叶国富也没有想到。
2013年创立名创优品，2015年毅然踏上出海的征途，经历10年的高速发展，名创优品已然成为具备强增长态势、受人追捧、竞相学习的全球性零售品牌。数据显示，名创优品海外门店数已超过2200家，遍布全球107个国家和地区，是实实在在的国内零售企业“出海之王”。
零售君颇为好奇的是，出海浪潮下，2013年成立、2015年便着手开拓海外市场的名创优品，除了具备先发优势外，它还做对了什么，又遭遇了什么？
01
出海的探索
“零售行业是个长坡厚雪的赛道，优质低价的商品适用于每一个国家”，叶国富公开指出早早出海的原因，并表示人口密度、消费能力是名创优品用来衡量是否进入一个国家的重要依据。
背后鲜为人知的故事是，2013年创立名创优品后，叶国富参加当年广交会为公司寻找质优价低的供应商，结果却处处碰壁。据报道，一个外贸供应商向叶国富挑明自己做日本大客户，年订单能有8000万美元，看不上小单。对此，叶国富回答道：“我们品牌要在中国和日本开店，甚至全球开店，之后做到这个数没问题。”
后来，一批东南亚华侨回国后看到名创优品的门店，主动提出想帮忙拓展海外市场。这是名创优品出海最早的契机。
2015年末，名创优品以代理形式在新加坡核心商圈率先开出第一家门店，后续逐渐辐射整个东南亚市场。而那些东南亚华侨成为了名创优品第一批海外代理商。初期的名创优品海外拓展还是以代理为主，直营为辅。
尽管10年内便成为出海佼佼者，其实名创优品的开局，以及闯荡陌生市场，一样是从探索和混乱中跌跌撞撞而来的。
以代理模式来说，前期因为部分代理商经营不到位，导致消费者体验不佳进而影响品牌形象。直营门店也并非一帆风顺。名创优品印度业务相关负责人曾表示，最开始当地人对名创优品不了解，在与本土购物中心开发商谈判时仅有极少数支持。
在产品端，公司也走过一段弯路。名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬告诉零售君：“最早名创优品是全球一盘货，曾经出现了诸如把冬季产品发到热带国家，或者把中国称重标准用于美国体重秤上的失误。”
如何让品牌与海外市场结合，是摆在名创优品面前的一道难题。
很快，名创优品着手加强代理商与直营门店的管理，针对不同地区该采取“直营”“代理”何种形式布局也有了更多思考。
刘晓彬指出，团队会以“当地国情”“当地零售竞争环境”“进入该市场的时间节点”为依据确定适合的经营模式，并依此确定不同地区的定价体系。
比如，中东地区零售业代理商环境兴盛。在保有自身利润的基础上给到代理商供货价格，代理商又基于利润空间和商品在当地相似品类中的竞争力，自主确定商品售价。对比来看，名创优品在国内的加价倍率约2.5倍，在中东地区必须达到3~4倍才能保证生意的良性发展。
找到合适的经营模式和价格定位，解决好基本落地的问题。名创优品加快脚步，逐渐扩张到拉美、北美、中东和欧洲市场。
02
击穿天花板
“早期的名创优品被大众认为是极致性价比的超级平价品牌。”刘晓彬透露，从门店经营销售来讲，到现在名创优品的平均单价确实在12~13元。哪怕顾客消费连带率在3，客单价仅在37元左右。
尽管如此，在他看来，围绕生活日用做性价比产品，名创优品在做一条长坡厚雪的赛道，更具抗周期能力。
但在发展前期，商业社会普遍认为名创优品单店业绩的天花板不过两三百万元，想要突破很困难。早期市场对于名创优品海外门店的业绩推断亦如此。
事实证明，名创优品突破了所谓的单店业绩天花板。数据显示，名创优品广州旗舰店8月营收超500万元，纽约时代广场旗舰店首月业绩接近1000万元人民币。
名创优品的成功，源于其不断升级。2016年，名创优品启动IP战略。在叶国富看来，IP战略能帮助品牌突破产品创新和市场扩张的天花板。与此同时，IP战略也能为名创优品拉高盈利空间。对此，叶国富在今年的内部会议上表示：“名创优品参与全球竞争的优势——我把它总结为‘1+3’，即中国供应链+全球IP+全球设计+全球渠道。”
据悉，名创优品在过去通过删减进货流程及缩短供应链来极致压缩企业成本和商品价格，相比零售行业10%~12%的正常加价倍率，销售毛利仅有8%左右，属于薄利。而在2023年发布的Q4财报显示，国内季度毛利率达到37.9%，海外门店毛利率则高达45.7%。
一方面是以IP驱动提高溢价空间，另一方面则是大店创造大业绩。零售君观察发现，相较国内普遍在200平方米以下的门店面积，海外店面积基本是国内店的两倍。
对此，名创优品曾给出解释，门店选址于高端商圈的核心地段，采用大店模型不仅能让品牌更具势能，也能更好提高单店营收，偿付门店高额租金。
采访中，刘晓彬表示：“对于单店业绩和单店增长，是我们与投资人、分析师开会时经常关注的指标，对于已有门店数超6000家的零售品牌而言，能一直保持几个点的增长很不容易。”
选择大店模型是助力单店增长的有效方式，但同时刘晓彬也提到，不是门店面积变大即可，只有具备强竞争力的产品和差异化特色的大店，才能确保单店业绩再创新高。
基于此，名创优品团队十分重视海外门店及用户的精细化运营。动线规划、产品陈列、购物篮派发服务，等等，刘晓彬感叹：“线下门店的管理环节上仍存在优化空间，还能继续推动业绩增长。”
对于用户，名创优品秉持着珍惜品牌口碑、重视每位用户的心态，主张减少存量用户流失并不断吸引新用户加入。提高复购率、连带率，提升用户生命周期都是团队工作的重中之重。
据悉，光是名创优品的商品开发团队就接近1000人，员工常年在北美、东南亚、欧洲、拉美几个大区市场，调研当地消费者喜好，细致优化经营举措。
一个有趣的案例是，洞察到印尼地区民众没有储蓄的习惯，喜欢及时享乐，名创优品将印尼地区的促销活动日设在印尼每月二次的发薪日。
在所布局的107个国家与地区，名创优品用心做本地化运营。有网友留意到，哪怕是小众国家和地区，名创优品也为其当地消费者注册了品牌官方社交账号。
03
品牌心智培养中
仔细想来，名创优品既熟悉又特别，找不到一家与它完全相同。这是零售君采访部分消费者后总结的共性回答。
2023年2月，名创优品在总部广州召开全球品牌战略升级发布会，宣布转型为“超级品牌”。如今，名创优品下一个十年的最新愿景是成为“世界第一的IP设计零售集团”， 持续深度参与全球市场的竞争，坚定地推进全球化发展，通过全球IP合作和产品不断创新获得可持续的增长。
彼时在海外，有像Dollar Tree这样存在多年的平价零售店，相比之下名创优品的门店开在购物中心，在货架陈列、购物环境、产品设计方面更具时尚感。而在Costco、Target等零售商的衬托下，名创优品既有品质又价格感人。
此外，不同于绝大部分好物集合店的“渠道品牌”定位，名创优品已经完成了向“产品品牌”的转型，现在不仅自己是渠道，门店内95%以上的产品都来自其自有品牌。
谈起转型的原因，叶国富曾说：“这个行业依然有很多渠道品牌，有很多人进来。如果是靠资本红利，靠融资，而不是靠自我造血能力活下去，那就没有意义。”做渠道品牌具有一定的脆弱性，名创优品还是希望从to VC（面向风投）的视角转为真正的to C（面向消费者）视角去做企业。
基于此，名创优品采用“大美妆”“大玩具”“大IP”策略，将盲盒、公仔、香水香氛作为三大全球战略品类，以此打造全球范围的心智“招牌菜”，让消费者对名创优品的市场独特性及产品品牌属性更有感知。与近100个顶级IP授权方建立合作，未来IP合作版图会持续扩大，和更多的全球顶级IP展开合作。
不过，刘晓彬也坦言，目前仍有不少海外消费者把名创优品当作渠道品牌。“这是天生基因决定的，我们有渠道且品类宽，不可避免会被放入所谓的商超便利店、杂货店的赛道中去看，改变消费者认知需要更多时间。”
实践中，品牌出海的步伐多半是有重点、波浪式地推进，名创优品也不例外。
在国内，名创优品经历了从生活好物集合店到以IP设计为特色的生活潮流品牌的发展进程。有关国外市场，刘晓彬展开讲到，过去一两年内，比如像东南亚这样市场环境相似、接受度高的地区可以直接跨过周期，并且已经实现了与国内发展进程同频。
在其他与国内零售环境差距大、相对陌生的新兴市场，确实要重走国内的发展进程。但在这个过程中，名创优品会沿用过往经验加速品牌的跨区发展。
面向未来，做好广度后的名创优品将在布局深度上持续下功夫。目前，北美和东南亚是名创优品最重要的两个市场，其中美国门店数突破100家，印尼门店数突破200家。针对欧洲市场，名创优品也在持续开店，其中英国旗舰店于2023年11月在世界顶尖商圈伦敦牛津街正式开业，标志着“出海”进程取得又一里程碑。
用刘晓彬的话说，“名创优品发展10年在全球拥有10亿消费者，迈向全球化超级品牌，名创优品的未来大有可为”。
注：文/吴邵格，文章来源：新零售商业评论(公众号ID：xinlingshou1001)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：新零售商业评论
