一场疫情，加速了零售企业线上化的进程。
尽管，很多实体零售企业原本可以借着疫情“一切线上化”的趋势，将“线上化”转化为企业自己的实际能力。但遗憾的是，很多实体零售企业并没有抓住机会。
在灵兽传媒主办的2021中国零售创新峰会暨小业态发展大会（第七季）上，创纪云联合创始人&CEO叶为民从数字化维度分析了零售企业面临的现状，尤其是消费者已经被标签化和数字化的当下。
叶为民表示，整个零售行业分成三个发展阶段：
第一阶段，是产品为王。零售企业用商品竞争、争夺消费者；第二阶段，是流量为王。线上和线下充分融合，特别是把消费者从线下引到线上；第三阶段，是用户为王。最核心的是人的经营，让员工在线，能够驱使商品在线、用户在线、管理在线和供应链在线。
“在大的变革下，要顺势而为：一是，数字化；二是，线上线下融合，要强化自身的优势。”叶为民称。
下为叶为民主题分享全文，《灵兽》略有删减：
中国人口的老龄化已是不争的话题。如今，65岁以上的人口超过21%，而人口老龄化不仅带来市场格局、市场需求的变化，更重要的是带来购物习惯的变化。
有数据显示，60后以上人群社交的装机量已经达到82%，每个月在社交软件上花费的时间超过了1500分钟，同时这部分人群中两个以上的购物APP已覆盖近40%，每天花费60分钟在购物APP上。
这部分人群也推动整个中国零售业网上销售份额的增加，其中，2020年网上的销售份额已占到30%，不含服务类的销售收入。到2025年，网上销售份额将达到23.8万亿，超过35%的市场份额。
在未来的5年中，零售业的存量只有六万亿，在线上销售额激增的情况下，给零售也带来了更深的思考。
比如，数据调查显示，全国的通勤时间单程平均是36分钟，双程为72分钟。深圳则是72分钟，上海是84分钟，北京是94分钟，通勤时间越长，越容易培养碎片化的购物习惯。
如果说过去传统零售企业面对消费者的争夺，是空间的争夺。那么，在移动互联网的时代，更多的则是对时间的争夺。需求和供给侧的匹配已经由空间转向了时间的迁移。也正因此，在2020年，中国O2O市场的份额达到3万亿，其中，到家业务从2019年的46%增加到2020年的61%，到家业务已经变成不可逆的购物习惯和购物路径。
面对这样的变化，零售业也要进入全新的数字化时代，其特点是：信息高度透明、创新速度为王以及边界正在消失。
正所谓，打败口香糖的绝对不是另外一个品牌的口香糖，而是我们的手机。面对这样的格局，零售企业如何在数字化时代寻求更多的路径以及存量增长？
如果将整个零售行业分成三个阶段，即产品为王，用商品争夺消费者；流量为王，线上和线下充分融合，将消费者从线上引到线下；用户为王，让员工在线，驱使商品在线、用户在线、管理在线、供应链在线，同时业务经营从过去追求单个用户的UP值，即每个用户的贡献值转化为每个会员的终身价值。
而零售业的这三个阶段也可以表述为，获客竞争、场景扩张以及人的经营。
当下，整个零售行业在数字化进程中有内部和外部两大痛点。
外部的首要痛点是，竞争无序。当企业寻求一定的经营毛利时，总怕遇到烧钱的企业，而在资本的挟持或者胁迫下，整个行业变得无序，这种无序的竞争在数字化转型过程中将发生一定的摇摆。
其次，流量的渗透。2020年中国线上的消费额达到30%，互联网人口数是9.89亿，互联网人口的比例达到70.4%，如此高的渗透率说明消费者跑到了线上。
再看企业内部痛点：第一，来自战略的摇摆。从2019年年中开始，“没有更多的利润和现金流的来源”是很多零售企业共同的感受，因此企业不得不做战略转型。
第二，组织的重塑。在很多零售企业试图做所谓的O2O融合，但组织架构中并没有专业的组织和人员在运营全渠道这件事，而自身能力的成长势必要靠团队建设和打造构成。
第三，资源的分配。很多企业都在做海报，很多营销资源都通过海报触达每一位消费者，但这种无差别的触达营销能为企业带来的ROI值并不多，企业对高价值会员应该有特定的优惠券，才能实现有效触达，而在营销资源上的偏差，最终则与人才整合、组织重塑相关联。
零售企业一定要拥有专业的队伍，再进行数字化转型。
总结而言，数字化转型的痛点最核心的还是需要企业有数据思维和素养以及数字战略和价值观，毕竟零售企业的一切业务都需要数字驱动，应该让所有的数字服务零售业务。
零售业进入数字化23年，我在从事整个零售行业的信息化建设23年间，看到了很多变化，并将其分为五个阶段。
从1998年进入开始，零售行业对整个信息化系统建设是从0到1，也是创造价值的过程；到2008年的PC互联网的时代，从1到N，解决的是企业和消费者的触达；而到2018年，整个网络的基础设施已经发生翻天覆地的变化，消费者的触达也从千人一面到千人千面；未来的十年，更有望看到亿人千面。
过去、现在和未来的变化，反映了整个中国零售行业数字化的进程，面对这样变化的时代，零售企业又改如何做？
零售企业应该做的最核心的是顺势。不能迎着风浪而上，而所谓的“势”则是数字化和线上线下的融合。
全国的实体零售店铺数是600万家，对比线上消费额无非是30%，绝大占比还在线下，尽管到了2025年线下依旧有65%的市场份额。截至去年年底，全国有22218家的连锁超市，15.9万家便利店，4.1万家专业店，还有4300家的百货店，购物中心的面积超过4亿平方米，线下的庞大可想而知。
因此，在实体零售数字化转型的过程中，一定要顺应市场趋势，强化自身优势，而所谓的优势，首先是更有效、更高效地和消费者之间进行触达和互动；其次，满足消费者线上和线下两个场景的购物需求。同时，还能给消费者更好的购物体验，之后则是更好的触达用户。
在触达过程中，最重要是挖掘消费者的价值，面对极具变化和动荡的情况，战略可以变化和调整，但战术是恒定的。因为世界变化太快，如果想清楚办法和路径后再去执行，很可能情况已经发生了变化，一定要在前行的路上边学边干。
具体执行的核心是，实现企业数字化转型、组织重塑以及通过商品作为抓手链接消费者。
第一，实现生鲜要素的数字化，实现数字孪生，让物理世界的生产要素资源能够在数字化的世界里有一个充分的映射。
第二，所有的业务场景要在线化，把商品和服务变成数字化，只有在线化才可能有效地触达消费者和用户运营，同时，让员工驱动商品、服务和用户，甚至倒逼企业的供应链。
纵观在整个数字化转型过程中，行动起点是用户，价值重点也是用户，唯有有效地了解消费者数字化行为和数字化喜好，才能做到顺利的完成对接，而数字化转型的起点，正是深度了解消费者。
其次，顾客价值，所谓的顾客价值是要看顾客的成本，顾客的成本是产品或者服务的成本加上交付成本，加零售企业利润，才构成企业的总成本，或者是构成整个用户的总成本，这个过程中最能够变化和最容易在数字化革新的是交付成本。
在经营用户过程当中，要做一些思维或者逻辑上的变化，这种变化是从过去单纯的流量经营向单个用户价值的经营方向去转变，考虑在GMV条件下的流量转化率，客单价、复购率要变成像经营用户全生命周期价值方向做一些转型，在这个转型中，用所有的价值驱动消费者。
此外，还要洞察用户的需求，用户到底是需要什么样的价值商品，是低价还是有更多性价比的，还是有更多有价值的商品？如此才能更好地经营用户，这才是全生命周期经营用户的手段，在运营过程当中，怎么挖掘用户全生命周期产品和服务的突破，对企业来说是一个大的挑战。
而从品类结构入手满足消费者不同的需求，考虑满足什么类型的消费者在什么样场景的需求，这是所谓的服务突破。
再看场景的创造，这是深入到社区和机关是一个场景。比如，肉的售卖方式在传奇的店里和农贸市场没有太大的差异，而场景是占领消费者心智的，生鲜传奇的店也卖鱼和大米，这样的变化传递给消费者是更好洞察，更好地了解和更好地满足。
另外，场景离不开全渠道，也离不开线上。从区域零售商去年和今年的线上占比来看，去年12月份到今年5月底，这6个月数据对比，线上的销售份额从2月份的回落到5月份逐步增长，整个线上占比包括三方到家、自营的商城以及一些营销工具，销售额占比已经到达到了13.9%。
最后，是高效的运营。数字化时代以后，零售管理的逻辑应该是金字塔式从上而下的，这种管控的体系或管理体系、流程体系，转化成赋能协作的网络形态。这种形态更多是赋能于一线员工，赋能一线的店长，更多更高效地运营。
另外，还有技术的赋能。既然用户的成本是由产品的成本、交付成本以及企业利润相加而成，这当中交付成本关乎到效率，而后才是成本。
从效率角度来看，更多运用数字化工具，比如AI电子、双屏的POS等，更多的智能终端能够跟消费者形成有效的互动，还有报表通一系列的工具做赋能，提升门店的运营效率。
最后，是对人的赋能。这主要是对员工的赋能，用员工的工具消灭员工个人的差异，用工具弥补能力差异和能力不足。同时，可以用更多资源赋能员工，让其更有效地触达用户，更有效地经营用户。
以上，则是从洞察用户到创造场景，到提高运营效率，再到技术，借助数字化给零售企业带来变革。
注：文/十里，文章来源：灵兽，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
文章来源：灵兽
