将资本、零售故事寄托于小业态中，究竟能否成功，接下来将会是拉开差距的关键一年。
岁末临近，盒马里、七范儿等零售新业态依次上演了亮相的戏码，似乎在为这个“焦虑”的零售时代，带来一丝曙光。
再回顾这一年，按下新零售加速键快门的不是跑马圈地的扩张，也不是斥资收购，而是为了寻求盈利，改变业态的战略，以更契合消费者的新零售业态的诞生。
其中，小业态以更为灵活且成本低的优势，成为零售玩家押宝的原因。
但截至目前，各家都尚未开启小业态的加速度，一方面模式尚未跑通，没有找到标超、大店与小业态之间的核心差异；另一方面，已经“自立门户”的玩家们，背负营收的压力，更加谨小慎微。
但谁也不敢停下。
大店遇阻
新零售的势态从上半年开始发生变化的。
今年4月，美团点评将非京地区的小象生鲜门店全部关闭，这一举动，像是让零售行业进入了疲软期，而在之后的一个月，盒马和超级物种相继传出关店的消息，京东7FRESH也迟迟未见扩张的动作，都将这一猜测推向了高潮。
在零售业，关店的绝大原因在于选址的失利，这点本不应过度解读，但盒马在下半年却将部分门店直接调整为“下沉”到低线市场的小业态——盒马菜市，这就并非偶然。
回想在年初，侯毅公开承认2019年是零售业的填坑之年。
经过三年的跑马圈地，新零售玩家都在行业内的地位基本稳定，而过快的发展速度和节奏，让初出茅庐的零售企业，在前、中、后台上都存在很大缺陷，这些从背后的物流、供应链体系到门店员工的管理，都直接将这个行业陷入“阵痛期”。
数据显示，截至今年10月，超级物种有80多家门店。但在2017和2018的两年中，超级物种一边探索一边开店的数量才达到60家。而盒马在2019年12月，门店数突破200家，今年增长100家。而喊过“3到5年1000家门店”的7FRESH掌舵人都已离场。
对于入局三年的零售企业们，今年并没有完成裂变的过程。
而永辉云创、盒马、苏宁小店等在今年齐刷刷的因成本、业绩和运营等因素，恐会拖累上市公司的利润，进而影响资本市场的表现，而无奈从“主业”或上市公司中剥离了出来。
独立后，虽然拥有绝对的独立自主权，但也背上了营收的压力，因为作为一家独立的公司，势必要先学会养活自己，才能探索更大的盈利空间。
但现实是骨干的，亏损问题尚未解决，谈何盈利？
高损耗、难盈利是零售企业不得不直面的难题。美团点评CFO陈少晖公开坦言：小象生鲜关闭的原因，投资回报率低于预期，而坊间更是传闻盒马在前期搭建后台时亏损巨大。
尽管，在今年不少企业放出了单店实现盈利的口风，但这并不能代表企业的整体盈利实力，而单店盈利的能力也不能视为模式跑通的证据。只是要想盈利，前提是要达到一定的规模，占据有利点位，更重要的是算清每一家门店的成本和营收这笔账。
过高的成本和因经营面积太大而缺乏灵活性，让新零售业态成为众矢之的。群雄环伺下，巨头也调转航线，试图讲出新的零售故事，名曰“构建生态”，实则保命奔跑。
保命探索新业态
侯毅早就预言新零售即将进入“填坑之战”，今年年初，盒马先针对运营现状进行了反思和总结。
反思的不只是有关大海鲜的经营，同样还有关于包装食品、“商超+餐饮”的联动、线上销售以及商品结构等问题，而在反思之后，侯毅立刻将狂奔的盒马按下了暂停键。
根据阿里2019年第二季度的财报显示，盒马净增大店仅15家，创下2018年来的最低值。取而代之的是，盒马转向发力千平米以下的小业态，分别为盒马菜市、盒马mini、盒马F2和盒马小站。
与此同时，永辉云创和云超在年初完成拆分后，对基于社区定位的永辉生活和永辉mini也愈发的激进。7FRESH于近期落地针对社区和写字楼的新业态，分别为七鲜生活和七范儿。
巨头纷纷转向小业态，本意是想要离消费者更近，正如生鲜传奇的总经理王卫所言，店越大，离消费者越远。
而集体反思后的零售商们，不仅将门店的面积缩减，在商品结构和目标消费人群上也做了巨大的调整。
总起来而言，零售新业态大体创新的模式有三种：
一、500平米以下小业态：这是独立于巨头大店密集在社区布点，与之形成配合、补充，通过提升效率降低成本，以更轻更巧的姿态加强已入驻城市的覆盖密度，同时结合到家业务。
二、聚焦白领的社区业态：解决了消费者在办公室的需求，包括办公室所需的水、饮料、牛奶、面包之类，而7FRESH旗下七范儿业态，还将联营网红餐饮和酒吧融入到此业态中。
三、菜市、市集业态：在连锁超市的基础上引入联营模式，抓取覆盖面最大的价格敏感型消费者，借助低客单价和高流量探索更接地气的菜场生意，同时还能在一定程度上，降低个体商户的准入门槛，提升超市的管控能力。
探索出的新业态，基于不同消费水平、收入水平和规模、商圈特性，构建分层的零售体系，精细化运营不同商圈，变得更接地气。
众所周知，在零售业，按照商圈的分级呈现出不同的零售业态，即一级商圈为全城性的商圈，二级为区域商圈，三层社区商圈，最后一层商圈则是社区楼下。那么，菜市场和大型超市都可属于第二、三层商圈，而小业态的Mini社区生鲜店则是第四层。
再从零售业态的发展来看，大型超市不仅违背线下距离消费者更近的诉求，也没有实现半小时达的消费者对于时效性的需求。
而对比500平方米经营面积的小业态，标超的面积高出10倍，且选址多位商圈的核心地段，加之租金的一路上涨，标超深耕盈利之路愈发艰难。
在这一年，零售商的商品结构发生最大的变化在于舍弃了大海鲜，转向增加蔬菜品类的占比，数据显示，2018年中国整体的生鲜网购用户中，63.8%的用户购买频次达到每周一次；但一旦将购买的品类限定到蔬菜，这一数据骤然上升至72%。
蔬菜品类一方面为新业态起到增加消费者粘性的作用，另外在零售巨头的扩张中，若想要从核心商圈下沉到社区，甚至是低线城市，唯有通过低客单价的蔬菜来实现。
零售企业们经过三年的奔跑，众多零售企业之所以能够在多业态加码，除了背后资本的加持，更重要的是，通过产品和技术让一批稳定的新中产消费群体在C端为其买单。而B端，同样打响了新零售的知名影响力，成为谈判的资本，虏获好点位，收割更多联营商家，由此形成一个闭环。
小业态难在哪？
虽然很多互联网巨头将业态下沉，纷纷尝试开小店，但小店开起来容易，盈利起来难。
一线城市的小店，势必面临高租金、高人工成本的压力，要求坪效更高；下沉到低线城市的小业态，对零售商自身而言能否洞察当地消费者的商圈特性，并准确提供商品配置，也是考量其能走多远的重要因素。
小业态因为辐射1.5公里范围内，如果没有区域密度下的足够数量，意义就不大。
生鲜传奇王卫的经验则是，要做好小业态必须要过了标准化的关卡，只有“标准化”才更容易管控，才能快速复制，进而快速形成规模。也只有标准化了，管理效率才会更高。
王卫曾描绘这样一个场景：如果社区生鲜店能像7-11一样标准化，就具备了快速复制的条件。一旦后台的能力足够让前台门店标准化输出、复制，快速在一个或多个区域市场形成高密度和强规模，具备这一能力的零售企业在万亿级的生鲜市场简直拥有无限空间。
所以，7FRESH小业态七鲜生活刚落地就透露将开放加盟的战略，未来通过自营+加盟的模式开出600-800家七鲜生活店，而苏宁小店也在采用“承包经营”，通过吸引合伙人加盟，降低自身的开店成本。
发展合伙人制并不稀奇。全家、7-11等便利店企业都在全国陆续开放加盟，只是苏宁小店面临的管理体系和监管能否跟上，合伙人制看似是让员工发挥能动性，实则将营运压力转嫁，如果不能平衡，势必会适得其反。
另外，小业态从门店店型，店内的货架、设计、商品等的标准化，也应该深入到管控、后台、物流中心甚至是供应链中，唯有这样，才能将效率提升，采购优势和管理优势尽显，才能实现盈利。
但现在来看，大家还差的甚远。
对于多业态发展的另一个声音是，零售商们要做超级平台。因为独立之后，将会自行融资，而自营的体量是估值多少的决定因素，多业态的生态构建重点在于质量，这样才能与消费者之间增加交互，最终将裂变能力发挥到新增业务中，扩大零售商的边界。
在战火纷飞的社区商业风口下，零售商选择采取多业态布局，以满足不同消费者的多重场景需求，将资本、零售故事寄托于小业态中，但究竟能否成功，接下来将会是拉开差距的关键一年。
注：文/十里，公众号：灵兽，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
文章来源：公众号：灵兽
