从郑州东站驱车40分钟，便到了郑州高新企业加速器产业园，形似别墅的办公楼错落有致，被誉为“餐饮供应链第一股”的千味央厨总部办公楼，就在这里。
不久前，《中国企业家》在总部的五层办公楼里，见到了千味央厨董事长孙剑。今年52岁的他，说话和蔼，时常面带笑容，看上去亲和力很强。而这一点，也与他多年从事销售的职业生涯有关。
“我是做销售出身，”在接受《中国企业家》专访时，孙剑多次提到这点，“我是河南人，刚毕业就到思念食品干了销售代表。快消行业有个行话叫‘扫街’，我当时就拿着速冻水饺，一袋接一袋地在街边的小店推销铺货。”
千味央厨在2012年成立时，孙剑就关注着它的一举一动，并拥有其部分股份。
在此之前，孙剑从思念食品的郑州业务代表开始做起，一直做到上海公司经理、香港公司经理，再到全国销售工作负责人，而后他也曾暂别食品行业投身地产事业。2018年，他正式回归食品行业，以董事长的身份加入了千味央厨。
尽管如今身为公司一把手，但他仍活跃在销售一线，不断跟客户和外界介绍公司的产品。“从某个角度看来，销售好像是万金油职业，谁都能干。”如今回忆起职业生涯的起点，孙剑感慨道，“但销售确实最锻炼人。”
在食品行业干了二三十年的孙剑，早已是食品行业老兵。这个行业竞争激烈，变化很快，但他始终相信机会来自一线。这些年，在千味央厨内部有个潜移默化的规定，包括孙剑在内的高管，每个月要经常下“双一线”，即“销售一线”和“生产一线”。
他向记者解释道，“只有在真刀真枪的销售一线，在真正的销售场景里面，才能发现产品的优缺点和改进方向。”
比如，为了搞清楚大单品芝麻球的产品特点，孙剑曾和同事专程开车到湖北、湖南的农村跑了一圈。在湖北的乡村宴席，必上一道菜就是“炸芝麻球”。他们随了200块钱的礼，到后厨看着一大箱芝麻球被放入油锅中，才真正明白了是解决掉“芝麻球不炸、芝麻不掉”的痛点，才适配乡村宴席。正因如此，如今千味央厨的生产基地一天约有576万颗芝麻球销往全球，销量位于中国第一。
某种程度上，支撑千味央厨成长为“餐饮供应链第一股”的正是这种对“一线”经验的追寻。
2021年9月6日，成立9年的千味央厨（郑州千味央厨食品股份有限公司）正式登陆深交所主板，成功上市，被誉为“餐饮供应链第一股”，也被称为“河南预制菜第一股”。
大众日常所接触的，肯德基的油条和蛋挞、赛百味的方形扁平面包、真功夫的包子等都是由千味央厨生产的。这家一向低调的餐饮供应链巨头，其实早已是百胜中国、海底捞、华莱士、老乡鸡、瑞幸咖啡等连锁餐饮企业的核心供应商，并为餐企、团餐、酒店、宴席提供定制化和标准化的速冻面米制品。
站在如今的节点回头看，孙剑也感慨道，如果早年间，千味央厨继续沿用头部冻品企业的发展路线，那永远都只会走在行业大佬的后面，像众多大大小小的食品加工厂一样，只能过好自己的小日子，不会有太大的发展。
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先发优势
千味央厨万里征程开始的第一步，始于思念食品。
早年间，为打开市场，思念食品创始人李伟挖来了当时在速冻领域有名的郑荣速冻食品厂的厂长李晋洲，在他的帮助下，思念将大汤圆改为小汤圆，顺利打开市场。而后其又借鉴了开封灌汤包的做法，推出速冻灌汤水饺，前后两次微创新，使其名声大振。
思念在速冻食品领域脱颖而出。2012年4月，李伟控股的思念食品以货币和实物出资1400万元成立千味央厨时，就不想再重复思念的老路，跟它同赛道竞争。
“当时速冻食品领域，做C端的大佬前辈多，因此C端于千味央厨已非最好的机会。”孙剑认为，“无论从发达地区的历史发展情况，还是从中国现实的需求来讲，餐饮供应链都是一个极具潜力的赛道，去B端才能大有所为。”
于是，千味央厨从成立之初，便走上了主要面向餐饮企业和企业团餐的餐饮B2B的道路——主攻速冻面米供应链。
之所以选择做餐饮B2B，这是因为市场发生了变化，新的商机出现了——“三全、思念快速发展时，百货大楼已开始凋零了。反倒是家乐福、麦德龙这类提供自选的超市，为速冻食品提供了售卖陈列条件。而冰箱的逐渐普及，也为家庭提供了储存速冻食品的条件。”孙剑总结道。
千味央厨诞生时，正好站在了一个全新的时间节点上。
当时，也就是2012年，餐饮业结构正由高端、低端两极分化，转变为以大众餐饮（以火锅、快餐、小吃为代表）为主，大众餐饮品牌化加速。
餐饮连锁化率逐年上升，团餐、乡村宴席的需求日益旺盛，而行业在传统“三高”问题下，对于“降本”的现实需求也一直在高涨。当厨师越来越难招时，中央厨房所承载的保持菜品稳定，提升效率的功能，愈发有意义，这也使得餐饮供应链有了极大的发展空间。
千味看到餐饮市场的这种新变化，迅速抓住了这个机会。
最初，千味央厨不仅启动资金和设备来自思念食品，包括生产车间、仓库等最初也是从思念食品租赁的。直到2019年，千味央厨依然租赁着郑州思念四车间作为英才街厂区，用于生产速冻面米食品。在生产端，思念也曾将部分专利无偿转让给千味央厨。借助于思念，千味央厨得以迅速成长。
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区位优势
发展至今，千味央厨已在郑州和上海建设了两大研发基地，建立了油条、蒸煎饺、油炸休闲制品、烘焙类等多个产品研发平台，并在河南郑州、新乡、鹤壁、安徽芜湖、辽宁阜新有5个生产基地。
千味央厨还规划到更多的地方建厂。“速冻食品是‘抛货’，个大价格便宜，所以运费有点贵，运费占比都能有大概四五个点。”孙剑解释道，“所以基本上都会在全国各地建分厂节省运输费用。”
“但若通过建厂能实现20%～30%的特色产品在当地生产，让原材料更新鲜，供应链协同、生产效率更高，那便是有意义的。”孙剑告诉《中国企业家》。
千味央厨的供应链能发展壮大，同样离不开其所处的地理位置——河南郑州。
在孙剑看来，河南属农业大省，速冻面米制品生产所需的面粉、油等原材料资源丰厚，郑州又是省会城市，交通四通八达，河南接近1亿的人口不仅提供了大量的劳动力，还是一个巨大的消费市场。
而除了千味央厨外，河南还有三全、思念等面向C端的食品企业，“很多经销商一找米面制品、速冻食品，首先就会跑到郑州来，因为这地方形成了食品产业集群，它有自己的独特优势。”孙剑说。
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服务型公司
对聚焦于B端的供应链企业千味央厨而言，餐饮细分种类多，业态复杂，不同的消费场景和消费偏好变化快，对菜品创新和更新速度的要求也一直在提高。
对此，孙剑认为，消费一直存在，本质上并无新旧之分。新旧之间的差异，只是基于经营要素和服务对象的组合不同。千味央厨能做的，即是洞察需求的变化，继而将自身的目标服务场景和产品相匹配。
“我们对千味央厨的定位从来不是一个食品工厂而已，千味央厨应该定位于服务业，而我们就是服务人员。”孙剑告诉《中国企业家》。
在做好服务的思路下，这些年千味央厨将生产模式分为通用品生产和定制品生产。其中，定制品主要是与大的B端客户联合研发，或根据客户要求做工艺定制、包装定制。先有定制客户，再有定制产品，业务模式是以定制客户为基础和核心的，企业与定制客户之间是一种紧密型的服务关系。定制生产模式围绕大B端需求出发，提供针对性的解决方案，属于服务导向。
在“定制品生产”的模式下，千味央厨作为供应链企业形成了与客户联手共创的优势。
最具代表性的案例是肯德基的胡辣汤。孙剑回忆道，肯德基是一众洋快餐企业中非常接地气的存在，也有强烈的本土化意愿，希望呈现更多中国各地的美食小吃，而胡辣汤恰是河南的代表，双方便达成了“共创”胡辣汤的共识。
“从选择哪一门派到配方，再到IP落实等，都是和肯德基共同推进的。”孙剑回忆道，“比如我们先一起研究了河南的胡辣汤有北舞渡和逍遥镇等流派，并最终选定了逍遥镇胡辣汤，而考虑到知识产权，又找到了逍遥镇高记胡辣汤第十八代传人高群生，并从他那里获得了非遗认证的胡辣汤原料。”
在具体的实践过程中，千味央厨攻克了胡辣汤最终呈现的问题。综合调味、颜色、原料、食用标准等定了一套标准，保证汤不分层、不澥，4个小时之内没有变化；并将原料在工厂加工到一致性后放到容器中，以便餐厅二次加工，以保证成品的一致性。
孙剑表示，千味央厨内部永远相信客户的敏感度。因为头部餐饮企业更直面一线，特别是能够做到行业佼佼者的企业，一定对消费者、目标客群有足够的敏感性和洞察能力。
“都说百胜中国的本土化做得好，但中国美食那么多，百胜也不是什么都做，它所选中的产品一定是基于对市场的洞察。”孙剑说，“相对应，他们对千味央厨也有基本信任度。对于他们而言，是将厨房的大厨直接交给了我们，因此我们对客户的需求，也要有一个快速反应。”孙剑说。
而服务餐饮头部企业所积累的经验，千味央厨也顺势而为地沿用在了通用品上面。根据市场需求自主开发的产品，面向全体B端客户销售，一般通过经销商渠道在中小B端客户上实现放量。
“每一家企业的精力都是有限的，不可能服务到所有规模的餐企，并进行个性化对接，那就只能通过服务头部来了解整个餐饮细分业态的全链条。”孙剑进一步解释道，“举个例子，通过服务火锅企业海底捞，就能了解整个火锅就餐场景下，用户的真实需求，而后将经验用在通用品上。”
在孙剑看来，正是这种长期的积累，使千味央厨相较于其他供应链企业，在渠道、研发等方面领先一步。
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降本增效
对于供应链企业而言，精细化管理和降本增效是其悬在头上的“老生常谈”的问题。
“降本增效是每个工厂、企业都要做的事情，但它的边界在哪里？”以孙剑在食品业的多年经验来看，他没有见过一家企业是完全靠低价活着的，“降本增效绝不是无原则的低，完全靠低价，最终损害的是品质。”
在他看来，如果降低价格，是降本增效的内容之一，那不如做出更多“性价比产品”。与其说千味央厨在坚持降本增效，不如说是在持续精进。
“对于供应链企业来说，首先要保持稳定，供应量的稳定、品质的稳定，在这基础之上，想要更好地发展就只能持续精进，提供性价比更高的产品，而不是一味强调低价的产品。”孙剑解释道。
油条生产线的进步就是一个例子。孙剑回忆道，最开始，油条是由工人手工操作放入油锅炸制，速度很慢。后来，从开始和面到下锅，一条生产线出来，油温控制、包装等都接入自动化。“这就是持续精进。”
这种思路也体现在对通用品的销售方面。“过去，包括千味央厨在内的冻品企业，习惯于找那些聚焦在小B端，能容纳一两千个SKU（最小存货单位），对接上百家客户的经销商，但现在千味央厨对业务人员的要求，则是要找渠道商。”孙剑告诉《中国企业家》。
渠道商会更聚焦于某一细分领域。“比如，某渠道商主要做早餐类产品，那我们就专门为它供应早餐系列产品，专注于西式快餐渠道商，我们也只提供对应产品。”孙剑说。
实践下来，千味央厨内部也发现这种更具针对性的方案，不仅降低了千味央厨在销售端的时间成本，也减少了渠道商们的试错成本。“而渠道所给予的产品反馈意见也会更有针对性。”
依托在B端积累的优势，2022年，千味央厨也顺势成立了河南御知菜食品科技有限公司，专门针对市场需求开发预制菜产品。
在预制菜领域，孙剑也有一些思考：“预制菜的名字不太准确，应该叫预制食材——中国的美食博大精深，单一个红烧肉，河南河北江西安徽的做法都不太一样，真把它做成菜，受众的面就窄了。往前走一步，做成预制食材，让当地的厨师按照当地的做法，不仅符合他们的口味，所覆盖的客户也可能更多。越细越不行。”
2024年1月，孙剑准备好了护照，在餐饮出海的热潮下，他也决定出去走一圈，看一看。
千味央厨也乐见中国餐企出海：一方面，餐饮企业出海必将对供应链建设提出更高的要求，不能枪端出去没有子弹可打，这对千味央厨而言是个机会；另一方面，千味央厨要发展，势必要跟着下游的客户同步出海。在做好服务工作的同时，顺势也将海外市场布局起来。
“我们不排除先产品出海，再继续在当地建设供应链，这些愿景都是我们未来会考虑的方向。”孙剑表示。
注：文/李欣，文章来源：中国企业家杂志(公众号ID：iceo-com-cn)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：中国企业家杂志
