【亿邦原创】在日前举办的“2024亿邦品牌全球化峰会”上，亿邦动力总编贾昆、和新科技创始人兼CEO徐荣庆、小乔科技、映趣科技创始人潘忠剑、COOL-VITA联合创始人兼中国区总经理叶萍萍围绕《从“人、货、场”角度看企业本土化运营的挑战与应对策略》展开圆桌对话。
徐荣庆指出，做品牌和出海本质上是做生意，无论是选择做美国市场，还是东南亚市场，首先要把账算明白，再根据公司实际的组织能力以及资金实力进行目标拆解，再向下落实。“有些时候不是做多就能够赚多，可能多做多错、少做少错。聚焦一点，尽可能在你射击的时候瞄得更准一点，不要10发子弹出去才打死一只鸟。”徐荣庆谈道。
潘忠剑认为，在出海过程中，尊重市场和用户非常重要，既不应该仰视，也绝对不能俯视。
“要走出去，我们的灵魂和肉身需要同频。也就是说，你的大脑需要走出去了解市场、了解用户，你的身体需要走到市场上与用户进行接触、交流。如果我们一年里没有三到四个月的时间在海外，那就说明这个CEO还不够优秀，因为你没有办法感知这个市场，也没有办法制定正确的定价，更没有办法解决用户的痛点。”潘忠剑谈道。
叶萍萍表示，中国在电商方面已经做得相当出彩，但走出海外，所谓的“降维打击”并不存在。“没有一个在中国成功的模式，可以轻松适应其他任何一个国家市场，因为每个国家的文化背景、消费者的行为习惯和购买意愿都不尽相同。”
（温馨提示：本文为速记初审稿，在不影响原意的基础上，由亿邦动力编辑整理。）
以下为圆桌对话实录：
贾昆：今天我们讨论的主题是“本土化”。常言道，治大国如烹小鲜。然而，在全球化的市场背景下，我们就算端上一盘满汉全席，也很难满足不同国家、不同地区个体化的需求。
我们先进行一下自我介绍，以便大家更好地了解我们。在介绍时，可以讲清楚几个要点：首先介绍我们代表的品牌；其次，我们所在的行业赛道；再者，我们的产品销售目标国家；最后，我们的产品面向的用户群体是谁。
徐荣庆：大家好，我是和新科技的徐荣庆，我们专注于塑身衣（女性调整型内衣）品类，主要市场在美国。
贾昆：您的用户群体是？
徐荣庆：塑身衣，顾名思义，适合那些欧美女性中略显丰腴的用户，她们并不追求减肥，而是看重我们的产品，因为它让她们拥有更加完美的身材曲线。
贾昆：我想问一下徐总，大家都知道，在国内市场，Lululemon非常火；最近两年，鲨鱼裤这个品类也很火，也是做塑形，他们告诉我们，中国女性愿意穿塑形内衣，是因为她们相较于欧美人更缺乏自信，对身体管理有一定要求。比如，身材欠佳，她们希望通过外力在外观上保持美观，起到塑性效果。我们一直以为欧美人无所顾忌，愿意展现自己，但根据您的说法，她们对外貌也有所需求。
徐荣庆：对美的追求，我认为是世界共通的。无论来自非洲、欧美还是亚洲的人们，都渴望美丽。在休闲场合，比如家中，她们可能穿着宽松舒适的衣物，并不太在意；但在正式场合，比如职场，她们依然会注重外表修饰。
贾昆：对美的追求是人类共同的心声，我们无法回避他人的目光。接下来请潘总。
潘忠剑：大家好，我是小乔科技、映趣科技的潘忠剑。我们主要生产便携式剃须刀，目前主要市场位于东欧、东南亚，也包括国内市场。我们在东南亚的TikTok和Shopee平台占据主导地位，在俄罗斯市场也名列前茅。我们是基于线上平台发展起来的,未来的战略重点可能会聚焦于南美和中东市场，我们同时关注“一带一路”沿线市场，当然，美国市场也是我们下一步着力开拓的重点。
贾昆：说到本地化，虽然我从未出国，但我每天都在刮胡子。我想问问潘总，东南亚人和美国人的胡须与中国人有何不同？
潘忠剑：我们今年有一个大的战略升级，原来是说要把刀做好，现在是把“毛”做好，更关注用户需求。就大的剃须刀市场而言，剃须刀有专门的一类市场是理须、做造型。比如，穆斯林有信仰问题，他们使用剃须刀主要是做造型；包括欧美部分人群胡须比较坚硬、浓密。即便只是一把剃须刀，但是也会根据不同市场有不同的定位，和不同的讲究。
贾昆：我听完您的介绍后，可以理解为什么你们可以做到头部，因为我们国人多年来使用国际大牌产品，从来没有考虑过中国人的胡须特点。而您如今在海外市场推广时，反而考虑到不同国家的特色。
接下来请叶总介绍一下。
叶萍萍：大家好，我是来自COOL-VITA的叶萍萍。COOL-VITA专注于保健品和保健食品领域，目前我们主要市场在东南亚，其中印尼是我们肉身出海的战略起点，也是现阶段重点深耕的市场。我们在TikTok Shop、Shopee等主流电商平台上长期保持着该领域的领先地位。同时，在线下，我们也铺设了一万多个现代和传统销售渠道，构建了线上线下全域销售运营网络。
贾昆：关于健康这件事，你觉得东南亚人与我们华人有什么不同吗？
叶萍萍：疫情之后，大家对健康的关注度普遍上升，东南亚也不例外。大家可能会觉得东南亚的GDP与国内差距较大，但实际上，无论是消费能力还是对保健品的消费意愿，东南亚市场已经与国内不相上下。
而且东南亚的许多国家，都拥有深厚的草药文化，传统的天然草药和草本疗法被广泛使用。随着消费观念的变化，现代保健品的需求也逐渐增加，特别是那些符合年轻人时尚健康理念的产品。东南亚消费者正在逐步接受和尝试更多种类的健康产品。
01 没有做过客服的创始人，不是合格的创始人
贾昆：在我们的消费大会上，有一位嘉宾说了一句话，我觉得这句话是通用的，他说，如果作为一个品牌的创始人，直至今天都没有做过客服、和他的消费者做过正面的沟通，都不是合格的创始人。你们怎么理解这件事情，做全球化，和海外客户直接沟通是不是更难一点？你们有没有和你们的目标受众去聊过？
徐荣庆：我觉得这是很有必要的。现在大家都在讲出海，直面消费者，但从基础来说，就是要与消费者互动、对话。我们前期做了一些消费者调研以及与消费者的交流，因为消费者会有各种各样的问题，有一段时间，我每天会抽出一两个小时来查看客户的邮箱，了解消费者的抱怨和需要解决的问题，这样你就能更接地气、更了解消费者，满意度也会更高，消费者的抱怨就会减少，同时产品的后续调整也会更加清晰。这是一件很有意思的事情。
贾昆：每天花两个小时？
徐荣庆：在最初阶段是这样的，现在已经没有了，因为现在我们基本上能够满足消费者的需求了，尤其是独立站，客服仍然非常重要。
贾昆：现在你已经征服了美国的女性。
潘总，您有没有深刻的消费者反馈，让你感到非常意外，或者对你有所帮助？
潘忠剑：我觉得全球化的核心本质在于本土化，而本土化需要我们用双脚去丈量，而不是单靠数据，尽管数据也非常重要。
有一个有趣的分享，我们正在撰写一个行业白皮书，这是我这几年比较引以自豪的事情。我们撰写的全球白皮书，针对东亚、东南亚、中东、南美、欧洲、非洲、北美等全球市场进行了人群分析，客观地了解当地市场。
比如，从产品的定位开始，我们白皮书中首先分析了各国的经济和人口情况，这可以为我们的产品提供定向思考。比如一把便携式剃须刀，在国内可能定价100元人民币是合理的，但我们去了雅加达后发现，他们的收入大约在1500元-1800元之间，于是我们将定价调整为50元人民币。
定价是出海的第一个思考，即你的产品怎么定价，以及你的产品用户是什么样的收入人群，这是一个非常重要的问题。全球每个国家的人群收入不同，定价也要有所区别。一把剃须刀可能是一个人的一天工资，一部手机可能是一个月工资。基于这些考虑，做好整个品牌的定位，倒推对产品进行调整，当然可能会做一些“阉割”，但在保证质量的情况下，对产品进行重新思考。
所以，这个白皮书中涵盖了用户收入、使用习惯、当地市场竞争环境以及用户的评价反馈。考虑这些因素后，我们再做出最终的选择。世界是很大的，从东亚到北美、从发达国家到发展中国家的广阔市场，要选择哪一个市场，需要考虑我们拥有什么样的资源和优势，这种选择是基于用户、竞争对手以及整个市场环境的。
最重要的是，要考虑基于自身的优势。这些优势可能来自供应链，也可能来自创新。安克创新可能具有科技优势，而名创优品和泡泡玛特可能是商业模式。我们需要明确我们的优势到底是来自供应链还是创新，这是我们进行用户分析和市场分析时必须要关注的核心问题。
贾昆：叶总，我们会经常和客户进行交流吗？
叶萍萍：由于我们的业务一开始在线上占据较大比重，尽管后来拓展到了线下，但Tik Tok等平台仍然占据相对较大的比例。我们建立了自己的直播间，并成立了自己的MCN机构，也签约了近千位专属的网红明星和达人。从这些层面来说，我们与用户之间的直接沟通相当充分。此外，我们团队中98%以上都是本土员工，市场拓展也由本地人直接面对面进行，与消费者、与本地合作伙伴之间的沟通都是比较本土化和顺畅的。
每次我出差到印尼，我都会深入观察当地市场或者当地人们生活中有趣的事情。例如，我会去便利店、超市观察，发现鸡蛋可以一个一个地卖。员工下班晚上回家要吃泡面，需要配一个鸡蛋，就会去买一个鸡蛋，而不是一盒鸡蛋，其他钱就可以去消费其他。
当我们下沉到乡镇或者小店时，可以看到，由于很多夫妻老板做的都是左邻右舍的生意，香烟可以一根一根地卖，今天吃完饭有一根香烟的钱多出来，就可以去买一根烟。这些观察，不仅反映了消费者的购买习惯，一定程度上也揭示了他们的生活方式、消费意愿和能力。
再比如，尽管印尼一些基础员工的薪资并不是很高，但他们定期会选择在周末带着家人和孩子，去本市的四星或五星级酒店度假。这些情况我们之前在国内并不常见。所以，消费行为以及背后的一切，都需要切实地到当地生活和工作，才能真正去理解。
我们经常说出海，中国在电商方面已经做得非常出色了。但走出海外，所谓的“降维打击”在我看来并不十分认同。没有一个在中国成功的模式，可以轻松适应世界上其他任何一个国家市场，因为每个国家的文化背景、消费者的行为习惯和购买意愿都不尽相同。所以要做好一个国家市场的本土化，更需要的是深入当地与用户交流。
贾昆：所以我们的益生菌、钙片、维生素也是一粒一粒地卖吗？
叶萍萍：在产品开发阶段，我们考虑到了这个场景。例如我们的果蔬酵素、胶原蛋白的饮品，在国内一般是以盒为单位销售，体验装也至少是以小盒的形式销售。但是在我们拓展线下渠道时，所有这些产品都可以单独销售。在与工厂下订单时，国内这样的订单比较少一些，不需要整盒，只需要成袋成袋的就可以了。
02 “先易后难”和“先难后易”的选择
贾昆：这展现了创始人对整个市场的洞察、对消费者的观察，以及对产品的改进。
我们继续现学现卖，上午我听到名创优品的Robbin讲到一个点，他说名创优品在海外的节奏是“先易后难”，他从国家的节奏来讲，先选择东南亚，逐渐再走向美国。但是我看几位嘉宾的选择可能不太一样，比如说徐总一上来先做美国，为什么呢？因为喜欢挑战高难度？
徐荣庆：实际上，我们的产品更适合在欧美市场，因为那里的肥胖比例相对较高。举个例子，在中国，很多女性一见面就会谈论减肥；我们的产品在亚洲，包括日本、韩国，市场份额并不大。我曾尝试将我们在欧美畅销的产品引入日本，结果却只卖出三单，市场规模确实非常有限。亚洲人天生体型较娇小，对身材非常重视，因此我们很难打入亚洲市场，几乎没有可能，除非我们为亚洲开发一款新产品，就像你刚才提到的鲨鱼裤。
因此，我们第一步是直接面向需要我们产品的消费者，直接进军欧美市场。美国市场最大，有着4亿人口；而欧洲国家市场较为分散，因此，本土化布局的难度非常之大。因此，我们首要目标是打入美国市场，然后再进军欧洲。
贾昆：因此，我们需要重新理解难易。名创优品的顺序和节奏并不是所有品类都适用，最好选择与你的品类、目标受众群体以及你自身能力最匹配的方式。潘总呢？
潘忠剑：我觉得你已经把我要讲的话都说了，我非常赞同。
首先，我认为首先基于行业和产品的选择。比如说，我们选择运动器材、宠物品类，可能更适合发达国家；而剃须刀、服装、保健品可能更适合发展中国家。这取决于他们的收入、意愿以及消费能力。
最重要的是，选择出海的首站在哪里？一定要考虑你的团队，以及你在当地的覆盖能力，这是至关重要的。
我们知道，无论是日本、美国、韩国还是欧洲，都是非常好的市场，但是在英国、德国、法国和北美，我们选择不进军剃须刀市场，除非我们推出一些差异化的产品。因为越发达的国家对品牌的依赖和认可度就越高，在发展中国家，这与你的产品有着巨大的关系，还有你在当地的能力边界：无论是直营系统还是经销商系统，在当地是否能够落地，即在当地的团队是否能够胜任。
在海外的任何一个国家，我们绝对不能采取“降维打击”的策略，这是非常无知的做法。在出海过程中，尊重市场和用户非常重要，我们既不应该仰视，但绝对不能俯视。这两种态度是一样的，我们需要平等地对待每一个地方，尊重当地的用户和市场环境，理清我们自己在这个市场上的边界和能力。
说一千道一万，首先要走出去，我们的灵魂和肉身需要同频。也就是说，你的大脑需要走出去了解市场、了解用户，你的身体需要走到市场上与用户进行接触、交流。如果我们出海品牌一年里没有三到四个月的时间在海外，那就说明这个CEO还不够优秀，因为你没有办法感知这个市场，也没有办法制定正确的定价，更没有办法解决用户的痛点。这是一个不断迭代和自我提升的过程。
贾昆：注重全球化，但是也要注重本地化。叶总，您的意见呢？
叶萍萍：我们COOL-VITA由创始人肉身出海，带领的创始团队已经在印尼扎根了8年，因此这已经满足了先决条件——首先要选择一个市场，全球有许多高潜力市场，无论是人均GDP、消费力，还是竞争与发展空间，都有很多优秀的选择。从这个角度而言，我们团队内部的整体能力适合哪个市场，这一点非常关键。
也许大家知道，COOL-VITA之前做过很多类目，都是从印尼这个市场开始做起的。在这个过程中，我们积累了本土团队和丰富的本地化能力，包括营销能力、渠道能力以及线上线下全渠道资源整合的能力。在具备了这些适配市场的能力的基础上，选择一个好的市场是至关重要的。我们认为保健品这个类目可以长期作为我们战略上的重点领域，因此我们会先选择印尼市场作为我们All in的起点，随后扩展到越南，再到东南亚市场，再扩展到美国。所以，根据我们拥有的能力和我们整体战略的节奏去布局是非常重要的。
03 “少即是多”的关键
贾昆：名创的刘晓彬曾讲过一句话，叫做“少即是多”。他的意思是说，在全球拥有这么多国家的情况下，我们可能会先聚焦在某几个市场。目前，或许有些人已经做到了，但将来会面临更多国家的挑战，包括产品、供应链、营销、本地化团队等各方面的挑战。我想了解的是，如果我们想从少往多走，我们需要做到哪些关键点？
潘忠剑：我觉得“少即是多”是聚焦的节点。本质上，这对出海也是很重要的，聚焦只能聚焦品类和渠道，实际上是一种结果，也是一种最高的品质。
我认为有两种模型：一种是基于市场去做，比如说有营销卖货型的，还有就是聚焦自己的产品。我们深耕剃须刀、深耕保健品，我们自己先吃自己非常核心的赛道，在产品上要非常聚焦，这是每一个创业公司最重要的战略思考和定力。这是我们从犯了很大的错误总结出的经验，所以一定要聚焦。
同时，市场上的聚焦，密度远远大于一切，人最害怕的是两件事情：一是扩品类快速拉GMV；二是快速扩渠道拉GMV，这两个都是非常糟糕的。我们看到，凡是伟大的公司，在早期一定先把品类锁死，把市场单点密度打到很爆了、饱和了，再做别的市场。这两个点是我们最重要的思考。
叶萍萍：赞同潘总的观点，因为我们其实是聚焦类目，但是我们会多元我们的渠道，所以我们线上线下全域在做。而印尼市场是我们的起点和重点，所以在单一市场上，我们要做到绝对的领先，在单一市场上去沉淀了我们作战能力、产品供应链能力，包括所有本土化管理的能力。当这些能力在单点足够突破的时候，再按照自己的节奏扩展到其他地区市场。
这也是我们在整个创业过程中不断反思和调整节奏的结果。说实在，一开始我们也很想快，我们也是多品类在做，最终聚焦到一个品类，我们也希望在东南亚多个市场迅速铺开。然而，在经历去年“黑天鹅”事件后，我们重新调整了战略节奏，将其拉回到更加健康的层面。所以，现在除了印尼之外，我们也在做越南，但对于其他市场，我们并未急于推进，而是在深耕现有市场的同时，慢慢进行深入的筹备和规划。
贾昆：徐总，您怎么看“少”和“多”的问题？
徐荣庆：我觉得做品牌和出海本质上是做生意，做生意的话就是要算账。到底是做美国市场还是东南亚市场，还是全球市场，这笔账要先算明白。把账算明白了，再根据公司实际的组织能力以及资金实力，再进行目标拆解，再向下落实。
有些时候不是做多就能够赚多，可能多做多错、少做少错。聚焦一点，尽可能在你射击的时候瞄得更准一点，不要10发子弹出去才打死一只鸟。
贾昆：百发百中，神射手。刚才几位嘉宾都讲过了，言外之意其实已经透露了一些曾经走过的弯路或者子弹有打空的时候。
最后，能否给我们分享一个每个人曾经经历过的，在本地化这件事情上比较惨痛的经历，想给在座的各位观众一些经验的分享，让他们将来可以少走弯路。
徐荣庆：我们在美国市场做本土化，我们本土化做了几个事情：海外仓、直播、线下产品的拍摄、PR、线下商超的对接、B2B业务等。我从2017年开始建海外仓，这么多年下来在美国我经常遇到的问题就是法律风险、合规风险。
这个在美国还是蛮普遍的，我踩的一个坑就是，在美国本土化的劳工上，一定要有好的HR、好的法务，把这些风险全部都规避掉，因为前面看起来好像省了一点事情、省了一点人工，但是后续来看，代价还是很大的。
同时，本地化的过程中，有时会追求高端，使用所谓的高端、高大上的产品，实际上使用起来反而效果并不那么好，因此尽量不要装腔作势，要更务实一些。
潘忠剑：本质上来讲，这是一个需要深思的问题，就是到底是选择直营还是经销。
因为选择直营，你可能要承担海外仓储的风险，实际上有三个问题。
首先，第一个问题就是要考虑是选择直营还是经销商，如果是在早期阶段，一定要选择做经销商，千万不要觉得自己有直营的能力。直营本质上对能力要求是非常高的，所以选择直营还是经销，这个坑需要自己思考。
另外，你的货物备得好不好，一定要有非常确定的清单再做备货，库存问题会直接导致你在海外的失败。再者是人员和组织，请一些所谓高端的人可能效果并不好，最好用自己信任的企业，并且能够有比较好的价值观的人。
第三，花费，广告费要根据投放的效果不断调整和优化。
如果你选择经销商模式，就不需要考虑这些问题，只需把货物准备好就可以了，但如果是直营模式，你的货物、你的人员、你的花费，这三个问题是否可控都非常重要。
叶萍萍：如果我们真的看准了一个市场，想要在这个市场长期深耕、做大，我们就要特别重视合规性的问题，无论是用人、劳工还是其他问题，包括清关、公司在当地的财税等等，所有这些问题最关键的就是合规性，如果在初期忽视了这些问题，很可能会直接导致失败，并产生严重影响。
另外，因为市场的不确定性也是需要考量的因素。例如印尼的节假日，像是开斋节、圣诞节，或者有红绿灯清关周期等等，都可能影响运营。在这些时候需要提前做好库存管理的前置性储备，确保有足够的安全库存。尤其是在面对突发需求时，我们甚至为应对爆量做过空运。这些都是我们在实践中付出的成本。
贾昆：各位分享了自己“血淋淋”的故事，不知道大家是否有所收获，是否听到了一些电视节目不能播出的内容。无论满意与否，“少就是多”，因此今天时间有限，我们的环节到此结束了。非常感谢今天三位嘉宾亲临现场给我们带来精彩的分享，也感谢各位观众，这一环节到此结束！
关于本次会议：
2024亿邦品牌全球化峰会是2024亿邦年会系列主题会议之一，于12月5日在上海举办。
2024亿邦年会由亿邦动力主办，马蹄社、亿邦智库协办，主题为“耐心生长——数智商业的预测与选择”。年会覆盖企业数字化的全周期：国内电商、品牌全球化、产业数字化。通过“耐心生长”主题的牵引，65位重磅嘉宾展开对行业热门议题的深入探讨，回应2024年度一系列关键问题，并共同探索立足短期实际、坚持长期主义的增长之道。
