一个“从冷到热”的公司，浙江三花是如何做到的？这家本来是围绕冰箱制冷的小器件制造企业，如何成为年收入240多亿人民币的电动汽车热管理的龙头企业？
位于绍兴新昌的三花公司，给人展示了一个公司如何随着时间的推移，而充满了强烈的商业突破节点感。创始人与迟宇宙先生合著的《创造者之路》，描述了四十年三花蝶变的过程，实现了关键时刻的关键突破。三个关键产品，在三个不同的十年，三花连续识别社会消费的大风向，提前卡住了时代潮流所涌向的关口。
三花企业的成长，得益于创始人的三次开天眼。作为浙江新昌（这个机械配件很神奇的地方，诞生了很多精致的行业尖兵企业）制冷配件厂，一开始只能生产冰箱转动的机械铰链。然而当地人工程师思维非常灵巧。当三花将电气电子的技术加入机械之中，形成冰箱制冷所必须的电子膨胀阀的时候，新昌独具特色的精密加工就升级到一个“机械电子一体化”的二维空间。技术难度陡然增长，护城河也豁然开朗，甩开一众只做机械件的同乡兄弟——后者将陆续淹没在历史长河之中。然而这对于三花而言，还只是在练兵路上。三花还只是半睁开眼睛，从上海大都市的区位高地和乡内国营企业的技术高地，获得了一些技术启蒙。
第一次开天眼，是创始人在1989年出国考察丹麦丹佛斯，看见了三通电磁阀。这是冰箱制冷的关键部件。在这里，三花意识到了一个跟新昌完全不同的庞大世界，市场空间随着人的视野打开而放大了上百倍。这个冲击不仅仅是来自产品，更是让三花意识到产品的设计一定要充满到全球版图。当最先进的公司的音容笑貌摆在眼前的时候，追赶者的公司会下意识地踢掉既有的思维包壳，像小溪水一样急切地要冲入到波浪宽广的大河。
这个三通阀，成为三花初期最重要的产品。冰箱作为家庭三大件，迅速涌入中国的各个家庭生活。而三花的制冷配件，自然跟着大放异彩。
然而这种异彩光芒，并不为消费者所熟悉。没有人关心冰箱里的配件。这正是三花公司的生存哲学。小公司并没有资源去投资冰箱这样的家电产品，那么就围绕大产品的小配件。而在这个领域，三花采用了“只做第一”的策略，这就要靠“专业化和高科技”来突破。三花的电气电子技术和精密加工的积累，加上跟上海交大制冷教授的密切合作，形成了三花独有的“大小高专”的公司战略理念，“大市场、小商品；高科技和专业化”。即使是小产品，只要围绕冰箱这样的大市场去转动，那么同样可以做到独特的价值空间。面向下游冰箱，要做到核心供应商；而面向上游，则要做到核心客户。整个供应链的价值，都要做到无可取代。
三花第二次开天眼，是看见了美国兰柯的四通阀，这是空调制冷的关键器件。实际上，兰柯本来希望收购三花。在艰难拒绝了前者充满诱惑的并购条件之后，三花继续采用“大小高专”理念，在制冷领域向“四通换向阀”加大冲击。这依然是三花所擅长的技术路线，它在空气温度冷热切换、体积膨胀与压缩之间寻找极限空间。而这一次，它再次赶上了中国消费者空调入户的时代。生活水位从贫困向富足开始上涨的时候，依次会经过冰箱这样的首位需求，紧接着就会达到更高水位的空调需求。三花面向空调三通阀的产品入市，恰到好处地在这个时机同步达到水位线。这一次，又是“小产品、大市场”。格力、美的、海尔空调接连大卖，三花的四通阀则不动声色地藏在背后。
技术成熟度与市场的容量有关。当中国空调市场目前每年已经达到生产1.7亿台而内销市场9000万台的时候，“小产品”的规模效应就会急速放大。三花的规模优势，就显示出全球竞争力。而原来试图收购三花的美国兰柯，已经在2007年反而被三花收购。全球制造能力的格局，已经发生了巨大的逆转。昔日的四通阀霸主美国兰柯和日本鹭宫，随着美日空调品牌的旁落，也跟随失去往日的光泽。
第三次开天眼，是三花创始人在以色列商务考察的时候，看见特斯拉电动汽车——那个时候它还是第一款Roadseter。这款电动汽车一开始就是一个关于未来的寓言，它展现了未来汽车的骨骼与形态。少有人能够直接读懂这则寓言的意义，而三花人的直觉，感受到了它那种直击心脏的电流波。
强化这个寓言的现实意义，来自三花创始人在更早的时候，跟同是浙商的汽车界风云人物鲁冠球的交流。后者坚信中国汽车，只有在电动汽车这个领域，才能胜出。而中国零配件也要及早进入电动化领域，才能真正翻身。
从制冷专家的角度，三花很容易将这些未来寓言的线索，翻译成技术语言。传统燃油车的空调只需要制冷，因为它的热能可以轻而易举地从发动机的余热获取。然而到了新能源汽车，发动机没有了也就意味着余热也没了。那么这些取暖的热量，只能依靠新的装备。而那些只能制冷的汽车空调，将走向末路。
热泵登场了。热泵是一种既可以制热也可以制冷的空调系统。这对于三花而言，继续沿着原有的技术线段，只需要重新叠加新的工程化技术，就足以能够满足。在电子膨胀阀的技术上，继续开发电子水泵、板式换热器等产品，再增加热媒如二氧化碳的知识体系，就可以大功告成。而且，等待着热泵的好消息是，更多的热量汹涌而来。一辆汽车有200多个芯片，个个都是发热的小巨人。这样，无论是电动化的电机、电驱和电池，还是作为智能化的计算中心，全部都是耗热大户。因此，移动空间“热管理”，变成一个比传统汽车的“制冷”要大得多的关键命题。热泵成为热管理之王。
而电动汽车在继冰箱、空调之后，再次成为人们选中的时代商品。谁先卡位，谁能胜算。日本电装一直是传统燃油车用空调压缩机的霸主，却死守领先位置而没有闻到潮起的咸味气息。而三花的技术，或许并不如电装领先，但它读懂了时代的寓言，率先打入市场。当气喘吁吁的日本电装醒悟过来，再次进入赛道的时候，三花已经奔跑多时了。“为什么是三花领先？”，这个日本电装的高管之问，引出来一个小型公司如何沿着核心竞争力延展生命线的技术战略命题。
三花用三个接力棒的产品，持续打通三个时代，可以看成是“技术向心力”理论的一个典型运用。技术向心力是指企业通过底层技术，在完全不同的场景进行应用的现象。前者就像是钟表的圆心，而后者则是不同的时点。“技术向心力”是个技术战略的命题，它在探索企业如何完成“有机多元化”，如何用一棵技术树的老根，完成跨越时代的长青树。
图1：技术向心力让企业在转折点开始分流
三花也进行过多元化的尝试，包括在房地产，也包括在跟海康威视同台竞争的南望集团。后者一度占据1/3的安防监控市场，但却陷入了无序多元化的迷雾之中，差点将提供担保的三花公司也拉下深潭。这些刻骨铭心的“死于多元化”的众多墓志铭，让多元化的企业打上不祥的标签。
三花人逐渐回到产品至上的长期主义。对三花而言，从“冷管理”到“热管理”，本质依然是热能量的交换。这就是底层的技术向心力。利用机械电气电子一体化技术来实现热能量的交换，正是三花技术圆心所在的位置。而稍加调整，应用指针就可以转动到另外一个位置——那正是一个新行业的开始。如果3点钟代表的是冰箱，5点钟代表的是空调，7点钟代表的电动汽车的热泵，那么所有的指针都是围绕着一个圆心而转动。而冰箱、空调、电动汽车在时间轴上出现的先后顺序，也正是时代的走向，它与人们的生活息息相关。
图2：三花热管理的技术向心力
剩下的全球化的故事，就变得简单，那就是与跨国公司高手在全球舞台较量。当要争抢北美市场，自然要进入墨西哥这个年产量400万的全球第七大汽车制造市场。大市场背后，关键的小产品贴身相随。三花不能在这里缺席。而跨国公司的全球大战已经拉开帷幕。2012年丹佛斯与三花的中国合资公司结束后，前者在墨西哥建立工厂。为了能够在北美的微通道换热器站稳脚跟，三花迅速收购了精密传热制造的美国R2公司。并以此为基础，在2014年墨西哥北部边境城市萨尔蒂约建立工厂。中国徒弟要跟昔日的师傅，进行地理空间一对一的较量。这是一种围棋“棋眼”的布局，三花需要在北美洲阵地打下战略钉子。同样，在越南、在波兰，三花的足迹也踏遍各洲大陆，进行战略空间的争夺。北美、欧洲、东南亚成为中国中心之外的三颗战略钉子，就像大头钉一样按住了全球版图。
三花的所有天眼，都是在“看见全球”的空间里完成的。在丹麦、在德国、在美国、在以色列，三花用全球化的眼神完成了宇宙能量的交换。在浙江新昌这样充满工程师思维的土壤中，像三花一样的公司的枝叶都是在全球的空间伸展，接受全球的雨露。三花开创了“小型企业巨人化”的模式，在丰富的商业生态中独树一帜。
三花的天眼迭开，本身也是一个技术动力与思维空间的双重寓言。围绕技术原点，企业可以通过“技术向心力”，推演出万千变化的多元化世界。制冷产业也演变成一个看上去名字相反的“热管理产业”。而全球化的本质，并非只是打开了更多的市场，而是通过四海混一的全球思维和格局，构建出企业长青的无限空间。
作者简介
林雪萍：北京联讯动力咨询公司总经理，上海交大中国质量发展研究院客座研究员
注：文/林雪萍，文章来源：知识自动化，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：知识自动化
