【编者按】O2O的火热毋庸置疑，半年间资本暗涌，千树万树梨花开。自O2O得到广泛的市场认可后，越来越多的草根团队选择北上创业，且初期都将争夺焦点集中在了一线城市。
据亿邦动力网不完全统计，截止目前，仅在上门按摩这一垂直领域中，全国就有三十余家创业团队，这其中超过二十家都驻扎在北京。
快速圈地、抢占市场份额的通用玩法带来的是集体补贴狂欢，创业团队的融资消耗甚为快速。这其中，小创业团队首当其冲，迅速掉队；而跟上补贴队伍的团队，也未有赢态。这也成为了目前O2O市场中存在的一个极大的隐患。
在这种形势下，亿邦动力网认为，O2O领域创业者能否快速建立分公司体系，将业务拓展到全国市场，会成为后期能否突围的一个关键。
传统行业进行区域扩张时效率很低，一方面因为限制颇多，另一方面则由于牵扯成本复杂，导致启动周期过长。与传统行业相比，互联网行业效率则要高很多，但周期仍按月起跳，一、两个月实属正常。
但在快速发展的O2O市场中，若放任竞争对手在全国其他市场野蛮生长一个月，就会将自己置于一个非常被动位置，跟不上速度的团队只能坐以待毙。
据亿邦动力网了解，上门按摩O2O公司“点到按摩”自2014年10月以来，在半年多的时间内已陆续开通北京、上海、杭州等7个城市的服务。尤其是在近三月内已连续迈入6个城市，全部零成本投入，从确定开通城市到成功启动服务平均只需七天。
点到按摩创始人何流向亿邦动力网独家分享了他们“零成本七天冷启动”分公司的方法，主要从技术系统建设、全国联合两方面来解释这一打法。
点到按摩创始人何流
以下为何流的自述：
一、 技术系统建设
作为互联网创业公司，如果只是大谈创业故事和地推铁军，是一件非常无趣的事情；这些低门槛手段，很容易被竞争对手批量复制，一起陷入同质，让用户感到杂乱而反感。因此，越来越多的O2O优秀企业也不再仅限于业务创新，开始投资技术储备。如Uber与滴滴近日较力的重点之一也是技术比拼。
基于上门按摩的行业特性，点到按摩针对区域扩张研究出了“三角系统”，我会分别从用户、销售、供应链端建立标准化模型三个角度来阐述。
更深层次意义在于，利用这套标准化系统，即使分公司团队的水平参差不齐，都能根据这套系统做出正确决策。
1.精准用户画像，快速冷启动
在项目成立初期，我们每次地推都会精确到具体的办公楼层，了解清楚每户租住公司所在的行业、白领属性后再进行推广，然后还会对转换来的用户进行属性分析。经过半年的用户消费数据迭代，现在我们对上门按摩的目标市场已经非常了解。
因此在分城市的冷启动中，我们不需要铺量地去商场、超市门口做体验，而是精准地去目标聚集的地方，花较少成本就能转换大量种子用户。另一方面，完整的用户体验非常容易获得用户认可，很容易产生二次转换，并且自主进行口碑传播。
对比来看，如果团队每到一个城市都需要泛目标地从零开始铺量，未免有些劳民伤财且事倍功半。
2.智能派单系统，灵活调节人本效率
在企业初期的发展中，供应链和销售端的平衡尤为重要。不少企业就因为供应端的规模限制，在打法上不敢迈大步而落后。而智能派单系统通过调节人本的使用效率，让销售端的发挥空间更大，最高可以使峰值服务单量提高40%。
这也就意味着，在同一个订单量下，企业需要储存的技师时间库存大大降低；而在同样的技师人数上，最高服务水平还留有40%的增长空间。
在点到的58懒人节大促上，我们就是使用BI系统对日订单水平、技师服务人数、每日人均极值进行监控，从而对订单的增长速度做出预测，将1.5万订单在10小时全部消化。
点到按摩订单热力图
3.库存管理，招聘调节器
我身边有不少企业案例在决定招聘时都是临时拍脑袋，既没有预警机制，也没有供应池，最后的结果自然也不太理想。
库存管理是通过计算技师“工作饱和度”实现实时检测；通过设立饱和度阙值，只需观看实时数据，分公司便能自主调整策略——饱和度过低就拉动订单增长，过高就加速技师招聘；整体让技师的使用效率保持在合理比例，收入稳定在合理范围。
二、全国联合战略
上一套模型基本保证了在团队建设上，分公司成员能以最少的试错成本快速成长。
而区域扩张另一个很重要的层面，就是把推广、运营的成本标准降到最低。同样扩张一座城市，如果投入的成本比竞争对手低，那么节省下来多少资金就可以再投入多少。
因此在扩张的基础策略中，创业者尽量勿以土豪身份烧钱买速度，尽量保证零成本扩张才能长治久安。这才是商业可复制的本质。
那么，如果想要把城市扩张的成本掌握在可控范围，创业者需要尽可能地拉动全国联合资源。
点到按摩城市打点图
零成本获取订单
我们四月与58到家达成战略合作，紧接着独家接入了小米生活和58平台；仅仅58+赶集一个月就有五六亿的用户，借助平台在全国巨大的流量入口和品牌效应，分公司获取初始订单的难度大大降低。
零成本建设供应链
除了用户引流，58+赶集还是中国最大的招聘入口。在技师招聘阶段，同等时间内，竞争对手有100份简历，而我们能拿到10000份简历；同样的招聘数量，我们的淘汰率更高，要求更为严格。
与此同时，58有非常全面的分公司资源，很多公共资源都不用再进行建设，直接使用即可。除此之外，在培训学校、人才协助、销售团队等方面，我们与58的合作基本免除了供应链成本。
零成本扩张市场
从第一天起，我们从未放眼在一个索马里的游击战争，我们一直在考虑整个太平洋。
从项目初期发展到现在，我们一直有意识地放长线跟全国性企业达成合作。之后每开通一个新城市，这些合作企业的分公司便纷纷主动要求合作。
这种关系不是只有总部带动分公司，而是只要任何一个城市发生对接，其他城市都能迅速跟进。这样一来，每块区域不是一个独立的小湖泊，而是整体打通互相引流，形成一片海的力量，一倍的力气能形成数倍的效益。
点到按摩各地分公司开展业务
用收购完成插旗有时并不可取
内功“三角系统”+外力“全国联合”，我们正是凭借这样的体系迅速完成了对全国市场的占领，而并非通过收购完成插旗。
通过收购的方式进入一个区域市场不失为一个可取的方式，我们也对所有优质团队都保持一个开放的态度，但目前不会轻易收购。
一方面，大多寻求收购的小公司源自经营不善，需要接盘。这种收购价值颇低，即使低价买断，但紧接着就需要付出巨大的精力和成本去打破原来的体系，重新培训。而把一个松懈的团队忽然收紧，这个管理难度和执行结果可见一斑。
但如果把现有的技师人员、团地成员全部更换重建，那么这种扩张收购就更显得毫无价值了。
当然也有不错的创业团队，迫于资金断流寻求收购。但问题是，收购不一定能照本买来现有的团队和用户。被收购企业原来有自己的服务文化和价格体系，现在把这些全部清空，换成截然不同的服务体系，老用户流失是必然的事情。
另一方面，收购后重新任命管理人员非常常见，因此团队内部还要经历一次不小的震荡。通常情况下，这种方式付出的精力已经远远超过了从零开始组队，何况还得搭上至少几十万的资金。
如何实现区域化扩张只是一个方面，我们研究出来的打法也不一定具有普适性。但需要明确一点，虽然业务创新、营销是不可或缺的把式，但更需要闷头在家修炼的是看不见的内功，我们所在的O2O行业里尤甚。
在补贴战争里，人海肉搏只是僵持战术；而决定胜利的，是烟雾后拿着新武器的人。
文章来源：亿邦动力网
