“大地震。”
阿里淘天员工杨毅对《中国企业家》如此形容。“消息藏得密不透风，我们也是看到内部信才知道。群里当时就炸锅了。”他感慨道，“没想到能成为阿里成立24年以来最大变革的亲历者。”
3月28日，一封全员信搅动整个阿里——阿里巴巴集团董事会主席兼CEO张勇宣布“1+6+N”组织变革正式开启，具备条件的业务集团和公司，未来都有独立融资和上市的可能性。
这意味着，阿里集团对人、财、事一手抓的统管模式成为过去时，未来将全面转向控股模式。旗下的每个业务也会更像一家创业公司，自主决策权加强，也需自负盈亏，直面市场竞争洗礼。
一场大风暴很快席卷而来。
两个月后，阿里公开旗下业务的上市计划表：盒马预计在未来6~12个月内完成上市流程；菜鸟亦启动上市计划，预计在未来12~18个月内完成；阿里云从集团母体完全分拆独立走向上市，在未来12个月内完成，并引入外部投资者；国际数字商业集团启动外部融资。
一系列人事洗牌旋即落下。
张勇将在9月份告别集团一号位，此后专职担任阿里云董事长兼CEO，阿里董事会主席、CEO分别由蔡崇信和吴泳铭接任，六大集团董事会共设30个席位，多位退休淡出一线的“十八罗汉”，皆在分拆后的六大集团中担任要职。
最新动态是，调任去海外执掌16个月的蒋凡，重新回归阿里合伙人名单，菜鸟CEO万霖新晋阿里合伙人。
值得玩味的是，阿里并没有完全切割掉蚂蚁：7月23日阿里巴巴在港交所发布公告称，公司收到其持有33%股权的非并表关联方蚂蚁集团的通知，蚂蚁集团已于2023年7月23日召开股东大会，其股东已批准蚂蚁集团向其全体股东回购不超过7.6%股份的议案。阿里在公告中表示，鉴于蚂蚁集团继续为阿里巴巴集团若干业务的重要战略伙伴，阿里巴巴集团已决定将不在此次拟议回购中，向蚂蚁集团出售任何股份，以续维持其于蚂蚁集团的持股。
据说，阿里对数字有独特的偏好，内部有个不成文的习惯，“逢单出击，逢双韬光养晦”，意思是单数年适宜迅猛出击，双数年适宜韬光养晦。果然2022年一年沉寂，2023年阿里就频频上热搜。
变化很快传导到毛细血管终端。
接近阿里的人士向《中国企业家》透露，阿里员工已经不能再自由“活水”，转岗至其他事业群，需要先离职再入职，重新定级定薪；P序列取消，简化晋升，用14~28级对应原P4~P8，原P8以上员工走组织任命的形式，且层级和奖金分离；计划将OKR考核制度调整为OKR与KPI并行，部分集团考虑将绩效考核周期从半年改为季度；部分业务集团已经开始制定员工的新工号。
变革仍在进行时。未来1~2年，阿里在分拆、融资、上市等层面还有一连串动作。但一条脉络已经清晰浮出水面：以创始人马云为中心的权力中枢全面复归，阿里巴巴要重回“创业时代”。
10年以上的老员工对此比较淡定，变化一直在阿里的血液中流动。
2011年，淘宝一拆三，B2B人事地震；
2012年，阿里分拆成七大事业部，次年又分拆成25个事业部；
2014年，阿里从PC端全面转型移动端；
2015年，“小前台、大中台”组织架构革命展开，打破原有的树状结构；
2019年，阿里云智能、B系由业务总裁代表集团分管，施行板块治理；
2021年，“多元化治理”成为全新的组织战略。
图表：中企图库
只是阿里这一次面临的内外部环境，比以往每一次局面更加错综复杂。众多行业人士对《中国企业家》指出，这场风暴般的大变革下，最可圈可点部分，并非阿里的组织设计或业务发展，而是推倒重建的巨大行动力，毕竟“船大难掉头”。
马云的危机意识向来很强，他常说，在科技领域，一个行业领先的公司掉队，也就一两年时间。
“阿里过去那些赖以成功的方法论可能都不适用了，应该迅速改掉。”在两个月前的内部会上，马云再次强调了这一点。
自1994年开始，中国互联网走过近30个年头。在此过程中，互联网企业因主业需求，不断多元化发展变得庞大，诞生了阿里、腾讯、百度、字节等多家巨型公司。截至2023年3月底，我国上市互联网公司总市值为11.1万亿元，腾讯、阿里、美团等前十家公司的总市值占全行业的比重达到76.1%。
阿里这场变动更大的意义在于，可以为那些“摸着阿里过河”的互联网企业提供一个参考模板。
剖开阿里历次变革的内核，无非是围绕“人、事、时、势”四个维度，时来则动，势去则止。这是商业史上的重要一页，《中国企业家》试图从这四个维度去纵深拆解，阿里此次变阵如何做到“因人而异、因事而化、因时而进、因势而新”。
01 “一拆六”
3月28日，马云回国后，阿里这场“24年以来最重要的变革”雷厉风行地展开。
架构上，阿里分拆成“1+6+N”的数个独立公司——“1”指一个阿里巴巴集团，“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，“N”则指旗下多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及阿里未来可能新创设或投资的公司。
图表：中企图库
云智能集团由张勇兼任CEO；淘宝天猫商业集团由戴珊任CEO；本地生活集团，俞永福担任CEO；菜鸟集团，万霖担任CEO；国际数字商业集团，蒋凡出任CEO；大文娱集团由樊路远任CEO。
在全员信中，张勇强调，具备条件的业务集团和公司，未来都有独立融资和上市的可能性。上市计划表也在不久后公开：盒马打头阵，菜鸟、阿里云紧随其后。
淘天集团相对特殊。所有子集团未来均有可能对外融资及独立上市，而淘天集团未来仍将是阿里巴巴集团的主要资金来源，保持核心100%控股。
盒马、菜鸟最先上阵资本市场，并非意料之外。一位菜鸟员工告诉《中国企业家》：“菜鸟在阿里体系中一直是相对独立的业务，分拆对员工的行为方式影响并不大，反而会促使菜鸟在市场中开拓更多友好关系。”
此外，结合物流行业大背景来看，菜鸟是国内主流大型物流企业中唯二没有上市的企业，另一家是极兔，但极兔已先一步递交了招股书。
一位盒马员工向《中国企业家》透露：“盒马早就自成生态了。盒马刚成立的时候，就给员工发放属于自己的股权，所以大家对分拆的消息都比较淡定。”2021年6月，盒马升级为独立事业群，同年年底又独立为公司，开始自负盈亏。
长江商学院战略管理学教授、接力长江及长江在线学术主任石维磊指出，阿里分拆的动作，或许是从盒马得到的启发。“盒马孵化以后，一直相对独立，所以创新力度很强，可以对市场做出迅速反应。阿里不同业务面对的是不同的市场，文化、激励机制和人力资源都不一样，分拆以后，可以把其他业务的创新能力也释放出来。”石维磊分析。
但有熟悉资本市场的人士指出，按目前整体社会消费环境来看，盒马如果作为零售类企业上市，估值不会太高，不会给股东阿里巴巴带来明显溢价。
一个值得推敲的细节是，此前有关上市的官方口径一直是盒马在前、菜鸟在后，但7月21日阿里最新年报发布后，其宣传口径则变为“菜鸟、盒马启动探索IPO”。哪颗棋子最先落定资本市场，仍是未知。
根据分拆计划，阿里旗下的每个业务，会更像一家单独的创业公司，每年的业务规划、市场响应、预算、薪酬福利都将由各业务自行决定，独自面向市场。
这也意味着业务将直面市场竞争的洗礼，业务彼此之间的合作也将市场化运作。《中国企业家》了解到，“一拆六”后，阿里各业务都进入“赛马”状态，谁先上市、先实现自造血、从赛道竞争中跑出来，在当下变得尤为重要。
压力是自上而下传导的。一位接近阿里的人士透露，这次大变革给到内部的压力很大，“因为分拆后要给外面传达一个健康、高效的形象，那就只有把压力传递到内部，才能把事情干好。无论‘高P’还是‘低P’，大家都压力倍增，加班也明显变多。”
篱笆墙已经在修建中。
有淘天员工向《中国企业家》展示了钉钉后台，组织架构名称已经从BU更名为集团。原阿里集团中台团队的客服、技术、人力、财务等，整体或部分也都划入了淘天，这意味着淘天已经具备独立经营管理的建制。其他各业务集团也都在紧锣密鼓筹备中。
更早之前，蚂蚁率先切断了与阿里集团的纽带。今年年初，蚂蚁集团对股东上层结构作出调整，马云不再为实际控制人，蚂蚁的高管也全部从阿里披露的合伙人名单中消失。
一位接近蚂蚁的人士曾向《中国企业家》透露，这两年蚂蚁一直在各类业务上和阿里做切割。“以前蚂蚁其实和阿里有很多算不清楚的糊涂账，例如支付宝会把资源更多倾斜给自家兄弟公司。但现在蚂蚁和阿里最多施行‘最惠国策略’，其余一概独立。”
阿里与蚂蚁之间的员工“内部”流动通道早已关闭，双方员工不再平级换岗，而是离职再入职。有蚂蚁员工告诉《中国企业家》：“以前蚂蚁和阿里的钉钉是互通的，蚂蚁可以查到阿里任何一个BU的员工信息，今年上半年突然双向屏蔽了。”
许多与蚂蚁和阿里同时有业务往来的人士均表示，两家公司的行事风格越来越迥异，“蚂蚁相对更低调务实，to B的味道浓厚，体感上已是两家完全不一样的公司了。”
02 合久必分
拆是必然的选择吗？
多位接近阿里的人士表示：“阿里发展到这一体量，早就该拆了，只是过去几年环境和条件都不允许。”此次分拆的动作之大、速度之快，也可见阿里的决心。
在互联网黄金十年的高速增长期，规模化成为巨头发展的主基调，无论是阿里、腾讯还是字节，都致力于跑马圈地，横向扩张。
在业务愈发多元化趋势下，为了更加合理分配企业内部的权责，将更多资源投入到有潜力的业务线，2015年，阿里首次提出“大中台，小前台”战略，为前线业务减重。
彼时环境中，中台带给阿里的价值不可否认，实施中台战略的前3年，大大节约了开发资源、缩短了新业务的上线时间，有效节约了存储资源和计算资源，为阿里省下6亿元真金白银——盒马正是脱胎于此阶段。
一时间，中台成为风靡互联网企业的新物种，众多大厂纷纷效仿，投入资源打造中台。但多元化的公司大到一定规模后，中台反而从强协同发展的“蜜糖”变成了“砒霜”。
“中台越来越臃肿，决策链条变长，协作效率也会越来越低，统一的中台对不同业务的市场反应非常慢，反而会拖累业务发展的节奏。”石维磊解释道。
阿里业务复杂程度，超出了同类体量的公司。多元化战略下的阿里，如同一条八爪鱼，每只触手都面临着一条甚至多条鲨鱼的围攻。
阿里核心的电商业务，正面临拼多多、京东和抖快电商的攻城略地。尤其是疫情3年，在互联网平台普遍进入寒冬之际，主打下沉市场的拼多多和抖音电商反而保持了较为可观的增长。2020~2022年，拼多多营收从594.92亿元增长到1305.58亿元，增长率分别达到97.37%、57.92%、38.97%；抖音电商的GMV（商品交易总额），则从2020年的5000亿元增长到2022年的超1.5万亿元。
阿里其他每个业务也都在遭遇激烈竞争。叠加消费疲软、增长乏力、反垄断背景，多元化策略并未如想象中那样，为阿里带来“1+1>2”的效果，阿里缩水的估值可以印证这一点。
业务冗杂，大公司弊病也随之而来。有一线的阿里员工向《中国企业家》表示，这几年内部组织的派系越来越复杂，且决策变慢，“一些小的动作也需要经过层层审批，有时候几天都干不了活，光走流程了。”
石维磊指出，阿里的多元化逻辑不应建立在共享资源基础上，而是要建立在一致的核心竞争力上。
“虽然几个部门可以共享一些中台资源，但每个部门核心竞争力都不一样，比如盒马的核心竞争力是供应链，菜鸟的是覆盖度。分拆不仅可以让各业务聚焦精力打造核心竞争力，更大的意义是提升业务的创新能力。”石维磊认为，阿里分拆的价值，远远高于聚合在一起的价值。
“一拆六”后，张勇也明确提到，“集团中后台将全面做轻、做薄”。目前，阿里中台已全部或部分打散到各业务集团中。
一名机构投资人对《中国企业家》指出，从另一个维度来看，阿里此次分拆，本质上是将“1+6+N”中现金流欠奉、竞争激烈的业务隔离，刺激业务部门自己干，优胜劣汰，也可以利用资本市场减轻核心电商业务和母公司的压力。
一些阿里员工将之比喻为“从计划经济走向市场经济”。
此前，常有新晋的阿里员工抱怨，上一轮的股权激励已经过去那么多年，很多老员工都实现了财务自由，新员工的部分薪酬虽然用股票支付，但阿里当前股价仅为2020年最高值的1/4，不少员工收入都随着阿里的股价低迷而缩水。重组后，每个业务集团都会拥有自己的员工持股计划，这是最有效激发员工“创业心态”的手段。
技术大变革期，也是公司兴衰交替的关键期。阿里选择在现在进行分拆，也是为了踩中技术变革浪潮，各业务集中力量办大事，回到创业公司心态。
没有成功的企业，只有时代的企业。回顾阿里发展史，抓住技术浪潮成就了阿里——互联网技术普及时，马云带领下的“十八罗汉”抓住机会创办阿里巴巴，书写恢弘传奇；移动互联网时代，阿里“All in无线”战略获得成功。
中国数实融合50人论坛副秘书长胡麒牧对《中国企业家》分析，ChatGPT为代表的AI大模型带来新的技术变革，科技企业既兴奋又焦虑。“作为中国最重要的科技公司之一，阿里选择在这个节点分拆，意在激发创新力，抢滩下一次互联网革命转型带来的机会。”
这些后验式的解读都指向一个结论：阿里到了必须要拆的阶段。
03 回到淘宝
变化首先在淘天流动。
“618”前夕，马云直接召集淘天集团各业务负责人，开了一场小范围内的沟通会。马云为淘天集团指出了三个方向：回归淘宝、回归用户、回归互联网。他认为，接下来是淘宝而不是天猫的机会，阿里电商应该“回归淘宝”。
一场“回归淘宝”的战役在淘天内部火速展开。淘天集团分拆后的第一个“618”大促，首次从“天猫618”更名为“淘宝天猫618”，据了解，接下来的“双11”也将更名为“淘宝天猫双11”。
这两年，比起GMV，淘系更看重DAU（日活跃用户数量）。《中国企业家》从一位淘天员工处得知，“比起这两项指标，内部也开始看重日交易量”。
日交易量的特点通常是小额、高频，与中小商家的消费群体不谋而合。中小商家背靠淘宝，连接相对天猫更下沉的市场，这意味着淘系注意力已经彻底转向。
大势所趋。此前几年，淘天采用的大战略是消费升级，让淘宝倾斜大量流量给天猫，以扶持品牌商家崛起。在寻求增长层面，此战略功不可没，品牌商家自带流量和粉丝群体，且客单价更高，阿里也因此获得了更多商业化收入。直到2022年，淘宝天猫有七成收入来自品牌商家。
不过，主打中高端的路线，也让淘宝天猫游离在下沉市场价格战之外，对消费市场的变化点了忽略键，放任了拼多多崛起。
当淘宝天猫意识到自己的一部分用户与中小C店已经被拼多多“劫走”为时已晚，迅速崛起的抖音和快手也在不断蚕食淘宝天猫的份额。根据高盛报告，淘宝天猫的市场份额从2019年的66%下降至2022年的44%左右。
对一家电商平台来说，年GMV超过1万亿是个关键节点，这意味着在消费者端足够的影响力和在商家端足够的话语权。从成立到年GMV突破万亿元，阿里花了14年，京东花了19年，拼多多只花了4年半。在2022年2月，拼多多在DAU这一指标上也反超了淘宝。
2022年，阿里已经不再公布“双11”的GMV数据，但从财报中可窥见阿里在GMV及其他数据上的无奈。
2023年一季度，阿里中国商业分部收入同比下降3%，淘宝天猫的GMV已连续第五个季度同比下滑。同期，电商客户管理收入同比下降5%，低于阿里集团整体增速。同期，全国网上零售额同比增长8.6%，其中，实物商品网上零售额同比增长7.3%。
阿里集团“一拆六”后，淘天内部最先响应变化，戴珊将淘天分为“中小企业发展中心”“品牌业务发展中心”和“超市业务发展中心”，分别由汪海、刘鹏、刘一曼担任总裁，直接向戴珊汇报。
与往年大促集中于品牌满减不同，淘宝在今年“618”明显加强了对中小商家的扶持。据了解，6月4日到6月13日期间，淘天首次上线中小商家专属“618”营销通道：淘宝好价节，这是电商史上第一次为中小卖家定制的营销IP。
中小企业发展中心总裁汪海表示，未来淘宝搜索体系将会和价格力牢牢绑定，对于中小企业来说，只要能做价格，就有流量。
值得注意的是，汪海此前3年一直在带队淘特业务。当年淘系对拼多多的反击，并非在主阵地，而是迅速复制了一个淘特。但据媒体报道，此前独立运营的淘特业务发生变动，淘特团队大部分人员已经合并到大淘宝。此外，淘特的补贴力度也开始下降，今年几乎不在广告投入上买量。汪海回到淘宝核心阵地，其意义不言而喻。
分拆后，淘宝天猫不用再为其他业务大量输血，可以集中精力对抗拼多多、抖快电商的蚕食。但据《中国企业家》了解，虽然一再强调价格力，但淘天并不打算卷起“价格战”。
04 悲喜不同
一位接近阿里的人士向《中国企业家》解读，阿里此次分拆，各业务集团的战略地位并不一致。
他认为，淘天、阿里云和海外处于核心层，刚好对应阿里的三大长期战略：消费、云计算和全球化。这三个业务相当于阿里的“命根子”，代表基本盘和未来；菜鸟是中间层，前可进攻，承接想象空间，后可抵御某些系统性风险；本地生活、大文娱和“N”的创新业务则处于防御层，也相对边缘。
一线员工感受到的压力也完全不同。一位在阿里云任职3年的员工告诉《中国企业家》，“老逍（张勇）上任后，明显卷了不少。”该员工说道，“去年阿里云很多同事到点准时下班，现在内部严抓考勤，开会、加班的频率明显变多了，还要担心领‘大礼包’走人。”
阿里云的分拆方案比较特殊。财报指出，董事会批准通过向股东分配股息的方式，实现云智能集团的完全分拆。
这意味着阿里把所持阿里云股票全部分配给股东，未来集团与阿里云之间将不再存在持股关系。作为承担阿里未来最有想象空间的一部分，阿里完全剥离让很多业内人士倍感意外——“但这个操作很有新意，也很有二次创业的决心”。
蒋凡带队的国际数字商业，明显狼性更强、创业氛围更浓。
2022年初，在大淘宝奋战7年的蒋凡，被调往新成立的海外数字商业板块，管理速卖通、国际贸易等海外业务一层组织，以及Lazada等面向海外市场的子公司。此前，这些业务分散在边缘，尚未形成BU生态，蒋凡接管后，第一件事就是花费大量时间梳理、整合。
彼时，深陷舆论漩涡的蒋凡，需要一个打翻身仗的机会，而跟随蒋凡前往海外板块的老部下，同样抱着“破釜沉舟”心态，对他们而言，创业从2022年就已经开始。
忙活了一年多的蒋凡，交出一份漂亮的成绩单：2023年一季度，国际数字商业集团整体营收达到185.41亿元，占阿里巴巴集团总营收（2082亿元）的9%。有阿里海外员工表示，蒋凡确实是抓业务的一把好手，他会自己找到破局的发力点，并传达给团队。让一线员工比较认可的是，他们跟着蒋凡给的方向做业务，能拿到好的结果。
分拆后，国际数字商业启动外部融资。一位阿里海外员工告诉《中国企业家》，得知有上市机会，整个团队都如同打了鸡血：“给我升P8还是升P9、涨不涨薪都不重要了，我们现在都把业务当作自己的事业去做，最关心的就是能不能尽早跑出来。”
但《中国企业家》接触到的本地生活、大文娱以及创新业务的员工们，显然没有那么乐观——失去电商的输血，意味以后要自负盈亏，在此前持续亏损的状态下，很可能下一步动作就是收缩战线、裁员止血。毕竟要先谈“活下来”，再谈“活得好”。
过去，阿里十分强调愿景、使命和价值观，用价值观来统一思想，通过统一思想来影响每一个人的行为。每当阿里巴巴业务遇到瓶颈或产生疑惑的时候，大家会一致地用价值观来卡位，符合的继续推进，相悖的就砍掉。
分拆以后，未来各集团和业务公司或许会衍生出崭新的企业文化，可能受领导层风格影响，比如张勇低调勤恳，蒋凡干练简洁，戴珊注重细节。
“我们过去做了很多大集团的分拆项目，从历史经验看，不同企业分拆的出发点、目的都不同，业务属性也不一致，有的做to B，有的做to C，与客户的沟通风格也有较大差异。工作环境和方式不一样，多少会往上回溯，影响到一个集团的行事风格和文化。”华兴资本董事总经理、投资银行事业部联席总裁王力行对《中国企业家》指出。
05 排兵布阵
变革的另一条脉络，是关于权力与人的故事。
上世纪90年代末期，以马云为首的18位初代合伙人创立了阿里巴巴，后来业界用“十八罗汉”来代指，包括马云、孙彤宇、金建杭、蔡崇信、彭蕾、张瑛、吴泳铭、盛一飞、楼文胜、麻长炜、谢世煌、戴珊、金媛影、蒋芳、周悦虹、师昱峰、饶彤彤以及韩敏。
“1+6+N”的组织变革之下，分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，每个集团设立五个董事会席位。细心观察， 许多已经退休淡出一线的“十八罗汉”，也都重新归位，皆在分拆后的六大集团中担任要职，如蔡崇信、吴泳铭、蒋芳、彭蕾、戴珊。
更为重磅的人事调用，发生在最高层——张勇将于9月10日卸任集团董事会主席兼CEO职务，此后将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO；蔡崇信将出任董事会主席，吴泳铭出任阿里巴巴控股集团CEO，同时继续兼任淘天集团董事长。
一名接近淘天的人士告诉《中国企业家》，吴泳铭回归，并不直接参与一线管理，淘天目前的实际管理者依然是戴珊。蔡崇信和吴泳铭的出山，更多意义在资本市场层面。值得注意的是，蒋凡在三个业务集团中都担任董事，且最新年报披露其已经重回阿里合伙人，这意味着蒋凡再次回到阿里权力中心。
虽然马云尚未回到台前，但不难看出，这场人事大变动背后的核心主导者正是马云。
人事调任的动作虽大，但这正是马云的一贯风格。他曾经说过，“没有换过五个老板的人不算在阿里巴巴工作过。”
阿里的用人之道，是把人才在纵向、横向业务等各部门轮岗，有潜质的人通常3年就会被换岗，陆兆禧、彭蕾等很多阿里高管都去过很多部门。“你希望保持一成不变，那么你一定会被外面的变革给改死掉，组织一定要做到最佳效率。”马云说。
世人通常喜欢将成败盖棺定论，张勇卸任，外界总是习惯从能力与否去解读。有接近张勇的阿里人士向《中国企业家》委婉透露，“老逍应该是自己请辞的。”阿里内部人尽皆知，张勇堪称劳模，经常半夜还在回邮件，每带一个业务都尽职尽责。
前述阿里人士表示，张勇和马云，是风格截然不同的两类领袖。“老逍更适合管理优化，毕竟他是做财务出身，财务的职能是优化企业内部的资源配置，让资金更有效率。在行业成熟期，或者战略稳定、企业平稳发展的阶段，大家都在拼成本、拼管理，老逍能发挥的作用非常关键。但马云是战略家，擅长做更具开拓性的事情。”
胡麒牧表示，任何一个决策都要放在特定的背景去看，没有孰优孰劣，只是需要把合适的人放在合适的位置，“比如张勇，在一些发展阶段，他适合统揽全局，在另一些发展阶段他适合独当一面，这种开放的用人机制很灵活。”
在公布上市路线图的同时，阿里宣布成立两个新委员会：资本管理委员会、合规风险委员会。接近阿里人士对《中国企业家》指出，这两个机构至关重要，“相当于阿里的心脏，集团最高的权力中枢”。
此前，阿里巴巴的权力以通过任命董事会的形式掌控在合伙人手中：每年合伙人都可以提名新合伙人。分拆后，两个委员会的建立，以及六大业务集团各自成立董事会，意味着合伙人制度或将逐渐淡出。
王力行对《中国企业家》表示，从目前的已有信息推测，六大子集团未来将回到董事会治理的常见公司结构。“子公司预计会各自引入新的投资人，如果股东不完全一致，那么意味着利益也不完全一致。如果继续用统一的合伙人机制去管理六家集团，可能需要克服更多挑战。”
合伙人制度曾是马云能够安心“退休”的最大倚靠和底气。2019年9月10日，在卸任阿里巴巴集团董事局主席的演讲中，马云强调：“今天不是马云的退休，而是一个制度传承的开始。今天不是一个人的选择，而是一个制度的成功。”
如今老班底重新归位，说明人才体系的培养，对阿里而言依然是一项重要挑战。
1999年创办阿里巴巴时，马云就有个梦想：良将如潮。可现如今摆在台面的事实是，阿里没有接班人。这也不是他一个人的烦恼，刘强东、李彦宏等一众大佬都有此困扰。
大部分良将在2019年之前选择了出走阿里——滴滴创始人程维、美团前COO干嘉伟、唱吧创始人陈华、同程旅游创始人吴志祥、口碑网创始人李治国、珍爱网总裁陈思、贝贝网创始人张良伦、蘑菇街创始人陈琪……截止到2019年上半年，阿里校友（阿里离职员工）已超过10万，其中超过500位担任CEO，在超过26个行业领域创办了超过1200家创业公司。
06 搅动“敬业激情”
阿里分拆刚开始不久，诸业务集团员工就表示，“统一的价值观味道似乎变淡了。”
最先体现在“阿里精神日”。5月10日是淘宝的诞生日，后来也被称为“阿里精神日”，这也是阿里内部极其重要的日子——从2006年开始，阿里每年都会在“阿里精神日”这天举办集体婚礼，马云亲自到场为阿里新人证婚。每到这一天，阿里园区上下都洋溢着热闹氛围。
今年“阿里精神日”恰逢淘宝20周年，但却没什么水花，集体婚礼暂停了，西溪园区仅摆设了一个小型展台，和平时举办的公益日差别不大。当日，《中国企业家》前往活动展台，现场仅有几十个人，一些路过的阿里员工甚至“不知道这是在干吗”。
另一项承载价值观培养的重要活动“百年阿里”也退出了历史舞台，这项入职培训活动已经办了十几年。
为将价值观深入人心，每个新入阿里的员工都要接受一个为期9天的课程培训“百年阿里”。曾经有段时间，因为业务太过繁忙，人力资源部门擅自将课程调成一个5天的浓缩版，马云知道后，当即坚决要求改回来。
《中国企业家》了解到，目前新入职的员工已经不再由集团统一培训，而是由各业务集团自行培训，流程也简化许多。不过，许多在业务集团进行入职培训的HR人员，曾经也负责过“百年阿里”，这也许跟中台打散有关。
一个决策灵活的团队，在新科技飞速发展时期变得尤为重要，比如风靡全球的ChatGPT，诞生在人员规模在2023年3月还仅有700多人的初创公司OpenAI。超过20万人的阿里，与创业时代相比，明显多了许多“大公司病”，少了几分“狼性”。
石维磊指出，阿里巴巴是一个创新驱动的公司，如果大公司问题太多，决策链条脱节，对创新能力实际是负影响。业务分拆独立经营，将有效激发员工的创作力、释放组织的生产力。
格菲·埃布尔在《敬业的激情》提出一个观点：企业的根本动力来自员工“敬业的激情”，它是现代企业成功秘诀。除了股权分配机制，分拆后的阿里也在各个层面想办法搅动员工的“激情”。
马云曾经有一个理论，“小公司最怕的是野狗，小公司喜欢业绩非常好价值观很差的人；大公司最怕小白兔，就是那些业绩很差，文化很好的人。”野狗是指有业绩没有团队合作精神的人；小白兔是指有很强的职业精神但是没有业绩的人。在马云看来，两者都不能用。有阿里员工此前向《中国企业家》表示：“阿里有不少隐形的养老‘高P’，不带队，不干活，开掉他们的成本很高。”拆分后，阿里决心整改这股风气。
据36氪报道，淘天启动人力制度改革方案，预估今年12月后正式实行，方案具体为：
1.取消P序列，用14~28级对应原P4~P8，每三个层级对应一个P级，且14~28级员工工资和奖金不会只与层级挂钩；
2.原P8以上员工走组织任命的形式，不再有职级的晋升和降级，根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金；
3.绩效分数将只保留三个层级：3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，绩效表现优秀者可能在一年内实现多个层级跃升。
此外，被习惯“摸鱼”的员工视作出路的内部“活水”制度也被叫停。
以往阿里员工可以在集团内各事业群自由转岗，直属领导不得阻拦。“有的人业绩不好，在这个部门待不下去了，去说服另一个部门领导就行，只要对方同意你进，直接保留职级平跳。”有阿里员工向《中国企业家》透露。如今情况大不相同，“想转岗到其他业务集团，需要先离职再入职，职级、薪酬都会走面试流程重新定。”
07 “分拆潮”正在路上
中国互联网走过近30年，诞生了一批年龄超过20岁的巨型公司，他们从一个原点出发，不断扩大边界多元发展。
腾讯目前由六大事业群组成——CDG（企业发展事业群）、CSIG（云与智慧产业事业群）、IEG（互动娱乐事业群）、PCG（平台与内容事业群）、TEG（技术工程事业群）、WXG（微信事业群）。在去年年底的总结大会上，马化腾指出的腾讯的问题就包括人浮于事、组织缺乏活力。
即便是成立只有12年的美团、11年的字节跳动，其业务和组织机构的庞杂度，也超乎想象。
美团业务板块包括餐饮外卖、到店酒旅、新业务三个部分。其中单单一个新业务下面就涵盖了美团优选、美团买菜、美团闪购、快驴进货、美团小贷，以及打车、共享单车等业务。
字节跳动虽然还未上市，但其体量足以让其分拆若干公司上市。2021年11月，字节跳动实行业务线BU化，成立六个业务板块——抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。
上述互联网巨头也都面临着和阿里同样的问题——规模巨大从而降低了效率，层级过多导致反应迟缓，墨守成规阻碍了创新。
从更大的层面上看，阿里此次大分拆，或许能为也正在头痛的其他互联网巨头提供一些思考和动力。
王力行对《中国企业家》指出，美国市场比较多的分拆，很多都是真正意义上的分立，例如GM拆出Delphi、AT&T分拆Lucent、Moto分拆Freescale、HP分拆Agilent，分拆之后的企业和原集团没有直接股权关系。
与美国不同，国内这几年新经济企业的分拆，基本都还是与母公司保持着较为紧密的联系。而国内企业分拆的出发点可以大致分为两个方向——业务发展和资本市场。不过，往往一个分拆，会兼具两个方面的要素。
至于分拆的原因，王力行归纳为：随着业务边界的扩展和组织规模的不断扩大，头部创业企业开始面对不同业务的差异化发展的需求；有些企业往往有一部分业务，是由原本服务内部的成本中心发展而来，内部希望他们能转变为利润中心，向整个社会提供服务，吸引外部的客户。设计周全的分拆方案，可以在集团内部形成更聚焦的团队激励，激发团队的冲劲和战斗力，形成二次创业的氛围等。
除了业务发展的视角，企业分拆不可忽视的另一个视角就是资本市场。从美国的企业分拆历史看，因为其资本市场较为成熟，企业管理团队对资本市场的重视度也更高，所以资本市场是很多分拆的主要驱动因素。
“阿里这次动作比较大，给业界带来的冲击力比较直观。但分拆这件事，过去这些年也一直在发生。分久必合、合久必分，一个周期内，大家可能更偏向于整合，多元化到一定程度后，又会有分拆的考虑。”王力行说。
他强调，不是每个企业都适合分拆，不同企业状态差异很大，需要具体问题具体分析，设计最适合自己的方案。
回看巨型公司在资本市场分拆上市这条路上，京东先行了一步。
2018年，京东接连遭遇了一系列问题：股价下滑，逼近破发；GMV增速放缓；活跃用户数量下降，以及创始人危机。无论从外部还是内部看，京东当时都遇到了前所未有的挑战。但在这一年前，刘强东已经开始思考并主导京东集团的分拆上市。
如今，除了京东集团本身，京东物流、京东健康、达达集团都已成功上市，京东产发、京东工业也将于香港联交所主板独立上市。若分拆上市顺利完成，“京东系”上市公司将达到7家（包含德邦股份）。
“看各国的企业发展史，分拆其实有一个浪潮，不是单个的现象。”石维磊介绍，“每一轮企业收购潮扩张潮之后，都会出现一轮分拆潮。阿里作为行业的标杆企业，如果它的创新热情再次被激发的话，一定会有人跟随，尤其是未来5到10年内。”
通用电气（GE）曾被认为是美国最伟大的公司，2021年11月9日现任CEO拉里·卡尔普为了扭转衰退的局势，把航空、医疗和能源三块业务分拆为三家独立的公司。这个消息立刻受到市场的欢迎，当日通用电气股价上涨至116美元以上。如果爱迪生还在世，他肯定不愿意看到这个庞然大物的解体，不过投资者则认为这是它重振雄风的唯一方案。
马云崇尚太极哲学。太极生两仪，两仪生四象，所有东西都是互动的，危机中孕育着机遇，劣势也有可能转化成优势。“如果先下了一步臭棋，先不要着急，慢慢走或许会变成好棋。”他曾说。
这家立志至少要活102年的公司，在拆分之后看起来也不再具有攻略性。
如斯蒂芬·茨威格在《人类群星闪耀时》里写道——“一个人类的群星闪耀时刻出现以前，必然会有漫长的岁月无谓地流逝而去，在这种关键的时刻，那些平时慢慢悠悠顺序发生和并列发生的事，都压缩在这样一个决定一切的短暂时刻表现出来。”
注：文/邓双琳，文章来源：中国企业家杂志(公众号ID：iceo-com-cn)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：中国企业家杂志
