整理丨何洋
【亿邦原创】很多人说，2024年真正开启了中国企业的大航海时代。
消费品领域，无论哪个品类，都很难不听到“能不能出海？怎么出海？”的讨论。也不止消费品，工业品、技术、服务等行业都在探寻走出去之路。而话题中心也不局限于跨境电商、线上市场，而是全方位、全渠道的出海。
一方面，国内消费市场的炼狱式内卷迫使大家换个赛道求生；另一方面，中国品牌在全球范围内的影响力开始显现，我们迎来从有形的产品出海向以品牌为核心的无形资产出海的转型。更重要的是，出海，具备全域扩张的机会。
不过，若要问起出海从业者今年有没有感受到市场繁荣，一个普遍认同的答案是：谈不上欣欣向荣，但至少是平稳增长，而非平均增长。
蛋糕没有缩小而是还在扩大，但分蛋糕的人越来越多，行业门槛和从业者综合素质都在不断提高。在上一波出海浪潮中，基于巨大的平台流量红利，只要敢干，就有很大的赢面，但如今，低垂的果实不复存在。想要分到一块蛋糕，光有一两个长板已不足够，企业需要把自己修炼成“多边形战士”，从用户洞察、产品创新、营销科技，到供应链支撑、物流履约、售后服务，再到人才建设、组织管理，方方面面都要构建起新的竞争力。
这是一个需要耐心生长的过程——只有深深地向下扎根，才能有后续的枝繁叶茂。
就像嘉御资本董事长兼创始合伙人卫哲对中国品牌出海的打法建议：“快而不急”。即决心和行动要快，但结果不能急。
围绕“耐心生长”这一主题，包括名创优品、易达云、中国物品编码中心、极睿科技、灏米科技、麦瑞克、洛克兄弟、里斯战略定位咨询、佳简几何、FUNNYFUZZY、闪极科技、TOTWOO、大鱼智行、蚂蚁国际Antom、准则财税和新科技、映趣科技、Cool-Vita等在内的二十几位嘉宾代表，应亿邦动力之邀，于12月5日汇集在上海，共同为中国品牌的全球化发展寻路。
这场盛会吸引近千人到场，既是一次年度大盘点，也是一个开启行业新认识的能量场。怎么找准市场切口？怎么提高供应链效率？怎么打造全球化品牌？怎么制定全渠道策略？怎么做好本土化运营？怎么搭建全球合规架构？怎么应用AI降本增效？这些问题的答案在全场嘉宾们的分享和交流中一一展开。
在此，我们摘取嘉宾分享的部分精华内容，以飨读者。
01
全球化，中国企业必须抓住的时代红利
▶ 亿邦动力联合创始人刘宸在峰会上发布了亿邦智库最新出炉的《2024全球化新品牌趋势洞察》。他指出，尽管2024年外部市场环境迫使跨境赛道玩家们适应增速放缓、学会耐心增长，但中国企业奔赴全球化新品牌，依旧存在主动出击、积极开拓的机会与广阔市场空间。同时，刘宸为出海企业如何做好新一阶段的全球化布局提炼了三个要点：
第一个要点是出海企业应该具备品牌化思维，即聚焦原点人群，先定人、后定品，倚托场景建立心智认知。
品牌与白牌最大的区别在于，品牌是“人找货”，而非“货找人”。用户购买的从来不是产品本身，而是满足其需求的某种价值，这种需求有来自物质的——集中在功能价值，还有来自精神的——集中在情绪价值。对品牌而言，从信任到信赖到信仰，是品牌在用户心智中的三个渐进的层级。
第二个要点是品牌需要基于用户心智穿透、市场增长洞察和技术研发驱动，来实现品类创新。
人的认知永远是“先有品类、后有品牌”，所以品类细分是重要的切入点，在所属品类发现用户未被满足的需求，通过细分寻找与竞争对手的差异化，并倚托技术研发保障创新的持续性，是品类创新的关键。
第三个要点是要深度本土化，从“出海”走到“融合”，多多借鉴跨国公司的成功经验。
通过亿邦的调研，品牌全球化最重要的三项能力之一就是本土化服务。在这个方面，我们可以向跨国公司学习如何用本土人才管理本土员工等。很多人一说本土化，想到的第一件事就是多花点钱在海外招个经理、建个团队，但是如果真是这样做下来，大部分企业最后都会踩坑。所以要借鉴跨国公司的成熟经验。
▶ 国家服务贸易创新发展引导基金执行董事任正浩：
我们认为，跨境电商是中国品牌出海的关键路径。为什么？因为全球传统零售格局，尤其在发达市场，零售链条、产业格局是固化的，多级代理模式下，巨头霸占着链主地位，中国品牌想进入海外市场非常困难。而线上零售的发展，提供了中国产品和品牌出海的一条捷径，因为它具有两个“短”：一是链路短，去掉了中间多个代理商环节，让中国品牌能够借助电商平台直接触达消费者；二是时效短，触达C端后，可以研究、学习，推出适合消费者的产品，从而快速迭代。
出海行业出现了哪些发展趋势呢？
首先，行业资本化是一个新趋势。自2020年安克创新在A股实现IPO后，近年来陆续有头部企业在美股、港股登陆资本市场。
二是多渠道化。传统的跨境电商企业，前期大部分以亚马逊平台为主。然而，要实现品牌出海，实现由渠道品牌向全球头部品牌的转化，就需要打破原有平台的局限性，真正培育自己的品牌，因此，多渠道化是一个必由路径。
同时，跨境品牌由最早的白牌模式，向聚焦品类、深度开发的方向进行转型。
另外，是全球化和本土化的问题。我们认为全球化实际上是重新组织并优化全球范围内的资源配置。在某一行业的任何一个环节，都能实现全球协同，并达到成本和效益的最优解。与此同时，中国品牌的海外发展普遍面临着本地化能力的不足，如何建立起自身的本土化能力，是今天品牌出海所持续关注的主题之一。
此外，行业信息化程度持续提升也备受关注。以上市公司三态股份为例，当行业发展达到增长瓶颈时，公司需要做出战略选择：一些卖家选择深度研发产品，聚焦品牌发展，比如安克创新。而像三态股份则选择了另一条道路，他们将产品铺货模式发挥到了极致，在产品越来越长尾的情况下，人效不断降低，从而催生了高度发展的信息化程度来对冲人效的下降。
最后是品牌化。品牌培育理念应该是贯彻全业务链的，从选择产品开始就开始进行品牌培育了，而每一个与用户互动的节点都在培育品牌。品牌培育不仅是广告，它涉及业务的方方面面，要基于品牌培育目标融入整个业务链。
营销也是一个大概念。传统的跨境电商卖家，主要的营销方式比较单一，主要是在亚马逊上投放关键词广告。但是今天，我们看到越来越多全域和整合营销的方式。如何利用红人营销、如何管理好私域做好会员管理，如何做好老客户二次触达和开发，如何针对性利用好Google、FaceBook，YouTube、Ins、TikTok及各种相对小众平台流量，如何在效果广告和品牌广告间取得良好平衡等问题，已经成为越来越重要的议题。
▶ 易达云CEO、执行董事李勤：
跨境电商预期增速放缓，预示行业野蛮生长周期已经过去，进入耐心生长的新常态。关税是热点但不是赛点，应保持谨慎乐观态度，回归经营本质，更全面地看待国际贸易市场。
成熟市场规模大，是必争之地，应品牌为王；新兴市场潜力足，增速领先，应占领先机。出海要在组织端、市场端、供应链端加强“全球布局”，防止“单边风险”。
跨境电商面临强者恒强的局面，品牌电商开始着眼线下。要拿到线下入场券，理解本地营商环境成为必修课，既要考验产品竞争力，又考验本地化的商务能力。
本地快递市场，欧洲“百花齐放”，新市场“基础薄弱”，美国“寡头垄断”，大货出海面临物流解决方案的挑战。多平台发展，四小龙成绩亮眼，催化电商平台变革，如亚马逊自有物流升级抢占快递市场份额。
半托管催生海外仓需求，而三方海外仓市场还在早期，能力水平参差不齐。海外仓成本高企，但并非成本视角而是投资。长期来看，是比拼规模、资金等硬实力，以及数字化、本地化、运营服务体系和物流产品等软实力的市场。易达云是标准选择之一。
未来易达云继续与大家一起，从“走出去”到“走进去”，从“有根”到“扎根”，真正意义上实现品牌全球化。
▶ 嘉御资本董事长兼创始合伙人卫哲不断强调对中国品牌出海“有信心”、“长期看好”。在全球化大潮中，中国科技企业的出海之路无疑是一道亮丽的风景线，而把目光投向更广阔的商业海洋，非科技领域和消费品的出海同样蕴藏巨大的机会。
就当下中国消费品企业出海的发展空间和前景而言，卫哲在与亿邦动力的对谈中谈到，市场仍在扩大，包括欧美的线上消费渗透率依然在提高，这是确定性的大盘机会。而中国品牌出海，就是要借助互联网的力量，包括电商、数字营销，这些由众多创业者在中国千锤百炼总结出来的方法论，到海外略加改变，就是巨大的优势。
卫哲举例说，从美国这个最大的出海目的地国的经济和消费健康度看，通胀已经得到了控制，居民收入强劲，因此消费能力不是问题；其次，美国总统换届后，会进一步刺激消费、刺激经济，同时进口关税会提高，但也是相对公平的针对对所有企业。这些无疑都是好的市场信号。
▶ 里斯战略定位咨询全球CEO、中国区主席张云：
今天这个大环境下，我们看到出海非常热，很多企业都意识到海外市场有很大的机会。但是如何出海？如果只是简单的出海做产品贸易，对于大部分企业来讲不是什么新鲜事儿，也没有太大的机会，当下最重要的机会，我们认为是去打造全球品牌。
随着中国重返全球第一，中国品牌也迎来了史上最重要的发展机会。如果我们率先入局，就有机会率把握住这个机会。如果你是国内的领导者，哪怕是一个细分品类的第一，那你就应该带着“中国第一”的定位走向全球，无论你这个品类有多小，你都有机会赢得消费者心智。如果你是国内的小品牌，是第七、第八、第十、第二十也没关系，你先出海、先入为主，率先建立品牌，就有机会先赢得消费者心智。
很多企业看到了建立全球品牌的机会，但为什么只有很少的企业取得成功？我总结了中国企业打造全球品牌的四大瓶颈：
1 贸易思维是最大的瓶颈。中国做贸易的能力是最强的、经验是最多的，我们把贸易的思维、国内贸易的思维搬到海外去，想的只是性价比，只要便宜就行了。
2 认知是最大的陷阱。很多中国企业走到全球，简单的把产品搬出去，根本不了解消费者，很难取得成功。
3 需求差异是进入主流市场最大的鸿沟。我们的一个研究显示，全球市场、主流的市场、主流的人群、主流的渠道，没有一个中国的食品饮料品牌，为什么？后来我们发现，需求上有着巨大的差异。比如，把中国第一大快餐连锁的招牌菜拿到美国，很难符合美国消费者的口味，同样，把美国最大的中餐连锁的招牌菜拿到中国，也绝对卖不好。
4 汉语拼音是最大的障碍。我们很多品牌走到全球，都是简单的把中国的汉语拼音搬出去。大部分情况下，我们汉语拼音对英语语系的人来说都很难发音，你的名字都叫不出来，怎么建立品牌？
那中国企业怎么打造全球品牌？我们给出四个要点：
第一，借助国家心智资源。全球的消费者认为中国哪些方面是好的？根据里斯国家心智研究报告显示，3C电子、服装纺织、家电家居、茶，这些品类都有非常好的消费者心智资源。同时，全球消费者对中国在互联网和5G方面的认同度很高。此外，全球范围内，收入越高的群体对中国品牌的认可度越高。这说明中国的影响力正在经历经济层面上，自上而下的扩散，传统低端制造业的中国形象正从高端人群开始潜移默化的逐步改善。
第二，全球的品类创新。什么是品类创新？就是发现消费者心智中的品类空缺，然后推出品牌占据的战略，从“争夺第一”到“起步就是第一”。打造全球品牌的本质就是面向全球市场做一次品类创新。
第三，找到一个全球的战略定位。定位的核心就是要在消费者心智中占据一个词、一个独特的认知概念。以一些成功的全球品牌为例，宝马是“驾驶”，奔驰是“乘坐”，沃尔沃是“安全”。占据了一个词，这个词就代表它独一无二的价值。
第四，全球战略配称。战略配称中有几个关键：全球品牌名——你一定要起一个全球的名字，这是最基本的；全球视觉锤——视觉是没有国界、不需要翻译的，比如看到金拱门就知道是麦当劳；全球产品——就是要针对这个国家、根据当地的消费习惯来设计产品。这样才能实现进入全球主流市场、服务主流人群的目标。
02
穿透迷雾，找到对的航向
▶ 亿邦动力CEO王超：
做品牌，本质上是“富人思维”。
经济学里有专门研究贫困问题：为什么很多人穷，而且穷还有代际遗传，或者说穷很长时间不能够摆脱？最后的原因是所谓的穷人思维方式、穷人的心智模式出现了问题，即他当解决了一点温饱问题，稍有一点剩余的钱多是用于了在他那个层面比较奢侈的地方。而摆脱了穷的人，他的心智模式是，当他有一点点剩余的时候，他把这个钱用到了两个地方，一是孩子的健康，二是孩子的教育。这就是“富人思维”，不是富人才有的思维，是可以从穷变富的思维。
做品牌为什么是富人思维？或者，不做品牌就是穷人思维？这个穷，它不是物质上的穷，是精神和想象力的匮乏。所以，如果你认为你不是一个精神和想象力匮乏的人，你就要做品牌，因为它可以找到你人生和事业的锚点。
在这个意义上来说的，最后全世界所有人都去做品牌、都想品牌化，但真正成功的品牌的数量很少。怎么理解？因为它是一个充分竞争的结果。我们做品牌是代表的是一种志向、一种心态，或者说是一种把生意做成过程的一种生活态度——既是一种生意态度，也是一种生活态度。
另外一个角度，不做品牌面临着另外一种风险，就是品牌会形成品类的马太效应，就是“有的会得到更多，没有的连现有的也会被剥夺”。什么意思？就是如果你的品类里面的已经有人成了品牌，它会产生极强的核心效应。所以说《爱丽丝梦游仙境》里有一句话：你只有拼命奔跑才能原地不动。你不要认为自己可以躺平，除非你退出商业。
所以，做品牌，刚才说它是一种富人思维，它就是攒人品——对你的顾客攒人品，你在不断地储蓄自己的未来，这就是做品牌正常的心态。
▶ 嘉御资本董事长兼创始合伙人卫哲：
从市场的选择、品类的选择、渠道的选择以及自身定位的选择这四个方面来看怎么出海：
第一，欧美为先。嘉御资本坚定不移地支持大家首选欧美市场，欧美市场不仅代表着高消费水平，更意味着品牌溢价和毛利空间。中国品牌出海，就像当年的日韩品牌一样，要先从欧美建立起品牌势能，进而为后续的全球扩张奠定坚实基础。
第二，从“中外通用型”到“海外专有型”品类，再到大件和非消费品。跨境电商1.0阶段，嘉御资本重点看的品类是“中外通用型”，即国内国外都有广泛的市场需求，但随着越来越多国内企业出海，竞争日益激烈；2.0阶段，重点看“海外专有型”，即这个品类在国内是小众市场，但在海外市场很大，这样的品类在国内供应链中的竞争并不激烈；3.0阶段，建议出海企业积极探索大件商品，甚至敢于挑战一些非消费品品类。
第三，要考虑除了亚马逊以外，其他新的渠道，如中国“出海四小龙”，和自己的品类是否匹配。做好一个新渠道的选择，可能有机会看到不同的渠道的增速远远超过亚马逊的增速。
第四，不赞同“性价比”的出海品牌定位。所谓的“性价比”就是亚马逊上的BestSeller，运作逻辑是“我性能跟你一样，价格比你便宜10美金、20美金，就能卖得好”，但这是个恶性循环。与其在品牌定位选择上走性价比路线，嘉御资本更建议出海企业走“价性比”路线——敢于定价，敢于说“我跟中档及以上的国际品牌同一价格，但我在性能上去卷它”，这是良性竞争。
▶ 名创优品集团副总裁、首席营销官刘晓彬：
关于出海这件事，名创优品有几点跟大家分享：
第一，“先易后难”。我们国际化的顺序是东南亚、中东、拉美、欧洲、北美。
从东南亚国家做起，一是由于它从地缘上比较有优势，二是进入门槛相对低一些，同时，整个市场比较大，光印尼就有大概2.77亿的人口。印尼市场从来没让我们失望，它的试错成本相对较低，不管是门店的租金，还是人力成本，都非常有优势，租售比可以达到一个非常好的水平。印尼之外，马来西亚、泰国我们觉得也是非常好的选择。
我们进入中东、拉美的时间差不多，都是通过代理商模式去做的。对于我们零售行业来讲，中东不像欧美有那么多强劲的老牌零售商，它的竞争相对不那么激烈；同时，它虽然人口不算太多（比如，我们主要发力两个市场——阿联酋、沙特，大概接近5000万的人口），但是人均GDP很高、有很强的消费力，而且人口结构上，包括生育率、家庭成立等方面，都有有利因素。拉美跟东南亚有相似的地方，比如各项成本相对较低，我们在拉美做得好也是因为我们选择了一个在零售行业非常有经验的代理商，又跟我们的总部战略非常匹配地去执行。
欧洲、北美放到后面，是因为我们发现我们出海的能力已有很多积累后，这种“硬骨头”也要啃。为什么？这两个市场是消费能力非常强的市场，比如，我们在美国开店确实看到了它的单店产值、它的店效是远远高于其他市场的。
第二，“少即是多”。聚焦优势的、重点的市场，先打透。比如，美国、印尼、墨西哥，是我们现在Top3的重点市场。这三大市场门店数占海外门店总数3成左右，贡献了超4成的海外营收。
第三，Glocalization：global+local，即“着眼于全球化，着手于本土化”。怎么样做到一个全球化的品牌？它在全球不同市场有品牌一致性，同时又兼顾本土化。
全球一致性的地方，我们体现在四点：超级符号、超级IP、超级门店、超级营销。
超级符号，名创优品全球通用的美好符号——WINK笑脸。超级IP，名创优品至今已累计合作了全球150多个IP版权方，通过IP链接全球消费者兴趣的最大公约数。超级门店，过去多年来，名创优品从一家小店逐渐变成开大店、旗舰店，目前已形成了6个不同的店型，匹配不同的商圈和消费场景。超级营销，用户和内容是两个基石，通过用户经营，整个复购频次、客单价、ARUP值都有大幅提升，同时，用户也是内容共创的一部分，名创优品在不同社媒平台都有大量UGC内容去做消费者沟通。
本土化部分，我们分成三个板块——产品、渠道&运营、营销，底层是全球化组织，从早期开拓阶段由总部派人去建标准机制，然后慢慢的更多的融入本地人员。
产品层面，我们曾经是全球一盘货，到后来区隔出中国和海外，再进一步把海外货盘的颗粒度细分到北美、拉美、东南亚、中东跟欧洲五盘货。同时，产品的本土化也包括IP的差异性，不同市场对IP的偏好不一样，所以要基于不同IP偏好去设计产品。此外，我们在中韩日美建立了全球四大设计中心。
渠道&运营层面，我们会在不同市场，针对不同的商圈和场景去布局差异化的店型店态，深入本地市场洞察，打造特色经营。
营销层面，包括深入的本土文化洞察，本土化内容及消费者沟通。比如，我们在不同市场会选择不同的代言人，并通过很多的MCN机构去与当地的KOL、KOC建立合作，依托于当地文化去打造有本土特色的爆款内容。
▶ 灏米科技创始人、总经理沈鹏：
首先，找到一个增量品类很重要。在增量市场分蛋糕，一定比在存量市场搏杀抢食要容易得多。增量市场主要有两种类型：一种是由于一些因素催生出来的，比方四年前疫情催生了室内健身器材、空气炸锅、制冰机等；一种是通过品类创新开创出来的，比方湿厕纸、不含糖汽水等。
第二，要有比较强的供应链支持。市场端给了你这样的流量，但如果供应链端，比如在交货期、品质保证、价格、账期支撑上没有那么多资源帮我们去配称的话，是根本承接不住这个流量的。
第三是团队共识。做跨境电商，我们找增量一般是三种方式，要么拓品类，要么拓市场，要么拓渠道。对我们来说，（这个阶段）最简单的方式是去拓品类，但这会让我们变成一个大而不强的公司。如果我们想纵深地去做一个品类的话，意味着我们在一个竞争到分化期的时候，可能要把其他品类放弃掉。我们专注在一个我们认为有长期价值的、有意义的事情上做更多投入，那团队要抵制住短期赚钱的欲望。大家要有在这个品类里做成第一的血性和斗志，达成这个共识才能够不靠公司领导或老板的行政命令来驱动，而是靠那个长远目标的引领。
▶ 麦瑞克联合创始人、国际事业部总经理薛有为：
要问我们取得今日的成绩，做对了哪些事情？
第一，视角至关重要。
我们并非单纯从竞争的角度看待问题，而是立足长远建设品牌。近几年间，我们对软硬件的研发投入居于国内行业品牌之首，以此打造强产品力来构筑品牌核心竞争力的壁垒。将数字化、智能化、科学化真正融入到我们的产品力和运营能力中，带给消费者最极致的产品及服务体验。
第二，战场的选择独具慧眼及建立 “六边形” 作战团队。
当他人在单一平台内卷时，我们积极拓展海内外更多渠道；当他人执着于站内流量的争夺时，我们发力站外流量；当他人聚焦于硬件竞争时，我们致力于实现软硬件的联动，为用户提供一体化的解决方案。
第三，供应链优势明显，产品性能卓越。
凭借多年来自身发展的积累，在采销购的各个环节都能协调统一，与世界顶级健身器材生产工厂携手开发，最大程度提升企业的竞争力和盈利能力。
▶ 洛克兄弟集团董事长张新刚：
真的要把一个企业做大做强的话，长期主义是一定的。你一开始定位的时候就要想好，你只是卖货，还是要做品牌。那我们很早就定下做品牌的道路的，才有了后面这样的团队去做产品创新。
第二是我们比较早的做了海外本土化。我们2015年就在日本、德国、美国设立了海外分公司，自己组建的海外团队。那时候，我们的跨境电商业务规模也不算大，但还是毅然投入去做海外本土化的事，那确实能提升自己品牌在当地的服务能力和影响力。
另外，我们认为，真的要把产品做好，还是要自己下场去做供应链。所以我们从2015年就开始投资工厂，2018年开始自建工厂，到现在我们自己的工厂有四家，投资的工厂有三家。这也是从长期主义角度来思考问题，它是为了要建立起更长远的竞争力。
还有一点，我觉得企业价值观很重要。你的出发点要正，比如，我们坚决不去欺骗消费者，在任何一个平台都从来不去刷单、刷好评，遇到任何售后问题我们都承担，该赔该退，绝不推诿。再比如，海外涉及到很多合规化的事情，我们不管是税务的合规还是产品的合规，一开始就设计进去，而不是说出了问题再去解决。
▶ FunnyFuzzy创始人、总经理陈硕：
我们是一家致力于为全球养宠家庭打造更加宠物友好有趣的养宠生活方式的DTC品牌。提倡人宠共同成长的品牌理念，并通过持续的创新设计和优质服务，陪伴人宠成长的每个瞬间。目前，FUNNYFUZZY的产品已畅销全球数十个国家和地区并荣获多轮明星投资，成为全球养宠家庭信赖的品牌之一。
今天我们从另外一个角度去回答主持人的问题：“如何在很卷的红海赛道做产品创新？”
上月一份最新的跨境电商行业分析报告显示，铺货类的卖家占比已经低于5%，而精品类、品牌类企业数量均呈现爆发式增长。显然大家都已经越来越重视产品的差异化创新与设计，无论从3D打印机到割草机器人，从AI硬件到宠物用品都在不断切入了更细分、更垂直的场景。
而产品创新最大的限制是库存，因此，如果库存风险越小，就意味着我们的创意就可以越细分、越大胆、越无限！
比如，FUNNYFUZZY所在的看似很简单、门槛很低的宠物纺织品类目，就有着极高的库存管理门槛。因为如果你要适配市场绝大部分的狗品种，那么你就需要至少生产15个尺码，而成人的服装和鞋码一般只需要5-6个。如果再叠加丰富的花色选择，那么滞销库存的风险就会呈现指数级的提高。所以很多宠物用品已经十几年没有被创新和改变，不是因为想不到新的产品创意，而是因为被库存风险所限制。
所以我们前几年所募资的钱，大量的投资到了宠物供应链柔性和数字化的升级，随着供应链不断的升级，我们的产品创新也越来越天马行空、缤纷有趣！然后企业的成长性也随之越来越高，品牌也越来越有竞争力。
▶ 闪极创始人CEO张波：
我们从做这种在设计和技术上都比较领先且有差异化特色的充电类产品起家，现在也切入到AI智能眼镜赛道，目前这个产品还没正式发售，已经收到了超过10万张订单。
从我们最早的产品创新切入点来说，我们发现高端的充电产品，做的人并不多，或者说做得并不足够好，这就是我们的机会——我们的核心团队是一帮特别喜欢折腾产品的人。我们就设计出了这种全透明的、超高功率的移动电源，同时，它的芯片和配置全部拉满，有一个触屏显示它整个工作状态。这是我们之前的旗舰级产品，也是目前销量的大头，这样的一个设计和外观的差异化，使得它成了比较大的赛道里的一个新物种，给我们带来了非常大的流量红利和销售红利。
现在我们做AI眼镜又是什么样的创新逻辑呢？因为我们之前做充电产品，希望所有的设备always on，那always on了之后到底做什么？我相信大家能感同身受，这几年经济环境都不太好，本质原因可能技术革命进入到一个停滞阶段，那是不是会有新一代的第四次工业革命到来？怎么推动第四次工业革命？我们想到，AI有限的能力是不是可以推动社会进步？这个故事有点远，我后面的逻辑也挺长的，精简讲一下就是，AI，我们坚信它能推动第四次工业革命，会诞生全职全能的新的生产力。
那怎么样结合AI去做一个硬件？我们之前做手机、无人机解决的就是人机交互的问题——信息沟通效率的提升也是工业革命的一个维度。我们做手机的时候就是人和机器的交互，那用AI解决人与人之间的交互，到底手机是最佳形态，还是手表、手环是最佳形态？所以我们就开始沿着这个方向去挖掘，最终发现眼镜可以作为AI和人交互的入口，它有图像、有拍照、有语音，然后因为人和人本质的沟通是面对面的沟通，那这个眼睛就可以让AI和这个世界面对面的沟通。这样不占据双手的全天候、全时段的和AI沟通的一个入口级的硬件眼镜，是我们目前判断技术方案可行下的最好方案。
这个赛道其实非常多人都在做，但我们做了一个很大胆的舍弃，就是我们的眼镜是不带显示方案的，它只带摄像头和蓝牙音频，还有一个AI的模型能力，那是因为带显示的话，就没办法全天候佩戴。我们做的产品一定是每个人每天都要用的，才能够贡献更大的价值，所以最后做了一个不带显示但是是智能的，可以拍摄和AI交互的眼镜。这个产品定义，最不济，它也是一个传统眼镜的智能替代，如果做得好一点，它真的可以推动更多信息传输给AI，让第四次工业革命尽快到来。
▶ TOTWOO创始人CEO王洁明：
我们是做智能首饰，把智能的、可穿戴技术融入传统珠宝首饰里，创造出一个新品类。但我们的智能首饰和大家常见的那种主要做健康监测的智能首饰不同，我们做的是情感首饰（比如情感手链，情侣戴上后，通过软硬件结合可以表达“我想你”、“我爱你”）。我们的销售也是从独立站起盘，后来做了亚马逊、TikTok等渠道，目前，在欧美主流国家的情感首饰这个细分领域，尤其是高客单价产品领域，我们基本都是排名第一的。
做这个产品前，我们思考过，用户购买首饰，无外乎三种基本动机：一是价值化动机，就像买黄金，潜在动机是它能保值；二是好看，和服装一样，大家购买首饰是为了好看；三是情感和意义的消费。情感和意义的消费，在中国相对弱一些，但在国外是一个非常庞大的市场。比如，现在全球市值第一的珠宝公司潘多拉，本质上是卖情感的——每一个珠子都代表你的回忆。
所以我们就想，能不能在首饰里加入科技元素？能不能让首饰因为有了科技而在原来的情感表达功能上更有体验感？包括你和你自己的体验感、你和你爱的那个人连接的体验感。于是我们就做了这样一个产品。2015年我们就在意大利米兰发布了这个品牌，是全世界第一家做这个产品的，当时没有人用智能科技+珠宝首饰来做情感类产品的。
回到怎么找准产品创新切入点这个话题。我觉得是来源于对这个品类的深入研究，我不是写代码出身的，不是技术原生性的发起，说“我用技术能解决什么”就去做什么，而是先去摸索用户需求，再反过来想什么样的技术能让用户的需求得到更好的满足，而且刚好没有很多人在做这件事。
03
从单一能力到综合实力的跨越
▶ 佳简几何创始人CEO魏民：
大家都说现在是品牌的时代，也有观点称品牌真正的差异化从来不在产品端。作为一个切实考虑企业品牌价值出海的产品设计师，我极其不认同这个观点的，我坚定的相信，产品是品牌的构筑基础，经营是推动发展的策略手段，品牌是这一过程形成的结果。
我们常常倾向于用期望的结果来逆向驱动要去做的事，我认为这偏离了本质目标，是不正确的。你的企业有可持续高销量、高利润的结果，根源绝不会因为你的品牌名声响亮，而因为你的产品足够好。你是通过具备差异化优势且质量上乘的好产品，结合涵盖渠道能力、营销能力、物流及供应链能力等精益求精的经营方式，最后获得了消费者的品牌心智。这一认同结果进而转化为企业的高销售、高利润、高传播、强品牌、有壁垒等表现。
那怎么样去夯实品牌基础，打造“差异化且好的产品”呢？第一，回归用户的第一性原理思考，不盲目追求技术创新，优化产品内部构成实现创新变革；第二，精准捕捉并匹配新场景下购买者和使用者的双重需求；第三，通过文化驱动，创造新品类，以独特的文化视角为产品赋予更深层次的情绪价值与文化内涵，共鸣激发市场新需求。
▶ 中国物品编码中心总工程师李建辉：
在全球贸易数字化新趋势下，各国市场、海关等监管部门，在供应链透明化、绿色循环、可追溯性、商品快速通关等方面提出了更为严格的监管标准。例如，欧盟发布的“产品数字护照”，要求经营者需依托国际标准的编码标识及载体，在供应链企业、监管机构、海关和消费者之间以电子方式共享产品相关信息，包括生产、销售、回收等数据，实现产品全生命周期的实时追溯。此外，跨境企业的数字化转型，跨境物流运输环节，以及各国电商平台在精细化管理与商品快速上架方面，均面临着一系列挑战与难题。
作为底层数字化的商务语言，统一编码已然成为各国监管部门的新抓手，同时也为商业高效运作提供了重要支撑。GS1全球统一编码为资源要素的互联互通与跨境贸易便利化，提供了不可或缺的技术保障，在全球贸易数字化格局中发挥着关键基础作用。
从这个角度看，中国品牌出海应如何修练好内功？我们提出四点实操建议：
· 第一步，创建企业数字身份标识，我们国内更多使用的是社会信用代码，跨境的时候可能境外监管部门并不认可，GLN（全球参与方位置码）和LEI（全球法人识别码）可以为跨境企业打造一张“国际身份证”。
· 第二步，在取得企业“身份证”后，可以再进一步为产品赋予全球唯一的数字标识--商品条码，它可以以一维条码、二维码以及RFID等多种载体形式呈现，并且承载产品规格、价格、成份、ESG认证信息、溯源信息、关联网址等丰富的内容。将编码印制于产品包装之上，供应链中的各个贸易伙伴只需通过扫码操作，即可便捷地获取所需信息。
· 第三步，出海企业可借助中国商品信息服务平台，及时报备与维护产品数据，以保障数据精准性与时效性，提升贸易数据的可信、可靠和透明度。
· 第四步，向全球贸易伙伴共享数据，企业可以自主选择将数据共享至 GS1 国际商品数据库，助力产品在全球贸易中高效流通。
▶ 极睿科技创始人CEO武彬：
内容是平台、商家和消费者三方之间的重要桥梁。无论在国外还是国外，无论在哪个电商平台，消费者都是因为看了图片、看了视频、看了直播之后产生购买意图，也就是说，商品到达用户手里之前，用户所有的理解和认知其实都是内容。所以，可以说，用户买不买取决于内容，退不退则取于商品本身。
然而，内容变得越来越重要的同时，内容成本也越来越高。如何能降本增效？这就是极睿科技正在做的事情。通过一整套的工具帮助商家来做内容的制作、管理、分发。制作，就是帮商家把图P好、把视频剪辑好、把排版做好、把页面第一条配置做好等等。管理，就是帮助商家针对这些核心内容资产去做分析、去做调度，去理解如何进一步优化内容。分发，就是帮助商家对接国内外主流电商平台，可以一键发布到10个平台、200家店，实现更多渠道、更低成本的覆盖。
▶ 大鱼智行车联合创始人、首席运营官李孝剑：
大鱼智行作为E-bike行业的全球头部品牌，目前线下渠道（商超渠道+专卖渠道）占了七成，线上（海外独立站+亚马逊）占三成。我们是一个互联网起家的企业，但为什么会沉浸到线下？分享一下我们对渠道的思考。
其实每个品类的发展都有一个主线，我们的主线就是线下。为什么？因为E-bike是一个重体验、重售后服务的产品，它需要有线下的建设与线下的服务团队。而线上又是它另外的一个边界。
很多人理解我们这个产品的主要销售渠道可能是在专卖店，但我们另辟蹊径——从商超做起。为什么？出海要学会借力。如果我们做专卖店，可能需要花费很大精力，要找当地的渠道、当地的经销商一家一家地去谈，几年下来可能做个几家。但如果我借助渠道，类似一个消费类电子产品的打法去做，那搞定一家商超，就可以几百家店迅速铺下去。
我们是打破了原有渠道的边界，入驻了Costco——我们是首家入驻Costco的中国E-bike品牌，随后Bestbuy、山姆会员店，目前我们出货量是全美国行业第一。现在也入驻了欧洲的一些主流商超，如德国Media Markt、法国家乐福和欧尚等。这些主流渠道我们全占了，这就是一个战略入口。
所以说，在渠道上，要去锚定你的主线，其他则是锦上添花。比如，我们这两年线上的发展速度很快，也得益于在线下的铺垫、得益于把线下做得足够深。
▶ 蚂蚁国际Antom大中华区出海电商和零售负责人李明：
Antom是蚂蚁国际旗下面向企业的支付与数字化服务提供商。在支付收单方面，我们全球展业，在40多个国家和地区建立了本地收单能力，覆盖数百种全球主流支付方式（如Visa、Mastercard、Amex等全球卡品牌和巴西、韩国等国的本地卡品牌、电子钱包、实时支付、先买后付等），支持100多个交易币种。我们根据主要的消费地、商家主要的收入和经营目的地等，为商家打造多样化的支付方案，为企业快速接入多种支付方式，帮助它们有效链接各地消费者。Antom还可借助AI技术为企业提供智能风控决策，保障交易安全并帮助商家优化外汇风险管理，降低成本。
除了支付收单服务，Antom还借助自身技术和渠道优势，为商户提供数字化服务和数字营销解决方案，对用户的下单转化率与支付成功率进行全流程优化，推动其海外业务拓展。
我们拥有丰富的牌照资源，并继续增强自身技术服务能力，希望通过提前做好自己的产品的基建，后续为出海品牌做精细化收单服务时，能为其合规展业、业务安全提供一个底层的保障。
▶ 准则财税合伙人曹雪：
无论是做美国市场还是欧洲市场，对出口跨境电商本土化运营的要求其实都是挺高的，不仅仅是你去设一个空壳公司，而是要去做实际的经营。在美国，本土化考量事项包括公司设立在哪个州、怎么做实际经营、销售税和所得税申报等；而在欧洲，本土化考量事项包括怎么做实际经营、有仓储国家VAT申请、VAT申报是否遗漏等。
此外，观察那些品牌出海的商家会发现，除了要去海外做实地经营，真正做得好的都是深入了解当地文化、当地消费需求，然后去做差异化的、适合当地消费者的产品，方方面面的“本土化”。这才是未来的一个发展方向。
▶ 和新科技创始人CEO徐荣庆：
我们是做塑身衣、女性调整型内衣的这样一个品类，90%业务是在美国市场。在美国市场的本土化，我们主要做了几个事情：一个是海外仓；一个是直播；一个是线下产品的拍摄——全部的产品拍摄都是在美国当地完成的；还有就是PR、线下商超对接的这种B2B业务。
要说本土化有哪些经验、踩了哪些坑？一个很重要的点。我们从2017年就开始建海外仓了，这么多年下来，在美国经常会遇到的问题是劳工风险，经常会有离职两年的员工还回来告，所以在美国本土化的劳工方面，一定要有好的HR、好的法务去把这些风险都规避掉。否则，一开始看起来好像是省了一点事，或者省了一点人工，但后面出了问题可能会损失更多。
此外，做本土化经营，用人（海外本土员工）方面，有时候可能会想追求高大上，用一些所谓的大厂出来的人才、高端的人才，但有可能回报率并没有那么高，我认为是要尽量务实一点。
▶ Cool-Vita联合创始人、中国区总经理叶萍萍：
我们是一个在东南亚大健康领域诞生的新锐品牌，专注于基础保健、美容养颜、排毒瘦身和运动营养四大领域，主打高品质、高性价比和时尚生活方式，长期占据TikTok Shop、Shopee等平台保健品类目第一，同时也铺设了10000+家线下本地经销渠道。
关于怎么看待本土化的问题：经常说有人说，中国在电商方面做得很好了，走到东南亚去可能就是降维打击。其实我自己不是特别认可。因为，没有一个在中国成功的模式简单地搬到其他国家就可以成功，每一个国家的文化背景、消费者的行为习惯和购买意愿都是不一样的。比如说，我们观察到印尼人民的一个趣事是，他们去便利店买鸡蛋可以一个一个的买，很多夫妻老婆店的香烟也可以一根一根卖，这在中国是不会有的。
所以，本土化是要深入地扎根在那里去跟用户去交流，去观察当地人的生活状态和行为习惯，这样，你在产品、渠道、营销各个环节所做的事才能更容易接近用户、打动用户。
▶ 小乔科技&映趣科技创始人兼CEO潘忠剑：
映趣科技聚焦剃须刀品类，在海外市场以东南亚、东欧为主要阵地，目前在俄罗斯已占据超过40%的线上市场份额，在东南亚已成为TikTok、Shopee平台的类目头部，接下来会重点发展南美、中东市场，以及美区TikTok渠道。
我认为，全球化的本质是本土化，而本土化是要用双脚去丈量，而不仅仅是去看数据。我们在本土化的过程中有一个比较有意思的话题是“定价”。从产品的定位来说，分析目的地国家的经济人口是很重要的，是给我们产品做定价的考量因素。
一把便携式剃须刀，可能在国人看来卖100元人民币是合理的，但我们去到印尼雅加达后发现，当地人的平均收入在1500-1800元人民币，那我们的定价就变成了50元。因为，我们认为，出海，第一个考量就是你的产品的用户是什么样人群、有怎样的收入水平。一把剃须刀的定价可能是他一天的工资，一个手机的定价是一个月的工资，一个房子（每平米）可能是一年的工资。
这其实是基于定价逻辑来做品牌定位，从而倒推产品该怎么调整。有可能你的产品需要在保证质量的情况下去做一些“阉割”，但这才能让你快速打入目标用户。
同时，我们讲全球化，从东亚到北美，从发达国家到发展中国家，你怎么选市场、怎么选目标用户，也要看你有什么样的资源和优势。基于用户、基于竞争对手、基于整个市场环境，最重要的，基于你自身的优势——是供应链的优势还是创新优势等，去做匹配。这是我们认为非常重要的问题。
文章来源：亿邦动力
