2025年，泡泡玛特营收371.2亿元，同比增长184.7%；经调整净利润130.8亿元，同比增长284.5%。这当然是一份足够亮眼的财报。放在中国消费市场里，这种增速、这种利润、这种全球化扩张速度，已经不是“不错”，而是非常少见。所以我经常说泡泡玛特依然是中国消费市场一个罕见且受人尊敬的品牌。
但也正因为增长太集中、成绩太亮眼，问题反而被照得更清楚了。LABUBU所属的THE MONSTERS系列，一年贡献了141.6亿元收入，占总营收38.1%。这个数字一出来，资本市场的第一反应不是“太厉害了”，而是“那如果它退潮了怎么办”。
这不是市场过于悲观，也不是投资人故意挑毛病。而是因为公司做到这个阶段之后，所有人都会本能地把问题往前推一步：
你会造爆款，这件事我们已经知道了。那爆款之后呢？说得更直接一点：
泡泡玛特今天面对的，不是要“证明自己不是一家盲盒公司”的问题，而是“证明自己不只是一个会不断制造热点的公司”的问题。
这件事其实很重要。因为过去十年，中国消费市场最擅长做的一件事，就是把一个东西做火。
一个品类火，一个品牌火，一个单品火，一个IP火，一个联名火。可真正难的，从来不是火，而是：火过之后，怎么还持续火。泡泡玛特现在，就站在这条分界线上。
01 泡泡玛特不依赖LABUBU，但依赖“把情绪产品化和放大”的能力
很多人看到泡泡玛特现在的收入结构，会很武断地下一个判断：LABUBU太强了，泡泡玛特太依赖单一IP了。这话有一部分对，但还不够准。
因为泡泡玛特今天真正依赖的，不是LABUBU这个名字本身。它真正依赖的，是一种能力：把一个原本属于小圈层的情绪符号，迅速做成大规模消费品的能力。
这才是它最核心的东西。泡泡玛特不是一个单一IP公司。它有MOLLY，有DIMOO，有SKULLPANDA，有CRYBABY，也有星星人。2025年，过亿IP已经有17个，过20亿的也有6个。单看这个结果，泡泡玛特当然不是只有一个LABUBU。
但问题在于：多IP，不等于结构稳定。这是很多人最容易看错的地方。因为大家太喜欢用“有没有第二个、第三个爆款”来判断一家IP公司了。
可真正重要的问题不是这个。而是如果没有新的爆款了，这家公司原有的系统能不能自己跑下去。
这才是结构性问题，也是我们真正值得讨论的问题，泡泡玛特过去十几年最成功的地方，不是做出了盲盒，不是签下了某个艺术家，也不是恰好碰上了潮玩红利。
它真正厉害的地方在于，它一点点把一门原本不成型的小生意，做成了一套标准化、可复制、可放大的工业体系。
这件事比一般人理解的难多了，因为潮玩天然不是一个容易被工业化的品类。它不是刚需，不解决明确功能，不像服装那样靠尺码体系运转，也不像饮料那样靠高频入口规模化。它的价值来自审美，来自情绪，来自那一点说不清楚但就是会想买的冲动。
而越是这种东西，越难被系统化。谁都可以画一个角色，谁都可以做一个玩偶。
谁都可以学盲盒包装，学限量玩法，学快闪店，学联名节奏。但极少有人能把这些零散动作，组织成一台持续运转、持续放大、持续复制的机器。
王宁的底色，本来就不是像我这样内容创业者的底色，他不是那种一开始就带着“我要做中国迪士尼”的创业者。
我还在黑马的时候，大概10年前，给他们写的第一篇故事，讲的是格子铺，是线下零售，是巡店，是SKU，是开店细节，是一件件非常具体、非常枯燥、但也非常硬的零售经营工作。
这意味着什么？意味着泡泡玛特从第一天长出来的，不是一个内容公司底盘，而是一个零售经营底盘。
这个底盘有什么好处？它让泡泡玛特极其擅长做一件事：把某个已经有势能的IP，通过产品、渠道、空间、节奏、运营，迅速放大成一个大众消费品。这就是为什么王宁把泡泡玛特比作“唱片公司”，这个比喻其实非常准确。
唱片公司不一定自己写歌，但它会发现歌手、筛选歌手、包装歌手、发行歌手、放大歌手。泡泡玛特也是一样。它最强的地方，不一定是“从零创造世界”，而是“发现、筛选、放大、商业化”。
这就是泡泡玛特真正稀缺的地方。它真正稀缺的，不是某个天才角色，而是把一个角色迅速放大成大众情绪载体的能力。
所以，LABUBU为什么会爆？当然因为它可爱，因为它怪，因为它有识别度。
但这不是最重要的。最重要的是，它碰上了一个特别适合被放大的产品形态：
搪胶毛绒，这一步，才是真正的结构转折。因为一旦从原来的摆件、手办、盲盒，切换到搪胶毛绒，用户和IP的关系就变了。原来你买一个IP，是摆着看。现在你买一个IP，是抱着、挂着、带着走。原来是收藏，现在是陪伴。原来是视觉停留，现在变成了高频接触。
这不是一个简单的品类变化，这是一次情绪表达方式的升级。也就是说，泡泡玛特真正擅长的，并不是“持续造出天才角色”，而是：它很会把一个角色，变成一种可以被大规模消费的情绪载体。
这件事很强，而且非常强，但问题也恰好出在这里。因为这种能力越强，就越容易把公司推向一种新的依赖：不是依赖某一个IP，而是依赖“持续出现可以被快速放大的IP”。重点是可被放大，而不是IP。
说得更直接一点：泡泡玛特今天的问题，不是吃单一爆款的老本。而是它已经形成了一种新的经营惯性：它越来越擅长把情绪快速做大。
这当然不是坏事。甚至可以说，这是它最值钱的能力之一。但任何能力，一旦成为结构，就会反过来塑造公司的边界。因为当你太擅长放大，你就会更依赖“下一个值得被放大的东西”。而只要市场开始围绕“下一个是谁”来理解你，说明你还没有真正跨到另一种更成熟的阶段。
这就是为什么，LABUBU的意义，不只是贡献了38.1%的营收。它真正重要的地方在于：它把泡泡玛特最强的能力，和泡泡玛特下一阶段最大的难题，同时暴露了出来。
02 泡泡玛特卖的不是玩具，而是一段一段会流动的情绪
如果你今天还把泡泡玛特理解成“成年人买玩具”，那等于什么都没看懂。
因为泡泡玛特真正卖的，从来不是玩具，它卖的是被物化的情绪。这一点其实王宁自己讲得很明白。所以，在他的品牌叙事里，他讲的是什么？
他讲的“无用之用”，讲满足感和存在感，讲喷泉和水龙头，讲艺术才是永恒的，讲真正有生命力的东西，往往不是那些功能最强的东西，而是那些能承载情绪、审美和身份感的东西，这才是泡泡玛特真正成立的基础，下边我们一个个来说。
1. 只有去功能化，才能被投射
年轻人为什么会买这些东西？不是因为家里缺一个摆件。也不是因为真的需要再多一个玩具。而是因为今天的消费，越来越不只是解决功能问题了。它越来越在解决另一件事：我今天想把自己放在一种什么状态里。
这和卖艺术品很像，大家可以翻我以前的文章，写过。这是一种很微妙、但很真实的需求。
这种情绪是，有时候是我想想可爱一点。有时候是想叛逆一点，有时候是想怪一点。有时候是想和别人不一样一点，有时候什么都不是，就是想让自己的生活里多一点没那么有用、但就是能让人开心的东西。
这就是为什么泡泡玛特会成立。它不是卖“用处”，而是卖“感受”。它不是在卖功能，而是在卖体验。
所以王宁的“喷泉和水龙头”的比喻其实特别好。水龙头是功能，它当然重要，但它的价值是明确的，也是可替代的。喷泉没有那么“有用”，但它会让人停下来，会让人多看一眼，会让人觉得这个环境不一样了。
功能性的东西，会因为用途被快速替代；而那些“无用”的东西，只要还能承载情绪，就会被反复需要。这才是泡泡玛特这类消费真正成立的底层。所以泡泡玛特更关键的一步，是更彻底的去功能化。
这一步非常重要。因为一旦一个东西有了明确用途，它就失去了被投射的空间。
乐高有乐高的玩法，芭比有芭比的换装逻辑，强内容IP有强叙事归属；但泡泡玛特真正成立的前提，是它不能把用户锁在一种单一使用方式里。因为只有去功能化，角色才可能成为“千人千面”的情绪容器。
这就是它和传统玩具、强内容IP最根本的差别。强内容IP通常是这样的：你要先理解角色是谁，它经历了什么，它在什么世界里，它为什么重要。也就是说，角色的意义，很多时候是先由创作者规定好的，再由用户去接受。
泡泡玛特不一样。它很多角色之所以成立，不是因为它们先讲清了自己是谁，而是因为它们先留出了足够多的位置，让用户把自己放进去。其实这很符合东方艺术里的留白概念。这也是为什么，它的很多IP天然更像一种“情绪接口”，而不是一个被世界观锁死的人物。
2. 有些角色让你代入，有些角色让你带着它
如果再往下看，你会发现，这些角色和人的关系其实也不是单一的。
有一类角色，更像镜子。你在它身上看到一点拽，一点冷，一点怪，一点不愿意被规训，一点说不清楚但就是“像我”的气质。你不是在照顾它，你是在借它表达自己。
这一类叫做自我投射型”角色（这理论是陈格雷老师原创），用户不是在看一个角色，而是在角色身上看见自己的一部分：一点拽，一点冷，一点怪，一点不愿意被规训，一点说不出来但就是“像我”。
还有一类角色，更像陪伴。你不一定要成为它，但你会想带着它，挂着它，抱着它，让它在你的生活里出现。你和它之间的关系，更像一种轻陪伴，而不是一种价值观代入。它更偏“宠物伙伴型”。
用户不是在成为它，而是在带着它、陪着它、和它相处。它不一定要表达完整价值观，但它要足够可带、可陪、可放在身边。
这个视角一旦引进来，你就会更明白，为什么搪胶毛绒对Labubu那么重要。因为在那之前，用户和它的关系更多还是“看”和“摆”。而当它变成可以抱着、挂着、带着走的东西之后，这种关系就从“喜欢一个角色”，慢慢转向了“随身带着一个伙伴”，这不是单纯的品类扩张，这是角色关系的升级。
3. 所以泡泡玛特真正经营的，不是单个角色，而是一套不断切换的情绪原型库
如果再往深一点说，泡泡玛特真正做的，其实也不是“卖情绪”这么简单。更准确的说法应该是：
它在经营一整套可以被不断调用的情绪原型，所以，泡泡玛特真正经营的，不是单个角色，而是一套不断切换的情绪原型库。这句话一旦成立，很多用户行为就都能解释通了。
今天喜欢LABUBU，明天转向SKULLPANDA，后天买星星人，这件事如果只用“喜新厌旧”来解释，是解释不通的。
更接近真实的，是另一种状态：用户在不同情绪原型之间迁移。今天喜欢
LABUBU，可能不是因为它火，而是因为它身上那种拽、呆、坏萌、轻微不受规训的感觉，刚好承接了用户当下的状态。
明天转向SKULLPANDA，也不是因为用户叛变了，而可能是她此刻更需要一种更冷、更锋利、更有风格感的情绪出口。后天买星星人，也未必是因为它更新鲜，而可能只是因为她此刻更需要轻陪伴、更柔软、更治愈的东西。
所以，泡泡玛特最强的，不是把用户锁定在某一个角色里，而是让用户在不同情绪原型之间持续迁移。
这句话特别关键。因为它一下就解释了两件事：为什么泡泡玛特会持续有增长。
因为情绪是流动的，所以消费会持续发生。第二，为什么市场依然会持续焦虑“下一个是谁”？
因为只要用户的关系主要建立在情绪原型之间的切换上，而不是建立在某一个角色及其系统性的沉淀上，那么公司看起来就更像一套高效的情绪分发系统，而还不完全是一套稳定的情绪沉淀系统。
也正是在这里，泡泡玛特真正的强，和它下一阶段真正要跨过去的那道坎，第一次同时变得清晰了。
03所以泡泡玛特真正的挑战是，不是能不能再造一个明星，而是“情绪有没有留下来”
写到这里，问题其实已经可以被说得更准确了。泡泡玛特今天真正面对的，不是“还能不能再造一个明星”。而是：它卖出去的这些情绪，最后有没有真正留下来。
1. 它已经非常擅长“接住情绪”
先承认一点：泡泡玛特已经非常擅长“接住情绪”。这句话不是客套，而是它最核心的能力定义。
它不是先建立一个角色世界，再把用户放进去；它更像是先抓住用户当下的情绪状态，再给他一个足够轻、足够快、足够好进入的出口。
这件事非常厉害，因为今天的年轻消费，本来就是流动的。年轻人的审美、社交、表达和情绪，本来就在高速变化。所以能接住这种流动，本身就是极难的本事。
泡泡玛特做到了，它不仅做到了，而且做得很大。
2. 但流动能带来购买，不自动带来沉淀
问题也恰恰在这里，流动不是坏事，但流动不会自动变成沉淀。说得更直接一点：泡泡玛特今天最强的，不是让用户长期守在一个IP里；而是让用户持续在不同IP之间发生消费。
这就带来一个非常微妙、但非常关键的区别。如果一个用户持续买，但每一次都更像新的开始，那公司获得的，是不断发生的消费。但如果一个用户持续回来，并且关系越来越深，那公司获得的，才是系统性的沉淀。
这是两回事。前者解决的是销量和增速，后者解决的是长期价值。这也是为什么MOLLY的占比会下降，星星人的占比会上升。很多人看到这种变化，会简单地说一句：潮玩IP就是这样，没有永远的顶流，只有不断的造星。
这话当然没错，但还不够深。更准确的说法应该是：泡泡玛特已经非常擅长让新的情绪符号站到台前，但它还需要进一步证明，这些情绪符号之间，是否正在形成比“轮流走红”更深一层的关系。
如果没有，那这套结构本质上还是在不断“接住情绪”；如果有，那它就开始具备“留下情绪”的可能，这就是泡泡玛特今天真正卡住的地方。不是用户不买。恰恰相反，用户很买。问题是：买完之后，情绪留在了哪里？
如果它只是完成了一次表达，那关系就结束了。如果它开始沉淀成一种持续回流，那系统才真正开始形成。
泡泡玛特现在最大的问题，不是它卖得不够多。而是它卖得已经足够多之后，市场开始追问：你卖出去的这些情绪，最后有没有真正留下来。
3. 成熟IP真正厉害的地方，不是总能造星，而是“留下来”
很多人讨论泡泡玛特，特别喜欢动不动就拿迪士尼、三丽鸥出来比。
这种比较当然有价值。但如果只是停留在“人家有内容，所以更厉害”，那还是太浅了。
因为成熟IP真正厉害的地方，从来不是它们永远在造新的明星。真正厉害的是：
哪怕某个明星不在最热的位置了，观众还在，这才是最关键的区别。我们今天看迪士尼，会觉得它当然是一个巨大的IP帝国。但迪士尼之所以成立，不是因为它总能在每个阶段都造出新的米老鼠。而是因为它已经把角色、内容、乐园、商品、叙事、时间、记忆和生活经验，做成了一整张网。
你进来的时候，也许是因为某个角色。但你留下来的时候，已经不只是因为那个角色了。三丽鸥看起来好像更轻、更日常一些。但它厉害的地方，也从来不是Hello Kitty有多能打，而是用户会在不同角色之间轮动，但不会轻易离开这个体系。
你看，这些成熟IP真正建立起来的，不是“角色清单”，而是：停留机制。这四个字特别重要。
因为市场总喜欢讨论：这个角色火不火。那个新IP能不能起来。下一个明星会是谁，可这些都还是上一层的问题。更深一层的问题其实是：为什么有些公司总能让用户回来，而有些公司只能不断追着用户跑。
所以成熟IP系统真正厉害的地方，不是它总有新东西。而是它能让旧东西不那么快过期，这才是系统，所以 泡泡玛特真正缺的，不是内容，而是“召回机制”。
泡泡玛特今天离这个状态，其实已经没有那么远了。但它还没完全跨过去。
零售和运营这些能力都很重要，而且非常重要。没有这些能力，泡泡玛特根本长不到今天，但问题也正因为如此被看得更清楚：经营能力可以让一个IP卖得更好，但不自动等于这个IP会活得更久。
这是泡泡玛特和成熟IP系统之间最关键的一道缝。不是说它不懂，恰恰相反，王宁自己已经很清楚地看到了这个问题。
他讲从乐高模式走向迪士尼模式，讲游戏优先于动画，因为陪伴频次更高。
讲快乐会是更大的市场，讲乐园、授权、内容、小家电、甜品、饰品，讲一切围绕IP展开的商业框架。
说明什么？说明泡泡玛特不是没有看到下一阶段。它已经看见了。但问题在于：看见，不等于已经抵达。
很多人一看到泡泡玛特开始做乐园、做电影、做游戏、做内容，马上就会说：它在学迪士尼。这种理解当然有传播力，但其实不够准确。
泡泡玛特今天真正的状态，更像是：它已经知道自己不能只靠货架、门店和爆款往前走了，所以开始试图寻找一套更长期的承接方式。但这套方式，到底是什么，它是否已经形成稳定机制，它能不能真正把用户从“不断购买的人”，变成“持续回来的人”，这件事还没有被完全证明。
这不是批评，这是阶段。而且是一个很正常的阶段。因为所有从商品公司往系统公司走的企业，都会碰到同一个问题：
前面那段路，靠经营就能赢。后面那段路，只靠经营不够。所以我真正要说的，不是“泡泡玛特还不是成熟IP公司”。而是：它已经走到了那个必须回答“用户为什么会持续回来”的阶段。
这就是为什么，今天真正重要的，不是它做了多少业务，而是这些业务能不能延长IP和用户相处的时间，能不能把一次情绪击中，变成一次又一次的回流。
04泡泡玛特真正要回答的问题：不是有没有下一个LABUBU，而是怎样让情绪别那么快散掉
写到这里，问题其实已经很清楚了。泡泡玛特下一阶段真正要补的，不是“再多做几个IP”，也不是“赶紧去拍几部动画片”，更不是“学迪士尼做全产业链”这么简单。
它真正要补的，是一套东西：一种让情绪别那么快散掉的机制。这句话可能比“内容系统”更准确，因为很多人一说到内容，就很容易把问题理解浅了。好像内容就是：讲故事、拍电影、做动画、做剧集，这当然是一部分。但如果只这样理解，就会把泡泡玛特真正的问题说窄。
泡泡玛特真正缺的，是让用户在完成一次消费之后，还有理由回来。你会发现，这才是最关键的。不是商品印到更多品类上，不是IP出现在更多场景里。不是联名更多、开店更多、业务更多。而是：这些东西有没有形成一种持续的召回。
为什么一定是“召回”？因为泡泡玛特现在最强的能力，是当下这一刻的击中。
而下一阶段最需要的能力，是一段时间之后的重新唤醒。这两者完全不是一回事，前者靠的是：产品形态+审美判断+零售体验+话语体系+情绪捕捉，而后者靠的则是：角色关系+世界感+内容触点+陪伴频次+反复进入的理由。
这就是为什么，王宁后来会越来越强调“陪伴”。因为他其实已经意识到，潮流优越感不够大，时尚也还不够大，真正更大的圈层不是“潮流”，而是“快乐”。
这一步看起来像一句很轻的话，但背后其实是泡泡玛特认知的一次很大迁移。因为一旦你开始谈“快乐”和“陪伴”，你就已经不是在谈“怎么把一个东西卖出去”了。你谈的是：怎么让一个角色在人的生活里停留得更久。
这才是真正的下一阶段。
所以我觉得，泡泡玛特今天最值得肯定的，不是它已经把问题解决了。而是它至少已经把问题看到了。
它开始做游戏，开始做乐园。开始做电影。开始做饰品、甜品、小家电。开始试图把IP从“收藏品”延伸到“生活接口”。这些动作背后，当然有集团化的商业考量。但更深一层，其实都在做同一件事：
延长IP和用户相处的时间。也是延长IP的生命周期，因为只有相处时间拉长了，角色才可能从“当下一次购买的理由”，变成“生活里一个持续存在的对象”。
但问题也恰恰在这里。如果这些业务只是把IP印到更多东西上，那它扩张的是使用边界；如果这些业务能让用户持续回来，那它建立的才是系统能力。
这两者差很多。所以对泡泡玛特来说，下一阶段真正重要的，不是把业务铺得多快，而是尽快找到一条最核心的主线：到底哪一种机制，最能把它今天已经非常强的情绪击中能力，转化成更长期的用户停留能力。
相比于，明年还能不能保持高增长，海外还能开多少店，下一个爆款是谁，哪个新品类更值得做，更重要的是另一个问题：泡泡玛特能不能把“很会让人喜欢上一个角色”，进一步升级成“很会让人一直记得这个角色”。
如果这一步做到了，它就真的会从一家“非常强的潮玩公司”，走向一家“真正意义上的IP公司”。
而如果这一步还没做完，那它就依然会在很长一段时间里，被市场用同一个问题反复追问：下一个LABUBU在哪里？
如果只给批判，不给建议，这不是龙猫君。所以泡泡玛特今天不缺能力。它缺的，是能力之间的升级。
它已经有了：发现IP的能力+放大IP的能力+零售化IP的能力+商品化IP的能力+全球化复制IP的能力 ，但它下一步真正要建立的，是另一层能力：
是让IP在用户心里活得更久能力+让用户消费之后还有理由回来+让角色从“购买理由”变成“持续存在的对象的能力” 。
这不是补课，这是升级。也是所有成功消费公司走到一定阶段之后，迟早都要跨过去的一步。
05 结尾
所以，回到最开始那个问题。泡泡玛特的问题，是LABUBU太强吗？不是。
LABUBU很强，恰恰说明泡泡玛特已经拥有了中国消费公司里极其稀缺的一种能力：它会发现情绪，会放大情绪，也会把情绪做成一门很大的生意。
真正的问题在于：当一家公司已经学会制造明星之后，它下一步要学会的，是让明星退潮之后，观众还愿意留下来。
这不是唱衰，也不是挑刺。这只是所有成功公司在进入更高阶段之后，都会遇到的那道题。
前一个阶段，泡泡玛特已经答得很好了，它证明了中国公司不仅能卖功能，也能卖情绪；不仅能卖货，也能卖审美、卖惊喜、卖陪伴、卖表达。
而它接下来真正要回答的，是另一道更难的题：怎么让这些被卖出去的情绪，不那么快散掉。
如果它答出来了，泡泡玛特就不会只是一家很会制造爆款的公司。它会成为一家真正能让IP长期活下去的公司。
注：文/龙猫君，文章来源：新消费智库，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
