今年以来，汽车新零售高潮迭起：神州买买车汽车新零售ABS被深交所认可发行、优信赴港上市……
众所周知，汽车新零售的代表性商业模式是“互联网直租平台”，采用“以租代售”的创新方式进入汽车终端零售市场。然而，笔者观察到，在汽车互联网直租平台持续火爆的背后，相关投诉与不满在很多汽车论坛并不鲜见。
互联网直租作为一种汽车新零售模式，有其商业根基上的缺陷和问题。但“发展中的问题最终还是要靠发展来解决”，在本文中，笔者将总结汽车互联网直租平台的行业通病，并对相关B端解决方案进行评析，试图展现一张更为全面的汽车新零售图景。
汽车互联网直租需跨越四座高山
当前，汽车互联网直租行业要实现跨越式发展，需跨越四座大山——车源困局、供应链难题、资金难题以及流量难题。下面详细解析：
（一）车源困局
中国汽车市场畅销车型的头部聚集效应特别明显，排名前十的车型销量占据总销量的11%左右。从下图可以看出，这些畅销车型的售价大多都在10万元上下，同时也是汽车互联网直租平台的主打车型。
因此，平台间的竞争首先是车源竞争，尤其是在头部畅销车型领域。而平台与主机厂的供货关系直接影响平台的购车价格和交付时效。
然而，汽车互联网直租平台大多都是互联网基因深厚，汽车基因欠缺，缺乏对主机厂的谈判筹码和资源关系，因此主机厂对直租平台供货不及时几乎是行业通病。
（二）供应链基础薄弱
汽车物流仓储行业的主要资源长期被主机厂-4S店封闭流通体系控制，市场开放程度低，非授权体系的汽车物流仓储行业呈现小、散、乱、差的特点。
因此，为加强自身供应链管控，多数汽车互联网直租平台都选择借鉴亚马逊模式自建汽车仓储物流体系，然而汽车供应链基础设施自建之路困难重重，供应链效率令人担忧。
首先来看仓储问题。汽车仓储占地面积大，仓储货值高，调仓流程复杂，运营效率普遍低下。在互联网直租行业，50天的提车周期几乎是常态，如此长的提车时间，说明目前很多平台包括仓储体系在内的供应链效率还有很大提升空间。
其次来看物流问题。中国汽车物流行业独立性强，相对封闭。大型汽车物流公司如安吉、长久等的运力常年只会去满足主机厂向4S店阶段的物流配送，能够提供社会化物流服务的公司都是小微型汽车物流企业，资质较差、服务标准不统一、信息缺乏联动共享。
值得注意的是，从今年7月1日起，国家将全面禁止不合规的超宽超长大板轿运车上路运行，中置轴标准的汽车运输车将全面应用，汽车物流企业将承担沉重的车辆改装重置费用。这势必会造成非授权体系的汽车物流行业的重新洗牌，社会化汽车物流行业可能出现运力不足、运费高涨的情况，这可能会进一步降低平台的汽车配送效率。
（三）资金难题
汽车流通行业是一个典型的资金密集型行业。资金的筹集运营能力是汽车互联网直租平台又一条重要生命线。然而，直租平台的商业模式决定了平台需要筹集大量现金集采车源，而收取的租金摊还周期较长（1-4年），资金流存在严重的期限错配，因此平台的融资效率就至关重要。
对于平台来说，融资无外乎股权融资和债权融资，股权融资具有高度不确定性，稳定的债权融资对于直租平台意义重大。而直租平台的债权融资有租金保理和车辆货押两种主要方式。
保理模式下，平台是将未来租金权利向金融机构转让获得资金支持，然而资方在该项融资业务中一般都要求办理抵押登记手续，目前车辆抵押登记手续十分繁琐，严重影响平台的资金流转效率。
货押模式下，资方出于风控要求，需要将车辆从平台的控制下转移至自身控制或指定第三方控制，从而进一步增加车辆在不同仓储物流体系间的的调配难度，可能降低调配效率。
（四）流量难题
直租平台的流量运营问题主要体现在在流量聚集和引导两个方面。
就线上流量入口来说，汽车互联网直租平台以初创公司为主，其本身并不是巨型流量入口，因此，他们要么需要花费巨资购买传统流量，如毛豆新车的巨额广告投入，要么投靠巨头门下，获取巨头的流量入口，但无论是哪一种，都需要付出巨额的代价。
就线下门店引流来说，直租平台主打新零售概念，线下门店基本为标配，而这些平台互联网基因强大，但普遍不具有线下门店开发和运营经验。比如，汽车互联网直租平台一个重要的开店策略是——选址在三四五线城市的市中心。而这些商圈的租金同样很高，并且有钱也不一定能找到合适的好地段，且人流与一二线城市又比不了。再比如，汽车互联网直租平台开设的门店为节约成本，一般都没有放置展车，更无法试驾，然而汽车消费是一种典型的体验经济，缺乏展车和试驾服务，极大影响了汽车消费者的用户体验。
汽车互联网直租行业通病怎么治？
俗话说，一个行业的普遍痛点往往蕴藏着巨大的商业机会。汽车互联网直租行业的通病同时也是商业模式再创新的起点，催生了很多S2B（Service 2 Business）的新玩法。
具体来说，这些S2B模式可以分为两大路径：一是自成一体的供应链综合服务路径，二是互联网巨头的生态延伸赋能路径（线下场景和流量导入服务）。下面作详细解读：
（一）供应链综合服务路径
为解决互联网汽车直租的车源、物流仓储、资金等行业难题，市场上已经涌现出多种类型的专业解决方案提供方，例如专注解决主机厂车源难题的“牛牛汽车”，专注解决物流仓储难题的“运车管家”，专注解决资金难题的各类金融机构。
更令人振奋的是，全流程一体化解决上述三大问题的汽车供应链综合服务平台已经出现，趟出了汽车新零售S2B模式的新路径。下面将以卖好车为例，来起底该模式的商业底层逻辑和精髓。
卖好车汽车流通供应链综合服务平台的主营业务可分为三大板块：交易撮合、物流仓储和供应链金融（参见下图），其产品和服务覆盖从主机厂到终端门店间的各个流通环节。
由于其创始团队出自阿里高层，他们将阿里电商、蚂蚁金服、菜鸟物流三大“核武器”引进了汽车流通圈，打造了“好车在线”“好车金服”“好车仓储物流”三大平台（参见下图），直击汽车流通行业“无稳定车源、无稳定资金支持、无成熟仓储物流体系”的三大痛点。
这三大板块看似独立，其实是互为依托，构成了汽车供应链服务生态圈（参见上图）。其中，汽车交易平台是B端的流量黑洞，供应链金融是流量变现渠道，自营的仓储物流体系是其商业模式的基础设施，既是流量引入的稳定器，又是流量变现的加速器。
事实上，卖好车并不是汽车流通供应链综合服务领域的“独行侠”，像长久物流、车镇平台也是这个领域的佼佼者，它们的崛起会为整个汽车新零售大生态奠定坚实的供应链基础。
（二）互联网巨头的生态延伸赋能路径
上述汽车综合供应链服务平台的特点是重资产、重运营、回报周期长，十分适合创业公司深耕并建立壁垒，却并不适合互联网巨头“亲赴战场”，从自身生态自然延伸进而行业赋能是一条更明智的路径，在这条路上，阿里和苏宁是先行者。
1、阿里无人汽车售卖机：流量分发新神器
今年3月26日，天猫汽车与福特汽车合作开发运营的超级试驾无人贩卖机在广州开业，并以“超级试驾”的形式落地。
这一行动是阿里新零售和新技术战略在汽车领域的最新举措，整个取车流程快速且无店员，只需通过手机APP预约车型，到店“刷脸”即可享受最长3天的试驾服务。
这项服务的核心在于运用阿里大数据、新型智慧基础设施去赋能品牌商、经销商、汽车融租平台，让消费者获得更便利、高效的购前体验，而试驾等深度体验则是汽车消费者做购买决策的重要环节。
一个可预见的未来是，阿里在全国重点城市布局的无人汽车售卖机体系，将会跟弹个车、大白汽车等阿里系直租平台开展深度生态联动。阿里的智慧基础设施可以作为这些直租平台的重要流量入口，目标精准，且离购买决策极近，完美的场景支撑，转化率极高，这是典型的“黄金流量入口”。无人汽车售卖体系也极有可能为阿里的汽车新零售生态提供新的生态活力和粘性，对于阿里的汽车新零售生态的整体协同推进意义重大。
2、苏宁汽车超市：O2O场景赋能新样板
苏宁作为中国最大的O2O零售服务商，其在汽车新零售领域最具代表性的战略举措是“苏宁汽车超市”计划。这个苏宁汽车超市，不仅是开进城市中心商圈的4S店，更是一种以黄金门店为基础设施的全新汽车零售服务体系，可以为汽车品牌商、4S店、直租平台、汽车后市场主体等汽车市场主体进行O2O全面赋能。
具体来说，苏宁汽车超市具有三大赋能利器：
一是线下门店资源；
二是展车资源；
三是汽车后市场资源。
这三大资源向互联网直租平台开放后，可以大幅降低开店成本，提高开店效率，并且可以为C端消费者提供实车乘坐试驾体验，可以有效提高线下门店流量的转化率。
此外，互联网直租平台还可以将直租服务的汽车黄金流量引导至苏宁汽车超市变卖，从而获得稳定的流量变现收入，有效缓解平台的资金压力和利润压力，同时也加长了自身的汽车服务链条和品牌粘性。
可以说，苏宁正在走一条O2O特色的智慧汽车零售路线，也许会是下一个Costco（Costco是美国跨界营销的最好例证，目前已成为仅次于AUTO NATION的美国第二大汽车销售渠道）。
结语
最后，我想说：无论汽车新零售多么火爆，资本如何追捧，最终都要落实到C端，因为消费者才是商业模式最终的裁判员和买单者。
互联网直租作为汽车新零售的代表模式，最容易被消费者所感知，其作为一种互联网新物种，难免会有稚嫩欠妥之处，可能我们需要多一份耐心和包容。
相信随着B端赋能机构的基础设施建设越发完善，互联网直租的客户体验一定会有质的飞跃和提升，汽车新零售的演进之路也会越发稳健和踏实。
再多的浮华和喧嚣都是短暂的烟火，终将被历史忘却，夯实商业基础才能赢得未来。
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文章来源：亿邦动力网
