全球零售巨头沃尔玛进入中国市场已有28年。
11月19日，在中国连锁经营协会(CCFA)举办的“2024中国零售领袖峰会“上，沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静发表了题为《重塑顾客价值，以信任引领未来》的演讲，她说，“零售的进化，不在于概念的更替，而是在于我们每一位零售从业者、供应商、合作伙伴的坚守与创新，共同为消费者创造持久的价值，从而获得零售业长期的高质量发展。”
同日，沃尔玛发布了截至2024年10月31日的第三财季财报，并上调了全年盈利预期。在中国市场，沃尔玛三季度净销售额约355亿，同比增长17.0%，可比销售额增长15%，山姆会员商店和电商业务提供了强大的增长动力，并且山姆会员商店和沃尔玛大卖场两种业态的线下客流量均实现正增长。而前三季度沃尔玛中国净销售额总计为1100亿元，有望再创历史新高。
01
沃尔玛的长期主义
曾几何时，沃尔玛业绩也一度低迷，随着TESCO乐购、家乐福和麦德龙外资主体先后离开中国市场，我们一度认为中国零售彻底战胜外资。
2020年，曾有媒体报道“沃尔玛计划出售中国大卖场业务部分股权”一事，后被沃尔玛中国官方快速地否认，但事出有因。
入华二十多年，2020年之前，沃尔玛可能也只有2013财年(沃尔玛全球营收下滑6%，中国区增长24.5%)有过短暂的高光时刻，期间更是经历七次换帅。
而2021-2024短短三年，随着后疫情期精明、悦己消费时代的到来，山姆迅速走红，会员模式、自有品牌、精选品项、线上与前置仓、商品品质、低价，商超经营的每一个维度，都坐实了其全球零售第一的派头。
粗看中间的过程，我们有时也很难说得清楚，这到底是幸运还是长期主义的结果。而放到沃尔玛全球的逻辑里，它一定是沃尔玛长期主义的体现。
首先，沃尔玛高层把中国市场看作是全球战略的关键部分，多次针对中国市场制定了中长期发展计划。在资源方面，对本地供应链、物流、信息技术进行了大量投入；沃尔玛全球的实力，也使沃尔玛中国资源充足，像对电商和会员店早期亏损的容忍、对投资周期的合理评估等，有实力才扛得住。
其次，从业态上，沃尔玛一直坚持主业。大卖场、会员店、电商一直是沃尔玛的重点。2018-2021年，沃尔玛也有过对邻里超市的探索，但后来放弃了。从业态切入周期和经营策略上，沃尔玛有自己的经验和笃定性，比如开设会员店、坚持品类定位、大规模采购降低成本、主抓核心用户、践行天天平价等。新零售高峰期，沃尔玛曾经的挣扎与失落，反倒因为没有过多的试错，而变成了今天的红利。
第三，积极与中国本土企业建立战略合作关系，共同拓展业务领域。持续夯实供应链和商品价值，形成了强心智。
当下，也有很多评论觉得，沃尔玛大卖场虽然完成了升级，但在环境、硬件、场景的舒适度上，与国内卖场还是有一定的差距。从某种程度上说，因为沃尔玛总部的存在，沃尔玛中国虽有众多创新，但总体被收拢在沃尔玛的价值框架里。
最令人艳羡的，还是三季度17%的业绩增幅，前三个季度销售就超千亿。相对内资头部品牌，沃尔玛特别是山姆，又一次成了“别人家的孩子”。而曾经逼疯沃尔玛的内资大卖场“鼻祖”家乐福，国内只剩4家店，从网友反馈来看，预计离关也不远了。
我们也并非要捧谁踩谁，每个企业都有自己的发展周期，我们只是想从这些对比和转折中，探索自己的力量：我们的企业甚至个人，如何能实现美好的、长期主义状态？
02
长期主义的三个层面
实际上，“长期主义”这个词我们已经听了许久，但为什么很少有中国企业或企业家，被奉上“长期主义者”的赞誉呢？未来又有多少企业能享受这份荣誉呢？
这让我们又想起亚马逊创始人贝索斯说的：我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”“长期主义是一种杠杆，是一种非常重要的思考方式”。
翻看大部分规模性零售企业的历程，我们看见的都是眼花缭乱的变化，新年战略层出不穷，似乎一定要有些新花样才能砥砺人心！这真的对吗？
也有很多人说，零售的本质——商品、顾客和服务属性一直没有变化，但身处这个行业，到这个程度就可以了吗？
比如商品本质没有变化，但商品涉及品质、价格、品类、策略、风格、渠道、价值、情绪等，这么多维度，清晰的支点在哪？
零售大体都会在供应链、商品、营销、技术等方面有动作，为什么我们会觉得有些企业是有“长期主义”，而有些企业是“短期主义”，差异在哪？
此外，但凡是商品应该都有价值，那我们的独特性又是什么？便利、便宜、安全、有趣、美好……
各种各样的词，我们想让员工有什么印象？我们想带给顾客什么口碑？又有多少企业，能把目标设定与顾客口碑完美的契合到一起，然后能够长时间的保持这一口碑设定呢？
显然，用长期主义尺度来衡量，我们还有大量的提升空间！
零售企业的经营管理，初衷都是好的，没有谁傻到说想商品不好、想得罪顾客，也有很多企业说，我们一直坚持以顾客为中心，坚持长期主义，但真实表现呢？
短期主义和长期主义中间，似乎卡着一层冲突逻辑。
很明显，冲突来自我们无法感受到一个企业的思想、言语、行为与结果之间的逻辑闭环，而一个企业，越是能将道法术器统一在一个逻辑下，品牌势能就越强。
长期主义，需要企业持续性的、专注于特定价值，并为此构建运作体系，同时在企业推动改变的过程中，应该有一贯的逻辑并控制震荡幅度。
其中至少有三个层面的问题：
1、源起点：即企业的底层价值观。
从利己、利他、利群体、利社会、利国家、利人类，逐步升级，越有普世性，越有长期性。
以赚钱为目标，是一种导向；以顾客为中心，也能发展。中国零售黄金期二十年，做大做强追求名利，似乎是大部分企业家的心智。
当然，那是特定时代的必然产物，我们也不用过多批判。只是今天，形势已经巨变，失速、收缩、关停、退出……过去的口号已经无法承载企业的存续，我们必然需要呼唤零售主题的升级迭代，而经历波折，我们更需要想清楚，什么是能够统领长期主义的价值观。
就像沃尔玛，朱晓静说，为了顺应顾客需求的变化，沃尔玛几乎一切都可以改变，但有很少几件事是不会改变的。这为数不多的、不会改变的，就包括我们的核心价值观和EDLP原则(1974年沃尔玛提出来的“ Every Day Low Prices，天天平价”的策略)。
越是迷茫期，越需要深邃思想，越是穿越周期，越需要伟大格局。我们总说商业有许多革命，为了谁的利益？团结什么样的人？要进行什么创造？每一项都是战略选择。
事实已经反复说明，企业必须有更伟大的使命，才能凝聚更多的人心！今天，走出窘境，为了城市、为了社会、为了国家，我们应该敢于喊出这样的响亮口号！
2、一致性：即在长的时间轴里，知行是否合一。
战略及价值主张有了，也很伟大，但成了墙上的标语，空洞的口号，或执行中双标，肯定很麻烦。
我们不否认因为企业家的个性或能力、或职业经理人团队的操作，企业有短暂的偏失，但从长的时间轴看，震荡幅度应该是可控的。
今天，我们更加需要反思，我们的长期战略，为什么总执行不下去？中间一定是有某些卡点，是老板的认知、体系机制的缺乏，还是时间不够？
当我们思考未来的时候，必然解决这个逻辑闭环。
3、节奏：即企业变化的强度问题。
任何时候，行业都会有热点，适应时代，适应变化的顾客需求，其实本就是零售业的使命。
但总结新零售阶段的很多尝试，我们建议，当下，无论是技术运用还是业态探索，实体零售往往更加适合做一个“晚期大众”。零售本该是一个慢行业，反复折腾，也可能会给用户另外的心智。就像过去的盒马，一段时间口碑爆表，但在短短的八年中，数度出现新主张，如今减少了声量，行业也有了越来越多的赞誉。
对于零售企业来说，如何让变化为长期主义信誉做加法很重要，企业需要把自己的调整升级，统筹到一个高格局的价值框架中。变化应始终有个长期主线，企业才会有精品口碑，如皮克斯“反传统，坚持独特性”和“故事为王”、胖东来的“自由·爱”并要成为一所学校。
我们的企业，要做什么呢？
而更大的逻辑，是要融合高格局源点+时间投入+节奏正确，有原则、不纠结、不畏难，长期践行！市场，会凝结认知，真诚会凝聚信任！
朱晓静说：信任，不是单向的承诺，而是多方的共识。信任不仅仅是一个理性的过程，也是一个长期的、深刻的情感和心理建设过程。建立信任需要时间的沉淀，它不是完成时，而是永远的进行时。
所以，思考2025年，甚至2035年，我们该想什么？
03
怎么变才是不变？
但变与不变之间，似乎还是有一层逻辑，那就是变化如何契合长期主义？中间一定有方法。
显然，我们也不能把机械的重复当作坚持，然后在低水平的重复上往复地感动自己。
今天的零售，应该明晰几项选择：
（1）把内部人永远放在第一位
当下，有胖东来的示范，我们基本可以明确地说，没有解决员工长期性满意度的零售企业，永远不会有长期主义结果；贪婪的企业家也永远不会有长期主义回报。
有人会说，有没有可能，员工先苦一点、工资低一点，等企业好了再加工资？
很难，时代应该已经过了那个阶段！从零售投入产出逻辑上讲，员工福利待遇补全，已经成为新商业的起点。从当前的社会现实来说，与劳动强度和工作时间匹配，商超员工的收入经常是最低的，员工不愿意干或者对顾客冷暴力，企业不可能有大未来。
今天，评价企业的标准正从过去的谁的规模更大，转变成谁的单体更强、利润率更高，员工更幸福，进而品质更高。
员工和内部团队优秀，以顾客为尊、识别顾客变化、满足顾客需求才有长期基础。
（2）聚焦不超过两点
不管是业态还是年度战略重心，多业态、多元化、多战略，除了独立事业部，很少有企业有那么多的资源和精力。
当下，文化学习、门店调改、品质主义、烘焙熟食、前置仓似乎又成了普遍主题，一不小心，企业变革又成了多头推进，这对发展并不会太有利。
聚焦、专注、有限扩散、小幅调整，应该是长期主义的不二法门。
今天，员工意愿和新效率供应链，应该是当下零售主要聚焦的点。
（3）把控阶段性节奏
适合自己的，才是最好的；走对了路，节奏很重要。
《人类群星闪耀时》一书中，讲到了1911年，两支队伍比赛去南极的故事，一个是斯科特上校，他的方法是天气好就猛走，走到筋疲力尽；另一个领队是罗尔德·阿蒙森，他的方法是不管天气好坏，严格克制，只走21公里，1911年12月14日，阿蒙森带队成为有史以来第一批抵达南极点的人，斯科特队伍晚了34天，而最悲哀的是，回程的路上，斯科特一行五人全部被冻死。
今天的零售挑战依然需要节奏。就像学习胖东来，真的该用3年甚至更长时间来评估，企业的文化影响、员工成长和体制机制建设需要时间积淀，绝不会一蹴而就。
我们可能不需要做很大的事情，而是需要区分大周期和小周期，需要识别事物在时间尺度下的走向，“聚合微小进步”，做难而正确的事情。
（4）甄选合作伙伴
对许多零售企业来说，因为要上市、因为有对赌、因为对利润或规模有要求，所以动作变形；或因为认知不一，导致内耗严重，急功近利；或因为合作伙伴口碑不佳，遭遇拖累等。
零售业往往会有多边生态，今天，规模企业的合作更加普遍。但从过去财务结果看，几乎所有的经营性合作项目都以失败告终，原因值得我们反思。
此外是管控质量，特别在当前的舆论环境下，企业出事后的危机公关重要，把前置措施做好更加重要。过去，商超领域出现大量的商品质量问题，必然损伤企业的长期声誉。
让供应商、员工、伙伴等生态力量统一到长期主义的价值观中，保持高质量运营，很重要。
（5）慎重地应对掉头，拒绝透支品牌信誉
零售业还需要慎重对待全面转型。从资源和口碑上讲，企业的转型可以去全新打造，如冠超市与冠派客，早前的阿里巴巴与淘宝等，一些大型零售集团对旗下业态实施分品牌战略很有必要。用长期主义的尺度，母子品牌独立强于联合，特别是当某一方有较强势能的时候。
零售企业应该杜绝180度大转弯，像过去盒马抛弃中产转型折扣化、某些零售企业升级几代店等，企业应该是升级，而要少一些掉头。联商网顾问厉玲认为，企业转型前要先明白为什么要转型、怎么转型、转哪去这三个非常基本的问题，要在坚守自己核心竞争力情况下，一点点做调整。
当然，企业还有诸如技术、业态、创新、市场等各种变化应对，企业最厉害的方法，永远是用长期主义的原则做事！
04
做个长期主义者
总结而言，我们会发现，所有优秀的企业，必然都是长期主义者。零售行业接下来会有更多的调改，也会有更大的洗牌，品牌新老交替，口碑此起彼伏，别人家的孩子再好，最终企业要做出自己的选择。
企业经营成绩的背后，通常是一套哲理。眼下的思考一定会决定未来的高度，企业需要道术的追求，可能更加需要对长期主义的洞悉。
在形势转换和常态存量的今天，以今后10年20年30年的尺度来想象，即便有再多山姆、Costco、奥乐齐或胖东来作为标杆，零售业自己的价值主张和据此延伸的系统构建、在变与不变的行动曲线上界定长期方向，仍然是企业的深层问题。
对比沃尔玛，我们都值得让时间产生复利，去做难而正确的事情，我们祝愿中国零售有更多的长期主义者。
注：文/沈追，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：联商网
