【亿邦原创】过去十几年，中国企业享受供不应求的市场红利，采用代理制（批发制，工厂批发给代理商）整合社会资源、拓展市场。这一模式在经济顺周期扩张成效显著，在各行各业诞生了诸多百亿营收的中国民族品牌。
但随着经济增长降速，传统依赖人口红利、渠道扩张和低成本制造的增长逻辑逐渐失效；逆全球化趋势加剧，供应链重构、地缘政治不确定性上升，进一步压缩企业外部扩张空间。
在此背景下，企业面临三大核心挑战：
市场由增量转向存量，粗放式增长难以为继；
用户主权崛起，品牌与用户之间的连接方式发生根本性变化；
传统代理制渠道模式难以支撑品牌一致性、用户体验与数据回流等关键能力。
因此，构建以用户为中心、可控、敏捷、数据驱动的渠道体系，成为企业穿越周期的战略必选项。
一、用户主权时代
代理制为什么不管用了
用户主权时代，企业与用户之间的连接追求极致的“快”和“准”，谁能最先抓住用户需求痛点，就掌握了竞争优势。若企业与用户的连接被代理商层层阻断，则难以建立持续的品牌认同与用户忠诚。
当前，大量企业尽管产品力不弱，却深陷“内卷式”竞争，究其根本原因在于无法直接触达用户、无法统一服务体验。
代理制存在诸多缺陷：用户数据割裂、品牌体验不一、服务标准缺失、渠道控制力弱，使得企业在进入存量竞争时代后面临增长乏力、反应迟缓的困境。
很多企业的用户信息掌握在代理商手里，不掌握在企业手里，企业无法及时根据用户的反馈调整产品和服务，提升竞争力。例如很难通过开展触达老用户的营销活动促进销售。品牌建设由当地经销商完成，品牌形象很难做到一致性和好的用户体验。很多企业的物流、服务由当地经销商完成，很难做到标准化。此外，能力强的代理商见异思迁，增加品牌品类，分散精力。做得不好的代理商如果存在较大库存或占据核心渠道或手握服务权的情况，企业往往眼看着抢不到足够的市场份额，却无法轻易将他替换。
代理制本质是“雇佣军模式”，在红利期有效，在存量期正在面临失效。在此背景下，渠道组织模式的根本性变革，已不再是战略选项，而是生存必须。构建以用户为中心的DTC（Direct-to-Consumer）分公司制，成为企业突破增长瓶颈、实现可持续发展的关键路径。
二、品牌DTC+分公司制
全生命周期运维用户，还得靠“子弟兵”
与层层批发的2B代理制不同，DTC分公司制的核心是“以用户为中心、快速响应市场”。通过建设更贴近用户的营销组织模式，打造子弟兵队伍，有效落地执行公司战略，为用户提供更好的产品和服务解决方案，增强品牌忠诚度和提升市场竞争力，实现可持续发展。
方太作为中国高端厨电领导品牌，整体市场占有率第一、高端市场占有率第一，并持续多年领先主要对手，其“分公司模式”在公司发展过程中起到了至关重要的作用，为我们构建可控的DTC分公司制提供了可借鉴的实践框架。
方太的“分公司模式”主要特点为：分公司负责招商、门店装修、对商选用育留、优胜劣汰；执行公司产品战略、制定区域产品策略、直接为最终用户提供物流服务、品牌推广等。但分公司并不开直营门店，门店仍然由经销商负责经营，承担门店的房租、人员费用对最终用户提供销售过程的服务。
这个模式的最大优势是：保证了最终用户对品牌、产品、服务体验的一致性，用户体验感好；经销商和门店只负责销售，对经销商的要求相对低，招商容易、开店多、渠道覆盖广，店数和渠道覆盖率是第二名的1.5倍以上、规模是第二名两倍以上。
跟代理商模式对比，“分公司模式”对品牌总部的标准落地执行好，市场可控；跟直营模式对比，投资成本低，对社会资源整合性好，发展速度快，同时管理难度相对低。
我们可以看到，方太的DTC分公司制在行业下行周期，表现出了更强的韧性。该模式保证了品牌价值、服务体验和价格体系的稳定性，使其在“内卷”的价格战中能更好地“守住毛利”。与采用代理制的公司相比，在复杂的市场环境中保持了基本盘的稳定和健康的盈利能力。
三、DTC分公司制“七边形战士”模型
方太的“分公司模式”形成了七大竞争力：
1、高标准贯彻“用户体验”：公司的品牌、产品、服务政策与执行标准强，用户体验感好。由分公司按照公司标准完成建店和按照公司标准进行品牌建设与推广，让用户看到的6000+专卖店及上万个终端门店的形象和所有的品牌露出保持统一一致，用户对品牌体验好；分公司根据公司战略推广产品，与全国重点推广的产品保持一致，用户的产品体验好，用户对产品的体验好；分公司所有物流、服务商由公司统一培训、统一考核、统一管理，保证用户的服务体验好。用户体验感好，是公司可持续发展的基础。
2、末梢神经级“市场反应”：分公司作为公司在一线的作战单元，针对市场变化，可以迅速采取措施予以应对。针对竞争对手的变化，可以迅速采取措施，予以应对；针对渠道的变化，可以迅速采取措施，予以应对；针对区域/商的特征，可以采取差异化策略，予以应对；针对消费者和市场的变化，可以快速反馈给公司总部。方太的分公司体制的灵活性在近几年市场发生剧烈波动时为方太的业绩稳定持续增长并领先主要对手发挥了巨大作用。
3、实时做到“业财一体”：分公司作为一线的灵活作战单元，公司对分公司的管理一定要保证资产的安全性。通过合同签署主体是公司总部；货款直接打到公司总部或公司总部指定账户；货物由总部签订的第三方仓库管理，见单发货，有单的前提是有钱到账；对“分公司”可以及时开展审计的手段保证公司资产的安全性。
4、充分授权与竞争的“一线团队”：积极性是一线作战单元不被动适应市场而主动创造需求，在不确定中建立优势的关键。总部通过对分公司的充分授权（一定区间的定价权、完全的促销资源使用权、对下属几乎完全的激励考核权等）、建立了能者上、平者让、庸者下、鼓励多劳多得、拉开贫富差距的物质和精神激励，充分调动了一线团队的积极性、创新力和执行力。
5、接地气的“本地协同”：接地气的资源整合能力，分公司作为一线作战单元，要通过资源整合最大化，实现市场占有率最大化。分公司整体把控战略、品牌、服务、产品结构、价格、渠道发展等的标准与目标要求，并对合作伙伴进行赋能和查检；分公司根据合作伙伴的社会资源、客户资源划定经营区域。区域可以多商、多店，不同商不同店不同品的运营，实现渠道、网点、门店、产品对人群的最大覆盖率；分公司的合作伙伴负责组织自己区域内的社会资源、客户资源等完成公司策略的有效落地和目标达成。
6、管放结合的“营销单元”：贴近市场一线的竞争分公司是因地制宜采取经营手段的作战单元，市场竞争力强。分公司会采取最贴合市场需求的产品策略，满足需求；分公司会根据当地实际情况进行渠道建设与开发，渠道覆盖有广度有深度；分公司会根据当地消费者特征开展促销活动，更适合市场需求；公司可以根据市场情况全国调配组织，打硬仗、打胜仗。
7、确保区域战场的“组织执行”：分公司经理得选用预留由公司总部决定，执行力强。业务流程和组织管理可以从公司总部贯穿到最终用户；数据和信息可以从最终用户回到公司总部；执行公司新业务、新品类落地速度快，效果好；公司的品牌、产品、服务、渠道等战略执行力强。
四、实施路径
四步构建可持续的DTC分公司体系
亿邦智库曾在研究报告中提出，品牌竞争力包括：用户主权、全域增长和数字基因。用户主权也在反向要求DTC分公司制的时代必要性。具体到实操，企业可以从战略、流程、机制与组织四大层面分步构建。
战略层面：要从战略上认同“品牌反内卷”渠道变革，重构品牌、渠道和用户三者关系。品牌要真正以用户为中心，全流程参与产品、服务与用户的全生命周期管理中。让用户可感知品牌、服务、产品的体验好。让用户在品牌、产品、服务上获得最佳体验感，真正以用户为中心，实现公司可持续发展；
流程层面：完善以用户为中心的业务流程。要全面调研分析市场和现有业务，找到需要改善和提升用户体验的流程节点，通过改善流程提升用户体验从而提升经营业绩。使用户使用产品和获得服务的信息能够及时准确回流到公司，公司也能快速响应用户对产品和服务的需求。用户对品牌、服务、产品的体验流程更加标准化、人性化。
机制层面：建立能调动积极性、有竞争力的机制。找到有经营意识和创新意愿和能力的人，制定能发挥动力可持续的授权机制、薪酬机制。
组织层面：建立以用户为中心的组织架构、培养兼具市场洞察与执行力的复合型人才，打造“子弟兵”队伍。
越是有一定规模的企业转型阻力越大，很难全面铺开一步到位。因此具体实施过程中，可以先确定试点区域，在试点区域跑通和迭代新的业务流程，成功后再全面覆盖。
结语
供不应求的刚需红利时代，渠道是杠杆；供大于求的存量时代，渠道是壁垒。DTC分公司制不是简单的“渠道改造”，而是用户主权时代的新型组织模式。它要求企业从“卖货思维”转向“全生命周期运维用户”，从“代理商管理”转向“子弟兵建设”，从“渠道扩张”转向“渠道运营”，强化品牌与用户的交互效应。亿邦智库将持续研究发现DTC分公司制方向的品牌标杆。
（注：本文为亿邦智库特邀毕博咨询总裁，原方太全国零售事业部总经理张炳岩撰文，亿邦智库参与讨论并最终编辑成文）
文章来源：亿邦动力
