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言几又和诚品等相继关店 消费者钱包拒绝新零售书店

晴山 2021/06/27 12:41

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经营了5年多,言几又不得不关闭位于北京西红门荟聚购物中心的门店。

对于关店原因,言几又总部给出的答复是,公司战略调整。

这家占地4000平方米的复合式书店在5月31日草草收场,与2016年开业时的火爆场面,形成强烈反差。

一位言几又荟聚店的店员告诉《灵兽》,与商场的合同到期后,言几又就没再续约了。

业绩不达预期,应是言几荟聚店关张的最直接原因。

经常光顾言几又荟聚门店的张宁(化名)说出了自己的观察:

在言几又书店门口看不到人,但进去后,却发现公共空间里有很多人,但大部分人都将这里作为“免费的办公场所”,有戴着耳机玩游戏的,有盯炒股软件大盘的,还有在工作的。

当然,也有真正用心看书的人,但却不多。甚至有的人点一杯饮品,可以坐一天。

张宁表示,根据她的观察,真正买书的客人,并没有那么多。

也许,张宁的观察并不能代表言几又西红门店真实的运营情况。但却可以反映出,一家4000平方米书店面临的坪效压力。

进店的客人并没有完全转化为实际的购买力。显然,这与言几又书店设计的初衷背道而驰。

2019年1月,言几又获新一轮过亿元的B+轮融资,洪泰基金领投、头头是道基金跟投。

彼时,头头是道基认为,“言几又是目前在规模和品牌效应上的综合第一,我们十分看好言几又在‘品牌+渠道+人群’的价值。”

对于消费者来说,言几又的确有其吸引力:

第一,注重场景的设计,包括门店的设计;

第二,功能区的设置,如“言宝乐园”亲自区域;

第三,店内出售的书多为在其他地方难以买到的外文与艺术设计类书籍,满足个性化需求,而且设计类书籍很好的契合了言几又的“设计生活”理念;

第四,社交空间职能,在空间里有大量互动性的活动、内容,与生活方式相关,很有吸引力。

重要的一点,以“体验为王”的经营理念,始终贯穿于言几又的运营中。如文创照相馆、手工包制作、插花学习、陶瓷手工制作等。全部都是线下场景体验式消费 。

但这其中最为关键的一点是——运营。但突如其来的疫情使得实体书店危机重重,言几又自然也难以幸免。

“新冠肺炎疫情暴发后,实体书店到店客流量急剧减少,线上收入、线下收入同比下降,这是不争的事实,在我们的问卷反馈中也得到大量的验证。”百道新出版研究院院长、百道网董事长程三国向在接受媒体采访时坦言。

短期来看,客单价和购买率同步下降,书店收入下滑。长期来看,读者阅读习惯、购物方式进一步网络化,线下渠道的话语权进一步缩小。

作为以线下场景体验式消费为主的言几又,本来就处于微利服务行业,受此次疫情冲击较为严重,收入下滑、功能弱化、人员流失等问题凸显。

面对被“屏蔽掉”的线下渠道,言几又董事长但捷决定在“饿了么”平台全面上线外卖配送服务,消费者可在线上下单,买到书籍、文创产品甚至咖啡。

以线下体验为经营核心的言几又,在面对疫情时不得不屈就“线上送外卖”。

对于言几又来说,网上运营能力不强,基本未形成渠道传播力,营业收入下滑不可避免。

停业期间,虽然国家有减免政策,但对于言几又来说也是“杯水车薪”,在营业收入大幅下滑的情况下,接下来仍需承担高额的店面租金、员工薪酬以及物业费用等。

而对于因疫情产生的图书积压、货款赊欠等一系列问题。即使恢复营业,经营预期也不乐观,43.7%的书店表示上半年营业收入将下降50%以上。

这次疫情让言几又身处危机之中,经营困难的店面临裁撤人员、压缩成本的现实考量,有些业绩不佳的门店不得不选择关店。

除去疫情影响,缺少护城河及核心竞争壁垒,才是言几又的主要短板。

2

在创立言几又之前,但捷一直在经营实体书店。

2013年遇到了实体书店“关店潮”。而此时的诚品书店正处于风生水起时,商业模式被很多人拿来解析,但捷是其中一位。

他在后来接受媒体采访时不曾避讳的坦言 ,言几又在学习诚品的模式,也在不断创新。

回到言几又品牌创立的2013年,但捷在诚品商业模式的基础上寻找资本,开始了迅速扩店之路。

2014年获得飞马基金百万元的天使轮投资;

2015年4月4日,获得2600万元A轮投资,投资方为星瀚资本、英谊资本、京东数科;

2017年3月1日,获得建发集团、盛世投资的B轮1.2亿人人民币投资;

2018年12月14日,获得头头是道投资基金、洪泰基金的亿元以上B+轮融资。

新派的生活方式书店以咖啡+生活方式+第三空间+书店的概念再次复活,成为年轻人必“打卡”的地方之一。

“我们从创立这个品牌之初,就将它定义为一个文化综合体,就是复合型的书店。除了图书是我们核心的经营产品,我们还会融入更多与文化、设计、创意,或者与生活方式相关的产品品牌,这是在最早的时候就定下来的。”但捷说。

“看得见”的言几又有书店、咖啡餐饮、文创、艺术品展示买卖、时尚场馆活动体验等,“看不见”的言几又是一种连接,线下空间与人的连接,人与人在线下的连接。

在初创时,这种让人耳目一新的方式,的确吸引了很多年轻人打卡。但在后期持续的经营中,其变化和灵活性不足,不能满足消费者新的消费需求,又让更多的年轻人离他而去。

但捷一直从结束今日阅读到创立言几又,从始至终都在强调做地标文化品牌,斥巨资在门店的设计、装修上面,却鲜见它有自己的文创产品。店内陈列的文创产品基本为台湾、日本等的产品。

从长期发展和运营的角度来看,言几又要解决自己的短板,一方面,靠环境和设计吸引消费者进店;另一方面,还需要建立自己的核心竞争壁垒,构筑好自己的护城河,把内容、产品和服务核心要素做好。

退一万步说,就算有一颗满腹情怀的创业初心,可经营企业若不盈利,又何谈长久发展?

也许,台湾诚品书店创始人吴清友在回复“诚品为了赚钱变得商业化”的质疑时所说的一句话很有借鉴意义。

他说,“没有商业,诚品不能活;没有文化,诚品不想活。”

1989年,诚品在南墩开业,即使曾经那个图书消费旺盛且没有电商竞争的时代,自开店后也持续亏损15年。

期间,吴清友一直用其他业务在补贴书店运营。其后,在逐步的摸索转变中,诚品书店菜开始有了新的起色。

时至今日,诚品仍是当地的文化地标。

当然,无论是言几又还是诚品在2020年都关了一些门店。但这并不意味着复合式书店的模式不成功。“靠卖书盈利”的西西弗也许可以成为一个参考。

3

在零售行业,开书店被公认为是最难做的一门生意。但西西弗这些年却一直靠主营“卖书”盈利。

关于西西弗的盈利模式也一直被业界拿来探讨、效仿,但最后都以失败告终。

西西弗董事长金伟竹表示,“实体书店的扩张路径和互联网公司完全相反,我们是先难后易,需要解决体系问题,单靠烧钱没用。”

融资会破坏西西弗生长的健康性,他对此非常小心。这一点对于13年间开320家店的“慢”速度,相得益彰。

开店这些年,他为了解决书店盈利痛点,每天与店员守在店里,直到后半夜。摸索之后,他有了自己的盈利维度:

一是,控制租金在10%以内。“如果选址门店租金占到成本的20%以上,基本就会亏本。”金伟竹说。

二是,解决实体书店零售模式的体系难题。

对于实体书店的体系难题有以下几点:

第一,产品非直观性;第二,内容唯一性;第三,SKU高度密集,每本书都对应一种SKU,西西弗单个书架上的SKU就能达到七八百甚至上千,相对运营难度可想而知;第四,供应链复杂,从编辑、作者、出版社、配送、批发到实体书店,标准化程度低,供应和市场运作管理效率低;第五,电商成本低,网上购买不仅价格便宜,遇到节日还能享受折扣,消费者更愿意选便捷便宜的网购;第六,劳动密集,劳动力成本高。

面对这些难题,金伟竹要做的是建立一套应对的体系工程。十几年来,他专门研究出了一套针对书这个特殊商品的管理逻辑——单品单位管理。

在管理逻辑之前,他首先要建立的是解决问题的团队,在西西弗有超过500人不属于门店岗位,而是确保320家门店的正常运转,这也是匹配建立这项体系工程的首要条件。

在选址上,西西弗会选在人群密集的地方,这也是零售商店最基本的认知,只是要解决高租金问题。对于人员密集租金又高的地段,西西弗一般采取与地产商合作的方式来解决,其租金掌控在成本的10%以内。

关于图书电商给实体书店带来的冲击,其背后真正的侵害是无休止的价格战。2012年之后,实体书店销售陷入停滞状态,接下来的几年也是节节败退。面对图书电商难以动摇的价格优势,金伟竹表示,专业化、细分化才是线下书店的方向,西西弗用服务体现这种专业性。而这一点,图书电商无法取代。

《灵兽》获悉,在国内,图书电商凭借渠道优势会向出版社大力压价。对此,同一本书,出版社会对电商单独印刷一种版本。而关于书的纸张密度、包装材料上更是节省成本。

金伟竹表示,面对网购书目的性强的顾客,本不是西西弗的目标客户。其主要客户群为随机购买者。

关于SKU高度密集的难点,金伟竹坚持“抓头部理论”原则。西西弗的选品团队不断从一批一批书中找到最受大众欢迎的部分,然后以每天一次的上架速度送至书店,年周转率维持在1.6以上。

金伟竹表示,对于实现他自己研究出的“单品单位管理”逻辑,首先要解决产品不能直观化,内容单一化的问题。这得寻求产品最大化的属性,每一个维度的属性贡献都要复合标签化,精细到连书的价格也是一个标签。

金伟竹说,“在系统上,需要把图书分类的形态重新颠覆,西西弗没有用图书馆的那套管理方法,而是从最小的品类上,做了精细的品类分级。”

关于库存占比,西西弗在传统图书市场的分类基础上做了进一步细化,将书籍种类分为7条不同业务线。这条业务线则依据“实体书店偏向冲动消费逻辑”做的分类。

应对复杂的产业链问题,由西西弗的商品中心解决,这也是其最核心的业务单元,主要有三个职能部门组成;产品部,负责采购图书;商品运营部,负责指导产品的采购行为;渠道管理,负责处理与供应商的关系。而商品中心的员工几乎100%来自内部培育。另外,西西弗选择自建物流团队,搭建物流枢纽,来保障分解精准、配送及时。

关于出版社的合作,西西弗没有绕开出版社与作者直接合作,而是将自己认为好的作者,推荐给出版社。

引导推动大众精品阅读,在金伟竹看来是件需要坚持与传承的事。引导推动大众精品阅读,从另一个层面讲,是如何更好的服务读者。

西西弗通过数据推导的市场趋势反向定制图书及文创产品。比如,对经典书籍的重新包装和解读。再比如,定制版的《我是猫》、《月亮与六便士》、《小王子》等。而《月亮与六便士》、《小王子》也曾掀起人们对人生价值观的重新审视。

卖书、文创、咖啡,是西西弗营收的三个组成部分。据统计,咖啡销售利润占整体利润的40%,尽管如此大的诱惑存在,金伟竹依旧坚持以“卖书”为主营业务。他表示,这些年,自己与团队摸索的经验是“卖书”,核心产品自始至终都是书,而非其他。

此外,被引入中国的“茑屋书店”也有值得借鉴之处。

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中国的茑屋书店与日本不同,不是连锁模式,没有集中的物流与供应链,不同城市的门店由地产公司引入茑屋品牌,实行独立运营,由茑屋中国分公司负责品牌管理和运营指导,更接近策划咨询模式。

换句话说,茑屋在中国采用的似乎不是直接向读者收费的B2C模式,而是向合作方收费的B2B模式。

茑屋在中国杭州的第一家店铺,由CCC在中国的子公司——茑屋投资(上海)有限公司与砺玖弥新书店(杭州)有限责任公司签订合作协议。

茑屋书店是席卷日本国民过半之上的“生活方式提案”的品牌,也是打卡地标级品牌空间。日本媒体和大众给的标签“森林图书馆”、“全球最美书店”、“北野武最爱”等,但茑屋本质其实并不是一家零售书店,或可以根据它的属性将其定位成一家用户公司。

茑屋书店只是其母公司CCC集团(Culture Convenience Club)实体店面的一个空间配置,包含茑屋家电等店面设置。

CCC集团实体书店的“繁荣”,依托于其用户数据与内容两大力量。数据库方面的积累主要来自于T-CARD会员积分卡、T-POINT积分系统等,内容则依靠其集团内的各大出版社、设计、建筑等公司。

也就是说,卖书、卖家电都不是核心竞争力,背后的用户数据库和内容搭建才是更重要的品牌资产。

反观中国复合书店行业,缺少最核心的竞争壁垒。如,西西弗是下功夫解决繁琐的实体书店“体系难题”,茑屋靠背后用户数据库和内容搭建来形成品牌资产。

而对于有些国内网红书店,如果只是斥巨资在门店的设计、装修等方面,而没有学到成功品牌背后的精髓。

此外,有行业报告数据显示,2020年,中国新开书店4061家,关闭书店1571家,新开店是关店的2.6倍。

这又让人难以理解,既然书店赚钱这么难,为什么还要开书店?

注:文/晴山,文章来源:灵兽,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:灵兽

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