【亿邦原创】1月24日消息，受宏观经济下行影响，2012年前3季度中国百货业净利润增速跌落至了个位数，行业呈现业绩低迷、利润下降的危机景象。
与此同时，不少百货企业已经在纷纷开凿互联网渠道，试图打破层层代理、流通体系分割、区域割据的限制。在这其中，国有百货企业转型正在遭遇阵痛，西单商场、王府井百货、武汉中百等一大批企业电商业务屡屡遇阻。
为此，亿邦动力网走访了部分国有大型百货企业，并大致梳理了其长期受阻碍的几个主要原因。
国企体制下的落后决策限制
“国有企业在做电商的这件事情上，没有人愿意充当领头羊，因为很容易就死个惨相，先驱变成先烈。”某国有百货电商负责人告诉亿邦动力网，“而这样的不积极直接导致国有百货集团的电商团队和纯互联网电商企业不在同一起跑线。”
于是，如此体制限制下存在了一系列决策不足：电商负责人在企业中地位偏低；集团资源支持较少；公司回避亏损，确保国有财产增值；发展电商多依靠母体利润支持；电商部门不够独立等。
亿邦动力网在接触了多个国有百货企业电商负责人后发现，国有百货电商经理人在公司组织架构中地位明显偏低。这也带来了很多业务操作的不方便。
“线上、线下思路的不一常常导致业务战略分歧，而在集团高层看来，实体盘子显而易见，也就更多地倾向实体业务。”一位曾供职国有百货电商部门的负责人告诉亿邦动力网。
分析人士认为，在大多数国有百货企业看来，即使现在不做电商，照样可以安稳的生存，因此一些集团并未支持和思考做电商的问题，而有一些觉醒并支持做电商的国有百货动作也极其有限，这些企业在资金上的态度多表现强硬，往往被高层的一句“不要求高毛利，但不允许赔钱”下达了死命令。
即使毛利要求降到了最低，但该分析人士看来这依然会给百货电商团队带来压力，“10%的毛利对电商已经相当痛苦，线上没有自己的品牌，而如果动用线下已有的品牌，则会带来双线冲突，毕竟实体也背负销售任务。”
不仅如此，据亿邦动力网了解，现在很多国有百货企业线上部门没有独立采购权利，而采货全部交由线下执行，线上上什么款完全由线下决定，而往往传统零售业信息化水平不高，缺乏数据分析的品类呈现很可能无法给线上带来好的转化。此外，一些诸如“线上线下价格的冲突”、“物流损失的承担”等问题，也慢慢让一些企业对电商的“支持”态度，变成了“观望”或“试探”。
数据显示，从2003年开始中国传统业态百货的市场份额正在不断下降，而网购、购物中心等业态崛起同时正在蚕食传统百货业的份额。在此情景之下，政府也开始对国有百货企业给与一定的资金扶持，鼓励其电商化改造。
“但做电商业务资金需求量十分庞大，尤其当很多诸如京东商城、凡客诚品等公司一轮一轮的巨额融资亏损拼市场规模时，传统百货业必须自卫，而自卫的方式就是与之拼杀。”某传统零售业人士告诉亿邦动力网，“国有资产需要保值增长，集团负责人往往不会在电商上付出太多，真正的大投入也不过是从利润中按一定比例抽调资金。在百货业竞争如此白热化的背景下，国有百货的利润本已经十分稀薄。”
资料显示，西单商场、武汉中百等大型国有百货企业做电商项目不过也只动用几千万的项目资金。
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经营模式与市场发展节奏不搭
落后、保守的电商决策，导致国有百货企业进军电商缺乏燃料，而经营方式、运营节奏与市场的不搭，则影响了引擎威力的释放。
据了解，现在绝大多数国有百货商场，标准的经营模式是担任平台角色，自己出让位置、柜台给品牌商、厂家、代理商从而收取租金，商家通过百货商场进行流水结算，商场从商家营业额中抽取扣点。
这样的模式意味着百货商场自身并不进行直接零售或只有部分参与。分析人士称，“本身不懂零售的前提下要在线上搭建一个好零售模型，十分困难。网站如何与线下百货从库存到物流，方方面面进行完美整合更难解决。”
当然模式构建不乏有高手的操刀。2001年西单商场上线的i购物集三种模式于一身。网站上数千款产品构成自营业务，签约了几十家商户入驻形成线上联营的购物街，此外平台还围绕入驻商户提供整合营销服务，几乎涵盖了现存的网上零售主要业态。
不过，尽管很多像西单商场这样的国有百货企业早早就着手了电商业务，但当时的环境还无法将这样的模式优势充分发挥。
一位亲历了近10年国有百货企业互联网改造的人士告诉亿邦动力网，“于内，整个电商团队中缺乏能够把线上平台搭建十分完美的人员，没有良好用户体验的购物系统、推荐页面、下单流程等；于外，当时的网购习惯还没形成，没有出现淘宝这样的企业并教育一大批网购用户。网络交易诚信问题也极其薄弱，中国互联网正在经历web1.0初期。”
而据了解，在当时国有百货业发展还表现的十分区域化，往往一个百货集团集中在某一个或少数的几个城市。而这样的线下实体很难满足线上扁平市场产生的订单，于是像武汉中百这样的企业，当时只是服务于当地市区用户。
以上亲历者回忆，当时的国有百货企业并没深刻意识到其中的问题，甚至还在以高标准的要求来提供配送服务。上午9点快递员去公司取单，驾驶公司货车上路，扫一下订购的商品和顾客的居住地，然后奔向线下商铺取货，在规定的区域内要求24小时送到。据其描述，这样的物流在当时有好几家国有百货企业在尝试学习，但后来发现每天的订单也不过百十来个，而且牵扯精力太大。
正如很多国有企业一贯的做事风格，新项目上了以后三把火，而后就慢慢怠慢。
高标准服务的电商项目，慢慢的因财力、物力的不支持而停止或淡出消费者视野。据悉，之间曾多次有国有百货企业裁撤过电商项目资金。有的撤资几千万，有的直接关闭了电商子公司。而此后很多国有百货的电商业务逐渐变成了集团的网上宣传通路，部分企业把其电商业务转化成了对公司业务重组、OA、客户管理、供应链的整合。至今没有任何一个国有百货电商做出大的起色。
忽略了最大优势“会员经营”
对于不直接参与零售的百货商场而言，手中大量的会员才是其核心优势。
某私营百货商圈负责人告诉亿邦动力网，商场入驻品牌本身有自己的一大群用户或粉丝，而商场又在各种促销活动、交易结账时积累了大量的消费会员，而这部分会员蕴藏着极大的购买力。即使在线上企业不断吸引线下消费用户的情况下，数据发现，高客单价产品80%的用户仍支持在线下购买。
据参与了天猫商城早期搭建的一位电商人士称，老的国有百货企业确实在电商化过程中忽视了这个优势，把更多的精力放在了平台搭建、品牌商、供应商的管理上，而这是互联网企业要强化的环节。
他看来，这个优势正在被一些更加市场化运作的私营企业吞噬。比如万达集团围绕会员，从百货、地产、酒店、购物、娱乐等多方面进行挖掘。
综合多位人士观点，亿邦动力网发现对国有百货而言，最重要的应该是围绕手中庞大的会员群做好营销，为入驻商家提高消费者的到店率，这个营销环节做好，商家便不会轻易离开，甚至有利于实体的继续扩张。而对于国有百货企业的电商路径，搭建网络商城，努力拉会员上线可以作为第一步进行尝试。
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文章来源：亿邦动力网
