总的看：从2013年开始，从上游的生产端，到下游的零售端，几乎所有的行业领域都出现了一些问题。
（一）
这几年，几乎的所有的生产企业都在出现问题，业绩出现了较大幅度的下降。可口、宝洁、雀巢、娃哈哈、康师傅等一些大型企业问题更突出一些。
据有关报道：可口可乐2017年的全年营收仅为354.1亿美元，同比下跌15%；到了2018年，营收又跌到了318.56亿美元，同比下降10%。不仅营收在下降，属于上市公司股东的净利润在2018年只有12.48亿美元，同比下降高达81%。
据有关介绍：这几年娃哈哈的营收下降了三分之一以上，由2013年最高峰时的近800亿，下降到目前的500亿左右。康师傅的营收也由13年的730亿，这几年持续下降，减少了三分之一左右。
目前看大多企业都进入低速增长期或者负增长期。
零售一端的的问题也比较突出：外资退出：麦德龙、家乐福、大润发（相当于外资）等企业已经先后完成股权转换，退出（或变相退出）了中国市场；一些大型内资零售企业或收缩市场区域或陷于连续亏损或已经转手退出了，包括华润万家、人人乐、联华超市、武汉中百、山东银座等等。
并且，目前大多零售企业都面临来客数的持续下降，平均行业来客数下降的速度是每年在5%左右。
目前从分品类的行业领域看，除了很少部分行业领域外，大多行业领域出现了整体行业的下行。
包括乳品、酒类（白、啤、红）、饮品、传统休闲食品、保健食品、家电、服装等等。
尼尔森数据显示，2019年全年牛奶销售额，从2015年的150亿美元降至120亿美元左右。
1月19日晚，东阿阿胶发布业绩预告，2019年全年预计亏损3.34亿元至4.59亿元。相较于2018年同期的盈利20.8亿元，下滑幅度超116%。
中怡康数据：2019年前3季度，家电市场全品类零售额为6527亿元，同比下跌6.82%。这是自2012年家电市场出现负增长之后，延续了6年的低增长，再一次出现负增长。其中彩电、冰箱、冰柜、洗衣机、部分小家电，已连续多年陷入增长瓶颈。而被誉为家电领域最后一块战场的——厨卫家电，也于2018年和2019年，无情地出现负增长。
这里面有几个关键点：一是大企业的数据具有一定的代表性。我认为像宝洁、雀巢、可口、娃哈哈、康师傅、华润万家、家乐福这样的大型企业有较大的体量，在行业具有较广泛的代表性，因此，他们的数据变化具有行业代表性。他们的数据变化，不只是一个企业的变化，而是代表了一个行业在发生的变化。
二是从整个的有关行业数据变化看，目前大多行业领域是整体行业性的问题。像现在很多行业是整体的全行业下行，是普遍的行业性问题。包括像饮品、方便面、乳品，以及零售行业，是一种行业性的普遍问题。
在这种行业普遍性的问题面前，必须要从整个行业的的角度去做出系统性的分析。出现了普遍性的行业问题，就可以说明目前的行业存在问题，是整体的行业模式面临转型重构的问题了。
（二）
罗列了以上这些数据、信息想说明什么问题？主要是想表达在当前的环境下，企业如何看清所面对的环境。看清环境，才能做出正确的决策，正确的决策，才能指导企业实现长久地发展。
基本的行业观察看，从12年行业见顶，13年开始出现下行，已经延续了近7年的时间了。虽然19年一些企业出现止跌，或开始出现小幅上涨，但是从大面看，行业还是处于下行态势。连续7年的下行也已经可以说明，整个的行业面临转型。7年的时间，已经是一个比较长的时间周期了。
并且，目前具有广泛行业代表的大企业大多都已经出现问题。并且已经很多是整体行业出现问题。
从这几个节点集合到一起，怎么看行业？我的观点：目前大多行业领域已经到了需要深度重构的时期了！这么多的企业出现问题，很多是行业普遍性的整体下行，并且已经延续了7年时间了，都在说明行业需要转型重构！！！
我认为这是当前大多企业需要对形势做出的基本判断。要先把现在的形式判断清楚，判断清楚形式，才好做出决策，才好下定决心。
转型--老模式解决不了根本问题：讲转型，就是一个模式的转换问题。转型就需要用新模式创造新机遇，老模式一定解决不了当前企业遇到的问题。
并且这个转型，一定需要系统化的模式、方法、工具的变革重构。
这几年，观察很多企业面对当前的问题，还是在原有的模式基础上去找方法。大多还是从产品一端去找突破。譬如很多的品牌商在不断做产品创新，很多的零售商也把重点还是放在产品一端，但是始终没有实现根本的突破。
如果确定是整个的行业转型，一定需要找到根本的变革模式，找到颠覆性的创新方法。如果按照原来的思路，用原来的方法可以解决一时的问题，难以从根本上解决转型问题。
所以，面对转型，企业一定要下定决心：从模式重构一端去找到新的转型方向。企业不能再犹豫，不能还是在原地打转。一定需要彻底转换新思路、变革新模式、创新新方法。一定需要在变革当中找到新的机遇。
转型--不能等：等是没用的。行业已经延续7年的下行周期了。任正非的观点：当下经济转型，企业面临的是全面的、整体的、巨大的结构性冲击。“过去企业遇到困难，通常的办法是减库存、减成本，熬一熬，希望就能熬过去，但现在不行了”。传统的办法已不能应对转型挑战。
其实，转型一定是给企业带来了非常重大的新发展机遇。特别是深度系统化的转型，特别是模式、方法、工具的系统化转型。
企业一定不能只是把转型当成挑战，需要高度重视转型所带来的机遇。所有企业之所有能不断实现跨越式的发展，大多都是在新一轮行业转型时期，能够率先看清未来的转型方向，抢抓机遇实现了快速发展。
当然，这一轮转型没有可以照搬的模式，因为这一轮的转型是全球性的。包括宝洁、可口等所有企业都在摸索之中。但是，在移动互联网发展已经走在全球前列的中国，需要中国企业，结合当前中国市场的特点，摸索出更加超前的转型模式。
所以，如果讲转型就不能等，转型时期关键看企业抢抓机遇的能力。再是等也没有用。因为现在所有企业都在摸索。企业需要结合自己的实际，摸索出一套符合企业实际的转型模式。
（三）
整体的行业转型时期，企业的当家人需要思考什么？变！就是要思考变革。转型就是需要从变革之中找到新的方向。
当前，对企业的当家人来讲，不能犹豫、更不能彷徨、也更不能心存侥幸。7年了，已经试过了很多的方式，不能再犹豫从根本上重构新的企业模式这一转型路径了。目前，新的转型方向已经基本清晰，就是围绕新的消费需求变化，围绕当前新的市场结构变化，围绕着移动互联网链接带来的新的市场环境变化，去重构新的企业模式。不管企业当前处于何种状态，即便是目前还有一个不错的发展，但千万不要心存侥幸，要看到大企业普遍性面临的问题，看到整个行业性的在面临一些新的问题。如果你是用新的方法、模式推动了当前的企业发展，那还值得庆幸，如果你还是用原来的模式在走，千万不要盲目庆幸，不要认为大企业解决不好的问题你就能解决好，千万不要认为家乐福退出了是他们不会做超市了，家乐福曾经是我们所有中国零售企业的“老师”。
转型时期，企业的当家人需要如何思考？主要就是要从重构角度去思考变革。对这一轮的行业转型，一定是颠覆性的变革。许多的传统模式将被打破，传统的方法将要改变，许多传统的工具将被创新。
大的转型将会围绕两个方面：一是由经营商品中心转型经营人为中心。二是由传统失联环境下的营销、运营模式转型链接环境下的营销、运营模式。这个转型都是对企业以往传统模式的颠覆重构。企业需要由以往的商品价值最大化，转型顾客价值最大化，企业需要彻底摆脱以往失联环境下的营销模式，转型适应移动互联网链接环境下的链接营销和运营模式。
因为环境的深刻变化，企业的大多传统模式、方法、工具需要颠覆重构。
所以在这一轮转型过程中，企业的传统“电梯”思维不行了，需要树立“攀岩”思维，需要去不断摸索新模式、新方法。
转型时期，企业当家人需要从哪些方面思考变革？
一是组织。传统企业组织是不具备支撑创新发展的企业组织模型。但是，现在在很多外部不确定因素影响下的企业变革，特别需要创新的支撑。再是对传统企业来讲，现在所面对的是一批不断创新的互联网企业。他们能在一年中多次变换企业组织模式。当然他们每一次变换都是围绕业务模式的创新。
所以对传统企业来讲，当前比较紧迫的是转换企业组织。要想实现转型发展，必须要先把企业组织转换成具备超强创新活力的企业组织。
组织能支持创新、包容创新、推动创新。同时企业的创新能够形成自上而下的创新与自下而上的创新高度融合。并且未来真正创新型企业一定是更多来自于自下而上的创新，每一个组织成员都能够成为创新的源泉。
二是老板要亲自组织变革。本轮企业转型，一定需要老板亲自组织，老板能够深刻认识当前及未来的行业转型方向，紧密结合企业实际，系统化的组织好企业的全面转型。
一次大的变革，如果没有老板的亲自组织导演肯定是不行的，因为有一些模式只有老板才能确定拍板。
三是从技术一端去做出突破。中国已经成为数字化社会，未来企业的运行一定会融入以数字化为主体的模式之中。整个企业运营变革的核心就是数字化技术改变企业的管理、营销、运营模式。
就像很多企业改变生产效率的主要手段是实现了生产的自动化，未来数字化环境下，改变企业整体运营效率的一定是数字化模式，实用技术改变企业的管理、营运模式。
所以在这一轮转型过程中，一定需要用技术去改变效率。重点是用好在线化链接技术，把企业的各个要素实现在线化链接，用在线化链接产生的数据，结合当前在逐步成熟的算法，逐步形成智能化管理模式。
未来的企业组织管理模式、营销模式等各个方面一定是实现以技术为主体的运营模式。
企业一定要在技术改变企业模式、改变企业效率方面作出重点尝试。
总之，当前的各种信息都在说明目前行业、企业已经处在一个关键的转型时期。转型就是要变革重构新模式。面对转型企业必须要抢抓机遇。
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