大公司服务小客户，小公司服务大客户。这是物流行业的一句老话。
而过去的一年，我们发现传统意义上以中小客户为主的快运网络，开始有意地攻大客户了。
快运网络客户“KA化”正成为市场趋势。
那么，快运客户KA化的驱动因素是什么？快运网络如何应对市场需求？标准化如何适配个性化？
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培育供应链基因
提到快运网络，业内过去一直认为组网的条件有“四化”，即标准化、网络化、信息化、产品化。
相对应的，过去相当长一段时间，快运网络也是在资本驱动下，通过标准化的产品快速打规模。这种打法成就了一批创业者，形成当前加盟制快运网络的头部格局。
但是，从去年开始，我们发现市场变了。
壹米滴答在2023年专门成立了一个部门：营销中心。从业务上来看，营销中心还是依托于网络在走货，但客户上更聚焦一些大客户的需求。
同时，百世快运也率先开始提“用供应链思维”做快运，并从政策上鼓励快运加盟商叠加云仓加盟，做大件仓储。这实际上便是从战略上培养加盟商的供应链思维，用丰富的产品包覆盖客户的一站式需求。
而这几年，运联智库每年发布的“中国零担企业排行榜”上名次快速提升的跨越速运，相较于其分拨、车辆、网点等网络节点能力，更为突出的就是它的营销能力、方案能力。
这些能力叠加上其运营网络，最终反映到客户体验上就是时效、服务等。
而所有这些发生的一个时代背景，就是资本环境遇冷，快运网络陷入规模不经济的恶性循环。
所以，我们看到过去几年头部快运企业有意控制增长，甚至不增长，避开同质化的竞争主赛道，有意开辟KA客户，以网络为载体，抓客户的深一度的需求。
“控制增长+精细化运营+深度需求”三板斧下来，直观的体现便是快运网络在2023年集体实现了规模化的利润。
并不是说客户的KA化是快运网络盈利的关键，而是大家似乎开始集体走向一条正确的路。战略上，大家开始把公斤段做小，把服务做深。
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产业集约化的新机会
快运网络集体针对KA客户进行网络调整，一定不是偶然。
充满不确定性的环境里，这种战略调整，某种程度上也是组织的本能选择。但快运客户KA化的背后，确实也有一定的产业背景。
过去一年，无论是安能物流、百世快运、壹米滴答这样的快运玩家，还是类似京东物流、菜鸟网络这样的供应链玩家，甚至满帮这样的平台，大家都开始高频地提及“产业带”。
当大家都聚焦同一件事的时候，也许是需求集中爆发的窗口。
一方面，过去10年各个细分产业的集中度大幅提升。
有数据统计显示，过去10年间，我国制造业集中度整体处于上升趋势，其中2017年与2018年提升速度较快。化纤、汽车制造、家具家电、消费电子、快消品等行业呈现出集约程度大幅提升的状态，其中不乏从个位数的集中度迅速提升到50%左右的产业。
这意味着，过去作坊式的中小制造业业态，正在向规模化、体系化、网络化的大型制造业业态集聚。与之相对应的供应链需求，也从简单变得复杂，供应链模式告别“标品打天下”的时代。
另一方面，制造业的集约化，带来的产业集聚正在形成专业市场。
佛山的家具产业、十堰的汽车产业、武汉的消费电子产业……制造业的集约化发展正在培育出这样的产业带。这些分布在全国各地的产业带有大大小小超1100个，并且达到动辄千亿级的市场规模。这样的专业市场兼顾增值服务与规模效应，也因此成为快运网络新的利润源。
而事实上，快运企业服务KA客户的过程，也是做透某个行业的过程。
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让部分网络先富起来
快运客户KA化的逻辑，是延伸履约服务的链条，将过去做到极致的单点效率在供应链中放大。
而对于做标准化产品起家的快运网络而言，服务于客户的个性化需求，并非没有基础。
从网络形态来看，目前头部的快运网络基本达到1000吨/天的货量规模、20000+以上的网点覆盖。规模效应之下，班车增发、网点颗粒度细化，网络本身自然生长出“时效”“服务”等标签。
从生态治理来看，快运网络寻求可持续发展的过程中，正有意去掉过去“以罚代管”的管理模式。典型的代表是安能物流的组织变革中，有一项是通过“客服+运营+销售”的“铁三角”赋能，来激发网点的服务意识。
反映到服务KA客户的具体动作来看：
1）推产品。
KA客户的物流需求，由于需要多地发运与多个物流服务商合作，协调提货效率低；发货量及周期不固定，物流成本不透明；无物流节点信息，常出现异常、售后处理延误等问题……基于这些痛点，百世快运推出了“橙异提”这样一个一站式多点提货的产品。
其核心是帮助平台客户实现入驻商家上门提货，统一回传物流信息；帮助连锁型品牌解决全国门店统一退货或门店之间调拔；帮助多仓型货主解决仓间调拨、退货至指定工厂；帮助跨境物流公司解决将其客户货物分别送至各拼柜集货地等。
2）调组织。
快运网络过去服务产业带的时候，标准化的产品并没有体现出服务的差异。而现在，针对专业市场，安能物流将一级加盟商调整为自营，开始减少中间管理层级，将总部的价格政策直接释放给客户。
同样的，壹米滴答在总部成立营销中心，其实也是从组织架构上进行调整，挖掘客户需求，以总部直接介入的方式，让客户KA化成为网络的一把手工程。
德邦快递的“KA化”则划分为五个业务板块：国内、跨境、整拼车、空运，供应链，每个本部配一个战略销售组+空运业务销售组+供应链销售组，每个事业部设置一个销售部，每个大区设置一个销售组，每个小组有10-20位销售，部门经理与销售分开考核新签客户业绩。德邦快递的KA业务范围包含快递快运、整拼车业务、跨境、仓储供应链。
当然，头部快运网络的客户KA化这种苗头，一定程度上也是网络从追求“规模”指标向追求“利润”指标转变的产物。最终能否服务好KA客户，还要看各家快运网络的供应链基因、资源配置以及运营能力。
客户KA化，能否成为快运网络下一个分水岭？
注：文/贾艺超，文章来源：运联智库(公众号ID：tucmedia)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：运联智库
