在哈萨克斯坦阿斯塔纳，一家仿蜜雪冰城的奶茶店正在当地市场悄悄走红。
“这家门店卖的东西和蜜雪很像，价格也不贵，但味道一般，生意却很好。”在阿斯塔纳生活的华人张妍向「创业最前线」表示，进店消费的大多是本地人，华人并不多。
她感觉，支撑这家“山寨店”生意的核心逻辑并非口味，而是供给稀缺——当地奶茶店数量极少，在几乎没有同类竞品的小城市消费环境里，平价新式奶茶本身就具备吸引力，门店无需排长队也能维持稳定客流。
同一时间，蜜雪冰城也在哈萨克斯坦加速落子。
早在2025年4月，蜜雪冰城阿拉木图首店开业，首月营业额就超过43万元人民币，本地顾客占比一度达到七成；到2026年7月，有自媒体走访报道蜜雪冰城在哈萨克斯坦已布局超过50家门店，其中，30多家正在营业。
但竞争并不会因为品牌光环而自动消失。
当模仿店恰好提前抢占了当地消费者对平价新式奶茶的需求窗口，蜜雪冰城作为本地的后来者，仍需通过产品、价格和本地化运营重新赢得消费者。
更现实的背景是，即便跳出亚洲的语境，霸屏纽约时代广场的蜜雪冰城，并不能完全掩盖国内基本盘的压力。
2026年上半年，蜜雪集团全球门店数逼近6.4万家，营收152.16亿元，同比仅增长2.3%；净利润23.19亿元，同比下滑14.7%，主品牌店均营业额出现双位数下滑。
门店越开越多，单店效率却在下降，下沉市场加密空间收窄，海外门店也在经历阶段性收缩。对蜜雪冰城而言，真正的考验也不再是“还能开多少店”，而是当规模红利见顶后，如何让每一家店重新变得更好卖、更赚钱。
01 加盟商苦于“自己打自己”
“蜜雪已经没好位置了，区域经理劝我开幸运咖，说是同集团，这片区域没有幸运咖，开了就是独家。”这是当初钱奇入局子品牌的初衷。但入局之后，等待他的不是增量，而是蜜雪体系内部的互相厮杀。
钱奇算得上蜜雪体系里的资深加盟商，2022年入局蜜雪，赶上品牌扩张红利期，早期门店一年出头就能回本。如今他手里攥着多家蜜雪旗下品牌门店——一家蜜雪、两家幸运咖，还有多家福鹿家（现打鲜啤品牌）。
他主营的蜜雪门店开在学校旁，堂食是基本盘，去年他门店生意还处在高位，下半年，距离他门店仅400多米的位置开出一家新蜜雪，客流直接被分流。
在县域市场，这种内部内卷早已常态化。
钱奇举例，他所在小县城，一公里长的夜市里一口气开出3家蜜雪，且同属一个老板，“你不开，别人就过来开。”
区域保护名义上是300米，现实中900米范围扎堆三家蜜雪已是常态。商场点位更是内卷到极致，不少商场还未正式开业，沿街商铺的蜜雪招牌已经落地，大型商超、夜市每隔三四百米就能见到雪王招牌。
做大规模，是蜜雪集团之所长，从2019年底的7000余家门店，到2021年底的两万余家，再到2026年的6.4万家，蜜雪集团用六年多时间将门店网络扩张了八倍。
门店越加密，单店收益越薄，团购券、外卖平台30%高额抽成进一步压低实收，加盟商感叹，生意几乎都是在为总部卖物料。
让加盟商们更为在意的，是加盟雪王旗下的多品牌，不仅没能成为加盟商的第二增长曲线，反而互相侵蚀。
最让钱奇抵触的，是蜜雪向存量门店推现磨咖啡机。过去，蜜雪咖啡采用咖啡粉过滤，如今升级现磨咖啡，物料体系与幸运咖同源，同集团两大品牌直接正面竞争。
幸运咖CEO潘国飞曾说，幸运咖做现磨，蜜雪用咖啡粉，两家“互补而非竞争”。
但2026年初，蜜雪拿出10亿元专项资金补贴加盟商引入全自动咖啡机，咖啡现制方式由“鲜萃”变为了“现磨”，咖啡豆更换为30天短保鲜烘豆，牛奶升级为冷链鲜奶。截至6月底，全自动咖啡机已覆盖超6000家蜜雪冰城门店。
在加盟商眼中，这套升级并非可选，而是带有强制色彩，“不上咖啡机，区域经理就频繁上门，门店稍有问题就考核罚款。”
改造投入同样压在加盟商身上——咖啡机首付3.3万元，原价7万元，如果日均无法卖出40杯，加盟商后续还要补缴3.7万元。也正因此，几乎他所有熟悉的蜜雪加盟商，都不愿意上这套咖啡机。
“咖啡粉”的蜜雪正在消失，“互补”的故事也就讲不下去了。而同为蜜雪旗下，幸运咖的经营状况也难言乐观。
“幸运咖千万别再开，开店一年多，连房租都没能赚回来，更谈不上回本。”钱奇对「创业最前线」坦言。
假期旺季，他的幸运咖门店月营业额能冲到21万余元，但实收仅14万。扣除七八万元物料货款、每月一万五的房租、一万五六的人工成本、五千元水电，再算上日常物料损耗，忙活一整个月，最终到手利润仅有几千元。
算完各家门店的盈亏账，钱奇计划在今年年底至少关停三家门店，每个品牌只保留一家门店继续经营。
蜜雪冰城依靠“开店即增长”的粗放扩张时代，已然落幕。
02 高层的“新故事”
门店内卷、加盟商盈利承压的现实之下，蜜雪冰城已经完成高层换帅，试图以供应链改革、产品升级，讲述一套关于高质量增长的“未来”新故事。
2026年3月，蜜雪集团正式发布人事调整公告，创始人张红甫卸任CEO，转任联席董事长，原首席财务官张渊接过帅印，成为蜜雪集团新一任操盘者。
新管理层提出“晴天修屋顶”的战略思路，集团发展逻辑由此调转船头：告别过去疯狂跑马圈地的扩张模式，将重心转向存量门店深耕与产品品质升级。
产品端与供应链端的系统性改造同步启动。
2026年上半年，蜜雪推出“真鲜纯”原料升级计划，改造贯穿采购、生产、物流全链路。
截至6月底，蜜雪在国内布局六大生产基地、31座仓库，配送网络覆盖全国33个省级行政区、超300个地级市；物流体系也从过去以常温为主，向着常温、冷冻、冷藏多温区协同的模式迭代升级。
反映到消费者看得见的产品端，蜜雪冰城的棒打鲜橙等果饮，原料从耐储存的常温果酱，切换为对储运条件要求严苛的冷链复合果汁、果丁与果肉；五六元价位的咖啡，制作工艺由“鲜萃”升级为“现磨”，咖啡豆更换为30天短保鲜烘豆；奶咖所用奶源，也从常温奶换成冷链鲜奶……
在管理层的构想里，供应链升级能够强化产品竞争力，缓解行业同质化内卷。然而，这套自上而下设计的宏大战略，传导到一线加盟门店，呈现出的却是另一重现实困境。
更新鲜的原料、更短的物料保质期，对应的是更高昂的仓储与物流成本。当集团高举供应链升级大旗时，身处链条末端的加盟商，却在为每一杯茶的几毛钱利润挣扎。
“物料成本大概涨了10%，主要集中在几款高频使用的货品上。茉莉花茶一箱就涨近500元，杯子也涨几十元，偏偏杯子这类耗材消耗量巨大。”有加盟商向「创业最前线」反馈，成本切实上涨，但在实际使用体验上，物料品质并没有感知到明显提升。
供应链升级带来的成本抬升，首当其冲承受压力的便是加盟商群体。
而集团旗下子品牌福鹿家，同样暴露出难以回避的经营短板。
“加盟门槛低，20万上下即可落地小店，店面小的甚至不用20万，但生意极度依赖夏季夜市，到了冬天单日销售额仅有两三百元，连人工都覆盖不住，物料成本居高不下，杯子、单个袋子成本都要一块多。”钱奇透露。
一边是集团新帅描绘的品质升级，另一边，却是加盟商直面的原料涨价、耗材高企、淡季亏损的生存难题。
转型的红利尚未来临，但转型带来的成本压力，已经由加盟端先行承担。
03 美国卖出“喜茶价”，仍难回本？
国内市场正陷入转型阵痛的蜜雪冰城，将增长希望押注到海外，不过北美市场的拓荒之路，同样布满现实考验。
美国纽约法拉盛街头的蜜雪冰城门店，偶尔还排着10多人的队伍。这是一家今年7月新开业的蜜雪冰城，它位于法拉盛华人区主街的繁华地段，一个月的租金不菲，大约需要3万美元（约合人民币20万元），单项租金就能抵扣国内的加盟费用。
开业之初，这家门店也迎来了它在海外的高光时刻，前来尝鲜的食客排出了几条街，为了喝一杯奶茶甚至不惜排队等候半小时。
有网友发帖吐槽，那几天点蜜雪外卖，上午11点下单，下午5点才送来，是他在美国等得最久的外卖。而2个月后，这种火爆正在逐步归于平静。
好在，新鲜感褪去，留下一波愿意复购的人群，小椰就是其中一个。
她向「创业最前线」展示了一张图片，单手托着3杯蜜雪冰城，其中有珍珠奶茶，也有橘色的果汁。
“蜜雪冰城10点开门，我上班前来不及买，就多囤了几杯第二天喝。”不过谈及味道，小椰觉得和国内相差不少，但原因说不上来，她猜测或许是因为原料的变化。
“买它主要是因为便宜，别家8美元一杯的奶茶，它卖4美元，直接便宜一半，这个价格还要啥‘自行车’。”小椰说。
另有在美国生活多年的消费者向「创业最前线」表示，美国奶茶的价格段在6-15美元都属于正常，而蜜雪冰城的大部分产品不超过5美元。
在法拉盛蜜雪冰城门店的菜单上，「创业最前线」也发现，当地一杯柠檬水的售价是1.99美元（约合人民币13元），大杯珍珠奶茶售价4.99美元（约合人民币33元），原味甜筒1.19美元（约合人民币8元）。
虽然这个价格比国内贵了不少，奶茶甚至卖出了“喜茶价”，但在当地的奶茶中仍属于“地板价”。
值得注意的是，定价依然亲民的雪王，在美国的选址却格外“高调”。
目前，除法拉盛门店外，蜜雪冰城的美国首店开在好莱坞星光大道，另一家门店位于曼哈顿唐人街，这些繁华地段与国内蜜雪冰城“农村包围城市”的下沉打法相差甚远。
从事奶茶品牌出海的相关从业者Leo向「创业最前线」指出，通常一个国家或地区的首店都会选择一个地标点位，比起盈利更看重的是打开知名度，属于品牌必要的市场投入。而美国的开店模式本身就属于高成本投入模式，这一点在加盟费用上就有所体现。
9月19日，蜜雪冰城合作中心公众号发布10月美国加盟招商会预热，在报名表中，蜜雪冰城提及的加盟条件中有一条为“资金充足，计划投资预算40万美金（约合人民币268万元）以上”，这一数字投入需要卖出20万杯柠檬水才能回本。
而在国内，加盟一家蜜雪冰城的费用为21万元起（不含店面租金、转让费等其他费用），二者差距悬殊。
“这个投资有点高，”一位申报了美国蜜雪冰城咨询的加盟商向「创业最前线」表示，海外开店申报较为复杂，筹备周期也长，美国市场的加盟费用相较国内开一家奶茶店的成本高很多，她还在观望比较。
不过，在蜜雪冰城的出海大本营东南亚地区，选址策略、投入成本都变得“冷静”了许多。
公开资料显示，2018年9月，蜜雪冰城率先在越南河内开出海外首店。2020年3月，挺进印尼；2022年1月起，海外拓展加速，品牌陆续进入东南亚11国和澳大利亚、日本、韩国。
截至2026年6月30日，蜜雪集团品牌门店覆盖17个国家，中国内地以外门店数量达4378家。东南亚作为海外主阵地，越南、印尼门店数量均已过千。
在东南亚地区，蜜雪冰城的选址路线与国内较为接近，多为平民型的购物中心、步行街，或是校园附近。同时，加盟费用较美国地区也出现明显下降。例如根据今年6月的政策，在越南开一家蜜雪冰城的投资费用约17万元，如持有大学毕业生身份，则投资约10万元就可以开。
与此同时，蜜雪冰城旗下咖啡品牌幸运咖于去年确定出海策略，首选第一站也是东南亚地区。2025年8月，幸运咖在马来西亚开出首店，随后拓展至泰国等地。
Leo向「创业最前线」指出，新茶饮出海首选东南亚受多重因素影响，这一地区的地缘优势使得品牌考察市场较为容易、物流时效性更高；此外，东南亚地区约有4000万华人，占全球华人的近7成，扎根当地的华人也对新茶饮有较高的接受度。
尽管美国市场的高举高打与东南亚地区的深耕规模组成了蜜雪冰城出海的两种镜像，但路线差异背后都在回答着同一道出海命题——如何保障规模扩张的同时维持单店利润空间，而其中的解题关键正藏在供应链中。
04 扩建的海外仓储与“阉割”的菜单
接近蜜雪冰城的王梓告诉「创业最前线」，蜜雪冰城出海初期，被尚未完善的供应链拖了后腿。
“刚起步的时候，蜜雪在海外没有仓储，也没有合作的物流方，无论是供应链还是负责团队都在打磨起步阶段，导致原料时常断货。而现在这种情况有所好转的原因，是蜜雪冰城已经在多个海外地区建成了自己的仓储体系。”他表示。
公开资料显示，2024年9月，蜜雪集团就已在越南、印尼、马来西亚、泰国四国搭建本地化仓储，运营7座自建仓库，总面积约6.9万平方米。至2026年，蜜雪已在海外9国建成本地化仓储配送网络，越南、马来西亚部分门店实现冷链覆盖。
这一举措带来的落地效果是显著的，曾经原料断货的情况明显下降，但并未完全消失。
王梓称，不常用的原料依旧存在断货风险。比如上一款新品，一旦新品销量超出预期，就容易出现原料周转不及的问题。
为此，蜜雪冰城在菜单上做了部分“阉割”。以泰国的幸运咖为例，当地的菜单仅保留了国内复购率高的爆款，SKU降低到30多款产品，另外不同产品的原料复用率可以达到60%-70%，从而进一步减少物料损耗。
王梓向「创业最前线」表示，蜜雪冰城的原料通过海运的方式运送到东南亚的泰国、马来西亚等地，漂洋过海一个月抵达当地自建仓，再调派至各个门店。
“从国内运输到海外的周期比较长，有些原料到达自建仓时可能还有3个月就过期了，如果不通过复用增大使用量，会造成较高的损耗率。”王梓透露。
除配送时效带来的损耗，不同国家针对进出口货物的管控及关税也提高了物料成本。
他举例道，在泰国地区，对进口咖啡豆及液态奶均设有保护政策，考虑到关税、物料等综合成本，尽管蜜雪冰城已在国内布局雪王牧场，但依然选择在当地采购牛奶，这也意味着海外的加盟商无法享受到源头自建基地的物料价格，只得以更高的价格进货牛奶。
而咖啡豆在国内蜜雪冰城的海南工厂烘焙加工后统一配送出海，受关税影响，成本同样高于国内。
尽管品牌多方控制成本，但坚持全球平价路线的蜜雪冰城，利润空间依旧承压。
正如王梓坦言，无论是蜜雪冰城还是幸运咖，海外门店的回本周期都要比国内更长。例如，在越南加盟一家蜜雪冰城的平均回本周期为一年半，而国内公开的蜜雪冰城回本周期为一年。
另据蜜雪冰城披露，截至2026年上半年末，中国内地以外的4378家门店同比净减少355家、下滑7.5%。
“这几年能明显看到，随着蜜雪冰城海外市场打开、旅游业复苏，会导致核心商圈租金持续上涨。这属于商业周期带来的变化，直接后果就是早前测算的盈利模型失效，这或许也是部分加盟商选择退出的原因。”王梓分析道。
蜜雪冰城靠搭建海外仓储、精简SKU、优化原料复用等方式补全供应链短板，但海外运输及关税带来的原料成本变化、商圈租金上涨拉长回本周期，门店规模也出现下滑，平价模式的盈利难题仍未完全解决。
不过相比国内市场，海外物流、关税的成本，雪王并没有一股脑甩给加盟商。
王梓表示，尽管经历了海运、关税等，但东南亚地区加盟商拿到的大部分原料价格与国内相差不多，物流的成本由蜜雪冰城消化。
此外，在配送方面，泰国幸运咖还会为距离仓库位置较远的门店提供一些物流补贴，即超出一定距离的物流费用由幸运咖补贴，这一举措能为海外加盟商节省40%-50%的成本。
这份让利的背后，源于蜜雪冰城主打售卖原料盈利的商业模式。
王梓表示，加盟过程中，蜜雪冰城不收取抽成，主要是加盟费及物料费两大板块入账，而想要长期通过加盟赚取费用，前提就是保障加盟商能够长期经营门店。
“以泰国幸运咖为例，作为刚出海的新品牌，首要任务是守住门店利润。只有门店持续经营，才能带来稳定的原料采购量；蜜雪再依托大批量采购压低原料成本，以低于同行的价格供给加盟商，保障门店收益，继而吸引更多新加盟商入局。”王梓说道。
这套商业飞轮，早已在国内市场得到验证。
依靠这套模式，蜜雪搭建起国内深度覆盖的供应链网络，广泛布局自建基地、源头直采，不仅凭借物料销售成功登陆港股，还凭借极致低价、高密度仓储网络，牢牢守住下沉市场核心点位。
但时移势易，昔日的蜜雪冰城凭借卖物料搭建起超600亿港元的饮品帝国，加盟商也贡献了不少造富故事；现如今，新茶饮的时代旋律变了，蜜雪冰城率先察觉，并将改革的镰刀挥向身后的加盟商队伍：手握门店众多、实力雄厚的加盟商尚且还能咬牙坚持，但入局较晚的中小加盟商们或许只能沦为时代和企业变革的悲惨注脚。
注：文/付艳翠 王晴，文章来源：创业最前线(公众号ID：chuangyezuiqianxian)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
