新消费进入下半场，内卷化的红海市场如何突围？ - 电商会议

新消费下半场如何看清趋势跨越周期？

内卷化的红海市场如何找准切入点突围？

产品创新如何洞察用户真实的隐性需求？

低成本引爆营销案例的成果逻辑是什么？

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日前，马蹄社上海分社成员、海澜生活CEO韩乾源通过马蹄社线上兄弟连，就《新消费下半场的品牌突围之路》主题，与同学们进行了深度分享。

以下内容为韩乾源分享实录

今天在马蹄社，跟大家聊一聊新消费，我最近比较明显的感觉就是新消费竞争的白热化，已经进入下半场。我自己是从0到1和从1到n都做过，涉及的品类也比较多，从3C、家电、消费电子到服饰、家纺、内衣、母婴，都有一些涉及，也会跟行业里边的很多朋友做交流，所以今天就是讲一讲我自己对新消费的一些心得。

今天主要分享四部分：

一是新消费品牌崛起的背景和动力；

二是进入下半场，品牌方也好、操盘手也好，需要进入的一些转变；

第三，是到下半场品牌的一些突围的路径；

第四，是企业如何持续增长的一些战略维度的总结。

其实新消费最近已经是比较热的话题了，咱们马蹄社也组织了非常多的分享，很多操盘手都来讲过。今年上半年，新消费整个融资规模也有四五百亿，有接近两百起，比较热的就是食品、饮料、餐饮等等，当然其实各个领域都比较热。

新消费崛起的背景和动力

整个新消费，我觉得这一波崛起是比较持久的，而且是大趋势，它背后基本上是四大动力：

第一个就是中国供应链的成熟。

目前我们在两百多个类目的产能，是全球第一，也就意味着两百多个类目里面可能有七、八十个我们具备输出全球的世界性品牌的能力，因为供应链已经是最强了。

供应链其实可以分为两类，一类是我们全球领先的供应链，其实就可以做国内、国外双循环；第二类就是我们国内领先、未被全球改造的供应链。

第一类典型的就是手机，整个过程中我们充分参与到了世界的产业链，我们手机的产业链已经全球领先了，手机的品牌也输出全球了；还有一个典型是家电，今天我们家电的供应链也是具备输出全球的能力了，比如安克创新、石头科技等等，其实出海都做得非常好。

未被改造的供应链，典型的就是食品，因为它的国情、属性是不一样的，但对于我们创业来讲，可能更意味着机会，因为未被改造，意味着巨头的壁垒没有那么强，那我们做一个新消费，可能切入的机会是更大的。

但总体来讲，供应链让我们今天做品牌的难度比过去十年大大降低了。

第二个，是媒介的红利。

互联网的崛起，媒介从双微、一抖，到最近马蹄社组织过游学的B站、小红书这些新的流量洼地，其实给了这些新品牌触达消费者的机会。

而且目前我感觉个话语体系还是在发生转变的，过去咱们做品牌是大喇叭使劲喊，是强输出型的品牌，品牌是理想生活的定义者，原来做品牌是消费者需要什么由我来定义，那现在更多的是通过一种话语体系的转变，品牌变成了消费者理想生活的参与者，是我们一起来共创理想生活的方式，甚至是邀请用户来共创内容、共创产品，然后通过视频化的手段或者说媒介，比如小红书、知乎等等，快速触达消费者，那就有了跟大品牌一样的机会。

第三，是新人群。

我们有2.6亿的z世代，还有未来的老龄化、两亿新中产、小镇青年2.0。

这个小镇青年2.0，是原来在一线城市生活，迫于压力有可能从一线城市回到乡村，但是他的生活习惯还是带有这种消费的前瞻性，因此是一个2.0，未来下沉有巨大的潜力。

第四，是基础设施的成熟。

目前无论是移动支付也好，还是物流也好，包括互联网的反馈、制造业的反馈，比如像深圳它其实打磨一个产品从原型到上市时间是非常快的，效率都会远高于国外。

这些是这波新消费持久的、强势的动力，当然还有资本的助推。

天猫前两天也在说要扶持两千个新品牌，研究过往我们会发现，比如拿内衣类目来讲，2019年的双十一和2020年的双十一，头部的品牌差别是非常大的。没有永远的品牌，只有时代的品牌；没有永远的企业，只有时代的企业；没有永远的社会共识，只有时代的社会共识。因此，企业需要持续的迭代。

未来，会有三类企业承受比较大的压力，也会有三类企业强势成长。

第一类，就是白牌企业会“死掉”，有品牌会替代无品牌。

这个典型就是南极人，去年做了400亿的GMV。中国目前是一个哑铃型的社会，假设下沉市场的用户搜到五双袜子，其中四双不知道叫什么名字，但其中有一双南极人，他可能就买了。因此，品牌未来会吃掉白牌和工厂型的品牌。

第二类，是新品牌取代旧品牌。

比如典型的像baby care，它有可能会取代传统品牌，给了传统品牌比较大的压力。

新消费大部分崛起的路径是从一个细分赛道切入、从一个利基市场切入，比如典型的像喜茶、奈雪的茶、元气森林、花西子等等，从一个细分市场切入；第二类，就是目前传统品牌也在升级，做的比较好的比如中国李宁、波司登、桃李面包，升级的效果都不错；第三类，有可能是凭空造一个品类，比如泡泡玛特，原来没有这种情感型的需求，没有这种IP型的需求，随着新人群崛起产生了新需求，就用一个新品类去满足他。

这几种崛起的路径是目前普遍的三条。

第三类，是价值型的品牌，也是未来会做全球的品牌。

比如华为、小米，目前出海做的都不错，海外能占到百分之四五十的销量，这类品牌基本上未来会取代国外的大品牌。其实现在安踏上半年的销售也在线上超过了耐克，这是一个非常好的信号。

未来，有品牌会替代无品牌、新品牌会替代旧品牌，价值型品牌会替代国外大牌，这就是三类品牌崛起、另外三类品牌会承受压力。

这是整个目前上半场新消费的一个现状，进入下半场后，我觉得有几个信号：

资本是比较敏感的，我们看投资，基本上从六月份开始是放缓了，各个赛道其实都会有比较明显的感知。

从投资的角度来讲，很多赛道其实是大局已定，因为基本上一个成熟的市场就是前两名会占到百分之六十到七十，剩下百分之二、三十被百分之八十的企业去做细分和瓜分。

这样的情况下，像美妆的赛道，彩妆已经有了完美日记、花西子、橘朵，再往后其实压力都非常大，这个时候资本在进美妆赛道的时候就非常谨慎了，再加上很多上市公司业绩又不达标，资本就很可能投一些像牙膏比如参半牙膏这种，可能不太敢进彩妆了。

这个时候，在上半场很多企业的一些指标也很容易被挑战。第一个，比如说做彩妆现在是营销玩得最好的，营销的费用其实是占比非常高的，有可能是一半以上；第二个，新消费品牌一进入线下就会亏钱，这个是非常尴尬的，但不做线下大概率不能称之为品牌的，因为一个真正的品牌一定是要有线下店的；第三个，就是目前的人群其实也会受到质疑，比如说现在彩妆的用户是Z世代，那他现在是因为没钱用我们的彩妆？他以后有钱了是不是会转用国外的大品牌？这个也是有待考究的。

所以，各个方面都会让资本觉得目前要让子弹再飞一会儿。

此外，整个新消费现在打法的认知差是在消失的，原来咱们传统做三板斧，找个细分赛道，小红书五千篇、知乎一千篇，然后天猫李佳琦、薇娅直播收割一下，刷到第一，快速地去把这个第一个闭环做成。这样的打法、认知上现在已经没有差别了，包括今天我们讲的，明天就传播出去了，大家在认知上没有差别了。

整个新消费就进入内卷，什么叫内卷呢？原来江湖上就只有一本葵花宝典，现在每个人手里边都收到一本葵花宝典，作为品牌方，面临的选择是练还是不练？如果你去练，江湖所有人都练了，大家就全部内卷；如果不练呢，就有可能被别人“杀死”。这个就是目前的现状。

第三个，就是流量红利，最近衰退的还是比较明显的，尤其是我最近在看很多Z世代的研究，我觉得KOL、KOC的公信力最近都是在下降的，用户看到的时候就已经知道你在做广告了。而且，像过去李佳琦直播带火花西子、老罗带火小龙虾这样通过直播带火一个品牌，已经基本没戏了。

这样的情况下，我们怎么去跟用户粘性做强深度的互动？怎么做一个用户共创型的品牌、有粉丝的品牌？我觉得这是下半场比较有压力的点。

新消费进入下半场的几个转变

进入下半场，会产生四个转变：

第一个，要从流量到留量，也就是说，进入下半场，有复购才是品牌。

如果没有复购、没有这种价值型的指标，那其实在下半场大概率有可能会被大浪淘沙。因为流量型基本上是靠营销费用，然后“一停药”流量就下滑。

第二个，是要由爆品到品牌的转变。

大家现在都说做爆品，做一个爆品有可能很容易，但是持续地做爆品、真正形成自己的差异化，是非常难的，因为现在做出来一个爆品，即使锁定一些专利的排他、技术的排他，基本上别人抄袭和跟进也就是在三个月左右。这种情况下，很有可能是你把这个品类带火了，反而给后进入的巨头教育了市场。

因此我们说，只有真正形成自己的差异化才是品牌。因为爆品总会有兴衰，而品牌是属于自己的东西，是可以跨越周期的。如何去做跨越周期的大单品，是下半场的能力。

第三个，是从线上到全域的转变。

上半场的时候，主要是做线上，那下半场就需要去做线上加线下、公域加私域，可能私域的占比都要到20%甚至30%，线下也要占到一定的比例。

而且一定要有定价权，在下半场，我认为再做大品牌平替的那种性价比品牌是比较难了，要做价值型的品牌，而如果没有定价权，在线下几乎无法生存。

第四个，是从短期增长到长期增长的转变。

如果说上半场我们是剑宗，一招一式地练，我们三板斧练好，走过一个循环——烧钱、拉高数据、再烧钱、融资——这在上半场是行得通的，那下半场你要真正的变成气宗，从剑宗到气宗的转变，也就是说下半场你要练内功。

这个内功，包括企业的使命、愿景、价值观清不清晰？企业的组织力打造的如何？包括大家的向心力、团队的咬合度，以及对新玩法的理解能不能跟得上，而且数字化的部分、线下经营的部分，这些其实是下半场里边比较大的一个考验，这就是真正的内功了。

进入下半场，不仅是新品牌，传统品牌也会面临压力，因为现在新品牌所谓的三板斧基本上传统品牌也学会了，下半场是新品牌和传统品牌角逐的一个大战场，传统品牌有可能裂变出来新品牌，或者用新玩法去应对目前增长乏力的情况，战场上是一个比较焦灼的状态。

下半场品牌的4种突围路径

接下来我大概谈四个下半场的突围路径，案例基本上是二十亿、三十亿规模以上，已经跑完0到1的过程了，因为如果现在我们再分享0到1的案例，对大家的借鉴性是有限的，因为在下半场可能会“死”很多品牌，有可能我们今天讲的网红案例明天就“死”了，所以我们今天还是要分享一些跑过0到1或者进入正循环的突围路径。

第一个，是D to C驱动增长。

这个驱动增长不是说它就靠这个活着，这个是它成功的一个主要驱动因素。第一个典型就是喜茶。上半场的品牌都是产品驱动型，但喜茶是产品加渠道双轮驱动，它有自己的护城河。如果只做线上、只做天猫，那不叫D to C品牌，只能叫D to 天猫 to C，或者是D to 拼多多 to C。

在国外,我们可以做独立站，真正D to C地自建官网，但在中国不得不依附于平台，而平台永远希望你投广告费，永远希望你的价格更低啊，甚至永远的有一些内卷、流量的内卷，因为这就是它的商业模式。这样的情况下，在线上是公共后花园的情况下，你能不能有自己的核心竞争力？那就是自己渠道的部分、自己私域的部分，这就是变成了一个双轮驱动的品牌，这个时候一定要有用户共创。

我觉得喜茶做得比较好的，是第一个把用户体验作为精髓，然后把用户关注度作为作为核心的一个企业，它线上的小程序已经做得非常好了，有两千多万的用户下单，第二他把自己的领域已经研究的非常深了，已经把用户体验做到极致了。而且它真正从线上延伸到了线下，原来我们传统做连锁讲究的是千店一面，但现在新消费的人创业，像喜茶的店很少有重样的，基本上是黑色和灰色是标准店，也有粉色的、限量版的店。

在星巴克的店，你会看到每个人是隔开的，每个人自己一个桌子在办公，但在喜茶的店，你会看到，它会让弱关系的人连接起来，即使你们不认识，但因为坐得很近，可能有一些交流和交互，这就是品牌的理念在门店得到了实现。

像苹果的门店，它是一个城市公园、一个park、一个城市社区，消费者进到这里面不仅仅是体验产品，有可能没事儿也会走进来逛一逛。

就像我们想去卫生间的时候，绝对不会去中餐馆，可能去肯德基和麦当劳，那么你的空间呈现的内容给用户是什么样的认知？能不能像喜茶一样让喝茶这件事儿变得很酷？空间去承载的内容，是品牌、文化的起点和载体，就是这样做到用户的深度共创，让用户理解你。

要有自己的核心渠道，不被平台绑架，这也是下半场的一个核心能力。典型就是小米，如果喜茶是产品+渠道，那小米其实就是一个铁人三项模式，当然因为它有软件，跟消费品还不一样，它是产品+渠道+互联网，是一个三级火箭模式。

喜茶还需要靠产品去盈利，小米则可以产品为获客，类似于互联网的免费模式，然后渠道作为沉淀流量的场景，因为小米的D to C渠道的销量占比在好的时候能占到95%，也就是说小米商城、小米之家、小米优品就占到了这么高，而且有巨大的“米粉”数量，这种情况下，小米新零售渠道就是沉淀流量的场景。

互联网作为第三级火箭，营收每年两百亿，这样他自有的护城河会更强一些，而且整个商业模式会更完整。

小米是做手机之前先做米UI，UI做得好，用户因为认可了他的操作系统而去买手机，手机又卖得好，就做了商城，商城并不需要流量去推，因为大家要抢手机，商城反过来帮手机去卖货，手机帮商城引流，它是一个互为放大器，就像这个旋风图、正循环、飞轮效应转起来的。

有了商城以后，再去做生态链的产品，增加商城的高频产品。有了生态链的产品，再去做线下店的体验，降维攻击苹果，形成智能体验，形成更高的坪效。

不仅仅是手机，门店又帮生态链去卖货，生态链要帮门店引流和实现智能的场景，这样的话，自己的商业模式可以实现可持续性的增长。

品牌从0到1跑完，比如零到一个亿，跑完相对容易，从1到10亿的这个过程，其实是一个1到n的过程，这个时候就不仅是一个爆品的问题了，要从一个爆品占领一个品类，甚至要去延伸到相对多的品类里边，去获得持续增长。过10个亿以后，是一个线上、线下结合，公域、私域结合，全域增长的一个新阶段，甚至海外、甚至多品牌的驾驭能力。这个时候，我们的发展路径和自身的商业模式是一定要想清楚的。

第二个，是人群驱动型增长。

比如像蕉下这个品牌，他们比较低调，但其实估值已经几百亿了，它基本上只融资了一轮，现金流早就已经很好了，不需要再通过大笔的融资去生存了，而且它完全是聚焦人群来做的，只聚焦白领、女性。

围绕人群来做生意其实是比较反传统的，比如过去它最早是通过一把伞成功的，这就像我们一开始创业、选赛道的时候，我们要问自己几个问题：一个是做什么品类，其实我们做大了有自己的护城河，不会被国外的巨头所冲击；第二个问题，可能是为什么国外有很多巨头在中国没有做，是不是真的有机会等等。这样可能会问出来你自己的一些切入点，比如说当年的雨伞，蕉下切入这个场景其实是洞察了在雨伞领域，这个品类从功能需求到社交需求等新需求的扩容。

现在新消费很多是功能的扩容，比如原来雨伞是下雨的时候防雨，但现在它已经变成了防晒，当洞察到这个需求的时候，其实可以把它做得很时尚。这个雨伞，可以把它做的只有十四厘米巴掌大，而且它功能很强，伞下和伞外能够相差温度十八度，而且防紫外线到99%以上。它做成了一个时尚单品，比如说女性打开的时候，撑起一朵花，是不是自己心情会更好？这样的情况下，它其实已经变成了女性的一个小时尚单品，它已经不是一个功能属性了，所以它可以把价格拉到199，它的毛利是非常好的。

另外一点是他做了这个品类，国外的巨头拿它没办法，因为这个打伞防晒只有亚洲女性甚至只有中国女性有这个需求，这样他其实可以在这个领域做很长时间。而且他可以围绕着白领、女性的需求延伸到防晒，大家会看天猫的新趋势，服饰配饰里边防晒的占比非常大。

这个时候可以围绕女性的需求去做很多的事情，围绕着用户不仅仅是做产品，也会做线下的无人零售店，把防晒产品投到MALL的无人零售店里，也能盈亏平衡，他其实增加了很多自己的网点，也满足了用户的需求。

这样其实是可以突破品类增长边界的，聚焦是对的，但聚焦有相对的限度，如果一个企业只把自己“盯死”，只聚焦在某一个品类或某一个点，增长一定会乏力和受限。

第三类增长就是设计驱动型。

这类的典型是设计师创业，比如蕉内，我觉得这个品牌也是想的非常清楚的，而且这个企业未来可能会做到非常大，因为他们把自己聚焦在了一个很核心的定位：重新设计基本款，这时他的竞争对手就已经变成了优衣库。

正是因为有了设计师，才会有创新型的产品，因为只有设计师会研究生活里面的这种痛点，比如说一双不掉跟的袜子或者一双分左右脚的袜子等等，这种其实是完全可以驱动产品自增长的。

此外是整个渠道端的体验，无论是线上包装还是线下店，都有设计思维的体现，整个店铺的逻辑、产品的体系设计都是非常讲究用户体验的。

第三是营销的设计非常有自己的态度，比如说营销大片，其实是非常有自己品牌的价值主张的，它是一种有价值取向的营销，形成了自己的一套增长逻辑。

蕉内其实之前也走过一些弯路，包括主打的人群从男性到偏中性品类的一些变化，但创业就是这样，本来你想做a，之后做成了b，最后做成了c，这个过程是很难直接设计的。当然，在这个过程中，这个品牌真正找到了自己的战略定位，就是重新设计基本款，它未来五到十年其实是非常可期的。去年，蕉内做了十个亿，目前的估值是二十亿美金，我对他的下半场也是比较看好的。

第四类增长是文化驱动型增长。

这类品牌会开创一个品类，比如说花西子，它开创了东方彩妆的品类。花西子也是非常本质的一个企业，创始人会非常关注产品、关注文化，因为他就是学园林设计背景，对古典文化非常感兴趣，他才能把这件事儿做好。这种东西学是学不来的，一定是兴趣驱动。

花西子以彩妆为载体、以文化为媒，当他定义东方彩妆品类的时候，就拥有了定价权，拥有了跟用户触达的内容。因为这一套逻辑是在自己的地盘里边玩儿，而不是进入到西方的审美体系，这时候定价、品类就全部是自己说了算了，它不是大品牌的平替，他所做的是构建东方彩妆的标准，而且把文化驱动这件事给做透了。

这个公司一千个人，但做视觉和设计的就有一百多人，这其实是创始人的一种坚持，而且一分钱没融，能够做到行业第一，其实是非常难的。

刚才咱们分享了四类增长：

①D to C驱动增长：跟用户共创，去做产品、去做D to C的渠道；

②人群驱动型的增长：从原来卖一盘货在天猫上去找n多的人，转变成聚焦一群人，去做不同的货满足他，去增强私域的粘性；

③设计驱动型的增长，通过不断的设计、创新，去由产品引发传播和内容，而且一切的接触点和传播全部用设计思维去改造；

④文化驱动型的增长：构建自己的逻辑体系，自己有定价权，就有了复购和内容。

企业持续增长的动力——找到自身的生态位

最后，再谈一下战略，我觉得战略就是找到自己的生态位，这点非常重要。咱们马蹄社同学都是品牌高管或操盘手，我们花最大精力的事情就应该是找到自己生态的位置，也就是说找到自己的“一亩三分地”，这样才能在下半场取得比较好的成绩。

所谓的生态位，就比如市场是一个大草原，如果所有人都去吃地上的草，就是内卷，但是这个时候，如果你发现树上还有树叶，你去吃树上的树叶的时候，你就找到了自己的生态位，找到了你的“道”。你有了自己的“道”，匹配自己的能力，让自己变高、变成一只长颈鹿，这就是你“术”的部分，也就是团队和合伙人需要弥补的部分，需要让能力匹配。

当你找到自己的生态位，就实现了跟别人的错位竞争。比较典型的，比如说进入下沉市场的南极人，用的是一种极致性价比的模式。当他做极致下沉市场的时候，它的供应链效率是非常高的。品牌的背后一定是供应链，“起势靠流量生死供应链”，一定要有极强的供应链能力。现在新消费都喜欢做年轻人市场，很少有人愿意做下沉市场，这没有人愿意跟他竞争，它有自己的生态的位置。

最近有一些新消费品牌也在借鉴这种供应链模式，比如内衣类目的有棵树，他其实也类似于是把这种工厂to c作为一个连接。当然，它前端其实也有设计、有运营，但它背后有点像是基于南极人模式的一个改良，它极大地提高了供应链的效率，产品也有很强的性价比，产品还很好看，他们就在内衣行业里杀出了自己的一片小天地。

另一个典型是小熊，它面临的竞争环境有美的、有小米，这个时候怎么办？他也是做三线到六线，聚焦的人群可能也有一、二线刚上班的人，从一个养生壶去切入。它生态的位置在哪里呢？比如说美的做的是一百亿以上的大市场，那它天然的就会忽视一百亿以下的市场，再比如说小米做的是80%人的80%需求，而小熊做的是长尾的性价比，一个亿到五个亿的市场，这时他就没有竞争对手。比如说小熊做的煮蛋器，可能在中国就只有五万个人用，美的也打不到他，小米也打不到他，他就有自己的一个生态位。

当然，第三个典型就是小米，他是在性价比基础上加创新，而且他进入一个领域就相当于先“捅自己三刀”，有性价比还很有科技，但不太挣钱，这个时候很少有人去愿意跟他竞争了，因为他已经“捅了自己三刀”了，这个生意就不太好玩儿了。这个时候，基本上小米做到了在三C消费电子里边，前三名有一个是他。比如用户想买吹风机的时候，有可能第一选择是戴森，不知道买什么的时候会觉得买小米肯定不会太吃亏，这种情况下就有一个很好的信任状，节省用户的时间成本和决策成本。

第四个典型是摩飞，摩飞的这个锅能够在小米、美的这样的竞争环境走出来自己的一个生存空间，是找到了新场景，用轻奢去定位。这个时候就不能再谈性价比了，要错位竞争。比如年轻人吃饭的时候，场景从厨房转移到了客厅，有可能是在客厅或者餐厅直接摆了这样一个小锅去做饭，蒸、煮、焖、炖都可以，还可以做日式的吃法，是一个可以拍照的场景。

现在年轻人讲社交，如果他干一件事都不能发社交，那么他会认为干这件事是没有意思的，所以做饭也可能是为了发社交媒体的，摩飞这个锅就满足了他的社交需求，又好看、又好玩、又好吃，又可以大家聚会的时候用。

摩飞初期是通过大量差异化的渠道，比如社群、微商等去跟用户接触，也实现了差异化。

第五类，是设计+轻奢+创新，比如戴森、云鲸扫地机器人、SKG、倍轻松等等，他们其实都是有自己一定创新力，能够以天猫为势能，辐射其他渠道，面对美的、小米的竞争，形成自己的生存空间。如果小米同样的产品是三分之一的价格，那这类品牌其实就是“三倍好、十倍价格”，打的人群不是性价比人群，它是一个社交货币，买的是价值型的品牌。

而且这类产品有一个特征，就是“做什么首先就要不像什么”，因为它是一个社交货币，一定要有自己的识别度。就像戴森，它是中间镂空的，用户只要看一眼就知道是戴森。

第六类创新，是更错位的竞争，转移一个新的市场，典型的就是安克创新，去征战海外。

刚才讲的这几个逻辑，是作为品牌的操盘手或者作为企业的高管，一定要尽量找到自己的一个核心位置，一定是别人短时间之内比较难以跟进的。这个生态位置，就是战略，就是护城河，是在下半场非常重要的一个“道”的部分。

嘉宾介绍

韩乾源

海澜生活CEO

马蹄社上海分社成员

操盘10余个亿级新消费品牌集群，从零孵化多个10亿+/年、天猫行业TOP5新消费品牌。精通3C家电、个护电器、服饰鞋包、内衣家纺、母婴宠物、运动户外、车载出行、居家日用、美妆洗护、食品饮料等数十个品类。

前华为荣耀生态链&新零售负责人，小米生态链高级参谋，新零售操盘手：任职三家世界500强，从0到1操盘3个百亿项目。打造华为、小米IOT及生活消费品爆品体系，操盘苹果、华为、小米之家新零售三个百亿项目，分别为零售领域全球坪效前三名。

喜马拉雅《新消费品牌》主理人。多家500强知名企业顾问导师。

北京大学产品管理与设计博士生、硕士生导师。上海交通大学继续教育学院总裁班导师。

小米谷仓爆品学院、水滴产品学院、创业黑马产业营、小饭桌创业课堂等多家孵化机构特聘导师。