近期，社区超市又成了热门的话题。
4月19日，奥乐奇跨出上海，首进江苏一省两城，无锡圆融购物中心店更是突破了100万销售，创造了一种现象级的开业现场。
3月28日，位于悦尚奥莱的无锡首家盒马NB开业，据说首日客流也近1万人次，营业额突破100万元；4月初，总投资1亿元的盒马无锡总部项目在无锡滨湖区正式落地，同时，盒马NB在华东市场(江浙沪)开启了大规模店长招募计划，拓展势头迅猛。
4月中旬，生鲜传奇董事长王卫在接受媒体采访时表示，今年将开出100家新店，明年门店总数将达到500家，5年内达到1000家，覆盖合肥市区80%的小区。
目前，社区商业中几家典型的企业均有了新的大动作，扩张是一方面，更核心的还是结果背后共性的价值主张。
而4月12日，沃尔玛在深圳南山开出新德家园店，面积约500㎡，类似1:1复制了盒马NB和奥乐奇的结构，再次引发了业内对社区超市的讨论。
社区超市，又成了新的风口？
01
成长中的社区店
零售业态的发展，我们经常看到的是“明星企业爆火”的结果，而其前置的价值确定，长期的基础构建、能力打造以及迭代成长路径，有时恰恰是最值得探索的，那是与时代形势互动抗争的结果，既有企业的借势定位，更有企业价值观的笃定选择与持续践行。
社区商业的发展，也经历过不同的阶段。事后总结与定义，不同的维度会有不同的结论。而从品类、品牌、面积、渠道、经营形式等方面，基本都经历了形式升级、品类升级和品牌升级的过程。
从零售“多、快、好、省”的维度，就个体品牌来说，基本以“省”破局，以“快”为基本特质，慢慢走向“好”；而就业态来说，在资本的助推下，以“省”和“快”定位，以“多”呈现市场态势，行业洗牌之后，留下少数“好”企业，这是行业的基本态势。
在2015—2020年之间社区商业热潮期，行业有如生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈、永辉mini，还有众多的社区团购及即时零售如朴朴超市、叮咚买菜等品牌，基本都在快速扩张，一时间风光无两。
2020—2022年三年疫情期间，由于“保民生”这一大诉求，社区商业的市场供应成倍扩充；而随着疫情的结束，整个零售行业迎来大变局，困难重重。
2023年以后，在“去存量”的大背景下，折扣业态兴起。以零食折扣为主的业态进一步分化传统社区商业的销售基准，社区商业在大势中艰难度日。
到2024年，随着大量大卖场关店调整，市场似乎再次让渡出空间。
在国内，市场的超大规模性决定了我们有很多的腾挪空间，这也会导致存量品牌会面临更广泛的品类冲击。从用户的角度，需求常常被“新品牌”分流，市场供应也常常因“新杀手”频频变动，所以，当前的消费多元化，即是结果，也是社区商业面临挑战的常态原因。
当下，零售很难会再出现大的红利性机会，而只会是更多结构性机会。显然，市场大势，对相对分散的小商业有更大的影响。对社区店来说，单点单店事实上相对缺乏抗风险能力，因为门店边上有时新增一个小店拿走几千块营收，小店可能就会比较难过；但企业的品牌性和密集的网点规模，却可以使企业保有弹性，你品牌强、关掉几家店，对大盘可能影响也不会太大。
而回顾这段历史，我们是想找一个发现：对社区商业来说，什么能支持其长续发展？
品牌是结果，打造品牌的方式、品牌背后的价值和能力可能才是关键。
02
奥乐齐们有何不同？
透视奥乐齐、盒马NB、生鲜传奇们，我们能发现几个明显的特征：
一是目标客群都选择了中产阶级
零售面对的是用户需求，只有足够的欲望，才有零售的机会。社区超市，还是要去适配中高欲望并且有能力的人群。从盒马NB和奥乐齐选址看，经济相对发达的市场是首选。就像奥乐齐，虽然被人称为“穷鬼的天堂”，但从奥乐齐的市场及经营选择，其瞄准的仍然是中产市场。
道理谁都知道，但能以匠人的精神深度钻研，用慢功出细活的精神夯实能力并最终获得用户认同，却仍稀缺。
二是生鲜主体“标品化”成为门店基本态
不管是盒马、奥乐齐还是沃尔玛小店，基本上都完成了生鲜包装化、标品化，特别像蔬菜、水果、肉品、水产海鲜和熟食。
标品化使得商品管理数字化水平更高，更加有利于线上销售，对员工来说工作更为简单，这会延伸出很大的效率；门店用工也可以有更大的弹性。
背后，是大量的供应链基础设施的构建。
三是商品的设计感、品质力和选品适配性高度融合
自有品牌支撑起了顾客的强心智，发达的媒体资讯对品牌也有很多的利好。
从品项上，生鲜传奇、盒马NB均大量上线自有品牌，奥乐齐的自牌比例更是达到了90%以上。自有品牌助力企业形成新的价值飞轮。企业通过各种途径加强对自牌品质和安全性的宣传，如有机、无抗、洁净、四低两高等品质支点，也强化了用户心智。而最核心的，还是这些企业在商品力上真正用功，使得用户综合使用体验和价值反馈更好。
在商品结构上，经过长时间的运营，在强大的数字能力支持下，企业商品配置精简且高效，尤其是相对性解决了“小店缺货的问题”。生鲜传奇的“哪吒”系统，高效的贯通了物流配送管理、商品销售分析、仓储动态管理、智能融合营销、绩效薪酬管理等；而奥乐齐用“少即是多”的精选逻辑，少单品足库存，改善了“缺货”用户体验问题。
品项中，新风格化的熟食&烘焙，补齐了厨房及餐桌场景的品类短板，这是当前社区店成长的重要逻辑。从品种上看，熟食&烘焙的网红款成为常态，如奥乐齐的“奥家厨房”，已成为品牌的心智锚点之一。
社区超市面积有限，大家都理解“精选”的逻辑，但精选什么？如何让精选刚好适配？是一种慢功夫，更考验企业的耐心和意志。
四是价格力与品质力实现了融合，品牌信任有了浓度。
人们会为一两次低价和营销买单，但长期会为信任买单。
低价一定是一种利器，但单纯的低价，一定难以长期为品牌蓄力。奥乐齐“好品质 够低价”，应该是融合逻辑的生动诠释。企业最后的品牌效率中，长期看一定是殊途同归的“全面能力”&“爆点优势”融合，共同形成品牌优势和用户心智标签。
我们说社区超市进入新阶段，应该是这些长大的品牌，相对过去的企业，更高效的解决了“多快好省”中的特殊悖论。
拿生鲜来说，要解决标品化、包装化成本附加后，还要能便宜；同时，门店大量增加的“冷链”设施，也是一种成本，最终商品要能够高效周转销售出去，奥乐齐们通过长时间的研磨做到了。这背后应该是多种要素综合作用的结果。
五是全渠道是基本状态。
通过建立线上平台、入驻外卖平台等方式，让用户可以在手机上轻松下单购买一日三餐所需的商品。
但渠道是一方面，更重要的，还是用户的品牌认同，企业的商品能力支持，背后，是零售的综合用功。
所以，综合而言，相对过去散卖的、粗放式的、简单菜场替代型的社区店，奥乐齐们品牌整体有了更为多元的优势，尤其值得强调的是，除了店铺面积和基础设施难以比较，奥乐奇们的门店，事实上又一次具备了替代大卖场服务场景的浓缩效率。
从能力要求上，社区超市进入了新的阶段。
03
社区店的两个重点
每个企业都有自己的资源现实和在运营状态，行业里，一线的思考经常比我们文字所能描述的内容更精彩、更丰富。
而如果用“长期主义的结果”这个尺度来衡量，我们还是相信企业长期夯实的“难而正确的事”更为有价。所有的事物，最终要走到其“自在的能力”与其“本质价值”的真实面前。企业的运营，往往不在于团队有多忙，而在于是否遵循了正确的“逻辑”。优秀企业的不断成长发展，可以给我们很多启发。
就社区超市而言，我们今天看到两个鲜明的价值：
一是品控价值
这点，全球优秀零售无不如此。
就像奥乐齐，其在全球各地市场的运营都有自己的变化，但其“德系品控”的精神一直深植于品牌基因中。从深入产地、产品研发到后续工艺制作及最后成品，奥乐齐采购团队深入各个环节，确保每一款产品都符合奥乐齐的高标准。如烘焙，奥乐齐坚持“三不使用”标准，即禁止使用代可可脂和人工色素，以及早于国标宣布不使用脱氢乙酸钠，并以小包装设计精准匹配现代家庭需求。
当前，有大量的企业都在讲“品控”的话题，但门店经常出现品质偏差：商品配置中大量垃圾品项，运营中经常出现品质问题，质检组织“轻轻点水”。团队在“忙”，但忙的逻辑方差很大。随着时间的推移，最后必然是用户品牌认知的“误解”，可能企业在岗的人会觉得“委屈”，但这却是今天零售发展的“现实”。
讲到品控，其中比较核心的是供应链建设，公平、阳光、共建、共创等，行业有大量专业内容。而企业真正的运营，应该是把时间和精力放在商品进场前，去修建这样的基础设施。
而品控的本质，背后是整个组织的文化理念认同，再背后是创始人的核心价值观以及企业家在企业构造的体制机制的价值基因。生鲜传奇王卫说，“食品安全这件事对企业来说是价值观、是信仰，而不是营销手段”，我们高度认同。
二是效率价值
什么是真正的效率，今天我们愈发感觉到，有所侧重的平衡才是。
如成本与效益的平衡。像生鲜的标品化，增加了许多包装及冷链设备成本投入，但会有员工效率、品质形象、线上运营、数字化管理等一系列隐形效益。一项投入是成本还是资源，不是单看该项支出的数字，而是各种叠加的乘数效应。当然，其中最重要的角度，还是用户价值。
如采购考核与供应商共创开发。采购与供应商持续研讨商品的用户价值、原料配方、流程工艺、链路效率，甚至关注供应商上下游等，而不是逼着向采购要增量、要利润。
再比如员工与企业的平衡。社区店一定不能把员工用到极致，更不能无人，失去人情和温度，还是要保障基础的服务不失水准，要不用高薪吸引员工，要不用高技术和多设备提高员工作业效率；而没有这些逻辑，必然会先丢失现场，导致环境脏乱差，然后就是品牌印象破裂。干净整洁应该是店铺品牌的基本标准，商业史上，没有哪一个品牌是杂乱还能成为强品牌的。
而整个效率的适度性，也是要靠企业长时间打磨出来的。像奥乐齐，我们都看到它以“极致的效率”为营运理念，致力节省每一分运营成本，为顾客带去更多的实惠；但又一直在通过高效的培训，让每个员工都成为“多面手”，兼任多个职能；除此之外，还采取多项措施例如整箱陈列方式、多温区烤箱、自助收银系统以及扫码购等辅助效率提升。
像在品牌宣传方面，奥乐齐中国的营销现阶段全部交给专业公司处理，所有出圈的营销，都经过了精心的规划设计，成本可能也并不低；而奥乐齐开业的现场宣传投入可能一点也不少；但现阶段，就是最高的效率。
效率的尺度，不应该是单纯数字的极致，而是平衡价值供给之后，对无效成本的不断清理，有时间不断冲撞和事项的反复打磨，然后才有慢慢的结果，急不来。
当然，每个企业都有自己的现实和领悟，由于不在事中，我们只是从成功者的现状特质，做有限的总结，我们说的可能不一定是对的。
零售，始终有自己的复杂性，当前的商业竞争之下，每个企业都会有自己的挑战和压力。我们只是期望从当前的“聚光灯”下，找到自己成长和发展的养料，时间是最好的催化剂，我们相信，美好商业，社区超市也有自己的力量，祝更多的奥乐齐们、盒马NB和生鲜传奇们，发展的越来越好。
注：文/沈追，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：联商网
