱，而不是门店挣钱。原来我们讲零售都有两个逻辑，第一个是场景端，第二是供应链端。
其实由于极致竞争需求，零售商都慢慢在放弃门店这块的利润。因为零售是有平台属性的，跟互联网一模一样，所以它会产生极致的竞争。
也就是在规定时间里，谁能先把这场战争打完。我们原来有一句话叫做“近战即死战”，把隔壁邻居搞死才是零售的核心目的，跟我不挨着的城市短期都不是竞争对手。
它的模型就是要把一个地方的流量垄断，最后在集大规模的基础上靠供应链挣钱。这跟互联网导流的集客逻辑是一模一样的，只不过电商全部都是数据化的。
所以新零售跟传统零售的区别是什么？核心区别就是全面的在线化和数据化，或者说在流量端的思考上，开始有了数据化和用户留存的意识、手段。
过去大家卖会员卡只是为了拿点现金流回来，今天做会员用户私域，大家是要数据，要跟消费者之间做互动和链接。
第二，大家都在尝试做到家，到家短期看实际上是很难挣钱的。但当消费者习惯改掉的时候，你会发现再不做就来不及了，所以亏钱也要做。
这个时候，谁做到家就很关键，如果毛利太差上来就死了。无限战争的核心是谁的钱是长钱，未来是属于上市大平台企业的。
这就是有限游戏跟无限游戏的差别，其实一般的创业者手里的棋是有限游戏，但如果你碰的是别人无限游戏的生意，就会很痛苦。他不想收，你就没有终局，基本上倒在路上是常态。
所以零售的生意无论是投资还是创业，都需要考虑阶段性终局，它是一个以终为始的逻辑，大家千万不要站在0，想到的是别人的10，你必须想到100。
第三，我们还有一个研究思路很有意思，就是每一件事情都要看它的时机和地缘。零售是有格局之战的，所以跟地缘高度相关。
很多男生可能都玩过一个游戏叫“三国志”，第一步选君主的时候，你选哪里就很重要。
如果你上来选刘备在徐州就完了，刚把夏侯惇打走，后来刘表来捅一刀。你能力再强，也始终在疲于应付，没有任何休养生息的机会。
干零售也是一样，都不是水平高低的问题，甚至零售商的水平都不用很高，只要在地缘上比你隔壁邻居强就可以了。
在发展的过程中，只要干掉隔壁邻居，你躲在低线市场慢慢搞都没问题，所以我们说零售之战是格局之战，地缘因素决定了很多东西。
最初你在哪里选址出发，就决定了你最后的命运。上海、北京、广州、深圳，就类似于我刚才说的“徐州”，在这些地方你永远是被分流的，永远有更有钱的人是拿预算在跟你竞争。
这就是门生意的一个先天性问题：你可能什么都对，但是投资强度不对，如果你这一把下去钱不够，就是死。
你说我做得很好很精细也没用，站在格局博弈的角度，数据化这些还不是最重要的，怎么把现金流的账算过来，不死才最重要。
跟零售相比，连锁是有品类逻辑的。比如火锅食材类是最近大家看得比较多的，水果也是一类，这种SKU都是某一大品类的快速复制模型的商业模式我们称之为连锁。
连锁也是一个规模效应的事情，所以最重要的两点就是：
第一，单店模型是不是足够强。道生一、一生二、二生三、三生万物，只有“一”足够强的时候，你才有二和三，才能扩出去。
第二，可复制性。大部分的连锁，今天来看都是两个运营套路：一是直营模型，二是加盟模型。
总体来看，直营的空间有限，我们现在看到的，能够形成气候和品牌专业性的连锁都越来越倾向于S2b2C模型，它整体的规模效率要高于直营。
这也跟整体的竞争环境和时机有关，早年大家一般都是做直营慢慢搞，但竞争各方面都出来以后，就容不得你慢慢搞了，需要做更快的复制。通过小b端的复制肯定是速度更快，规模更容易起来的。
S2b2C大家其实听多了，它跟加盟的差异是在于赋能的深度。
简单来说，S2b2C本质上是在线化的赋能，我是要能管控到末端的，甚至小b拉来的C是拉进品牌方的私域，品牌方可以运营这些流量，这是它跟过去简单的加盟模型理念上的差异。
另外，不同品类的可复制性，以及本地化供应链之间都是有平衡的问题的。有些东西它就是非常本地化的供应链，你杀到一个地方，就要去那里建相应的东西。
所以连锁除了要快速复制，整体上还有一个趋势就是越来越变成供应链驱动。
今天在讲整个零售和连锁大逻辑的时候，我觉得会有一个新的认知：
过去这件事的进阶维度是从产品打造到系统打造，最后才是品牌阶段。但今天在新的连锁玩法里面，“品牌”已经被拉到了第一的位置。
比如刚刚大家提到了很多关于餐饮零售化的思考，其实就是品牌再次变现的问题。因为餐饮本身就是个新品牌，还谈什么零售化呢？
不过就是把已有的品牌认知快速地转换成消费者的购买，是把品牌变现。
但餐饮和零售的运营逻辑完全不一样，门店经营服务业是一套，卖货是另外一套，无论是进零售商超、分销，还是做电商，都是流量运营的逻辑。
所以今天大家的很多问题，都是能力边界被前置造成的。原来我的能力边界可以慢慢搞，但今天好多生意都变成了极致竞争。
包括这一波比较成功的新品牌，像完美日记、德尔玛，它们的底层能力就是流量运营，高效率的电商运营用户，规模起得很快。
你慢慢铺经销商渠道的话，没个3、5年是搞不出来的，因为人跟人的链接还是慢的。为什么大家都在做电商？因为电商已经变成了一个入门级的能力，而不是什么高水平的东西。
差异就在于你迭代的速度。因为流量变化很快，找到一个ROI好的媒介，或者是新的平台，琢磨出那个方法论，就能变成一个起点。
所以今天做一个单品干20亿、30亿的时代已经很难复制了。大家都是上来先切一个细分的小东西，才干了1个亿的电商就开始快速扩品类。
你还慢慢地定位说不能扩，要搞个20年，都是过去式了，大家现在都不是这个打法。
所以今天的20亿是凑出来的，每个东西2个亿，凑10个就变20亿了。
今天很多品牌都是这样的小爆品攒在一起，因为相对来说，你要做一个超级大爆品的难度是非常高的。
但它也有一个好处，就是有可能可以组一盘货撑一个线下场景。所以在线下开店不一定是为了单店模型，很多品牌可能就是为了露出。
这里面就会发现，大家做品牌的手法跟思考，都发生了很大的变化。原来你得先练刀，变成第几级的侠客，今天上来就是十八般武艺都得会，所以对创始人的要求也上了一个台阶。
慢慢的我能看到一种融合的大趋势，零售跟连锁之间的边界在模糊，品牌跟卖货的边界也在模糊。
一些做的好的超市，本身也是个餐饮公司；而餐饮也在不断地增加零售化，把品牌二次变现的可能性。
当然由于竞争，今天的消费者越来越挑剔，导致大家都在往回走到产品跟供应链端。说白了就是优质、颜值高的产品，天然地吸流成本低，吃的东西尤其如此。
在很多能力变成基础能力以后，大家会发现回过来还是在产品能力，所以供应链的价值其实一直在提升。无论是哪个领域，都是这样一个大的逻辑。
当然，今天还有一个好玩的视角，就是IP赋能。因为今天品牌越来越弱，很难再做出大品牌，然后大家又做了很多小品牌，所以整体来看，品牌的价值在下降。
当你做了一个新的东西，不管贴你自己造的各种东西，大家都是没有认知的，所以还不如贴个变形金刚IP。
IP变成了相互的流量借势，背后就是全民卖货，大家都越来越痛苦，越来越借助于分散化的媒介。
包括自提和团购，也属于每个人都能卖点东西，越来越不往单一门店效率上去思考。
所以整个大零售，因为越来越碎片化的流量，总体上很难再集中到一起。整体往后看10年，我觉得越来越难做成一门大生意，形成品牌信任的难度始终在上升。
当然，生死还是会不断迭代。
注：文/翁怡诺 ，公众号：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
文章来源：浪潮新消费
