【亿邦原创】有着餐饮业“大动脉”之称的食材供应链，风口正盛。
公开数据显示，2021年，我国餐饮收入累计达4.7万亿元，按照原材料成本占比42%测算，餐饮食材供应链市场规模约为2万亿元。且随着餐饮集中化程度的提升，中大B端客户食材配送市场规模也逐渐扩大，有望超1万亿元。
在此趋势下，食材供应链市场如火如荼，参与者众。从企业性质看，可分为三类：垂直类食材供应链企业、从餐饮企业延展出的供应链企业、互联网公司主导的B2B食材供应链平台。北京时食链科技有限公司（以下简称“时食链”）属于第一类。
据悉，在该领域中占比很高的传统农产品供应链企业，逐渐向产业链下游延伸，在每个环节对接过程中，难以保证全环节溯源。时食链以此为契机，通过构建数智化全产业链，在资源整合、产品组合、交付履约、数字化管理表现出来了强劲竞争优势。
2012年成立后，时食链从云南食材供应链业务切入市场，聚焦于国内一二线城市。2015年，占据70%的北京云南食材供给市场后，依托于其供应链优势，创立了“壹霖·洱语”为代表的系列云南菜品牌，相继开出20余家连锁门店。
2021年，时食链加速布局B端食材全产业链运营，并在河北高碑店建成占地10000平米的食品加工厂及集配中心，并在北京、河北、云南等地自建前置仓。每天为京津冀地区近百家政府机关、军队、大中小学食堂，品牌餐饮连锁机构，连锁商超等B端客户提供全品类一站式食材供应链服务。
一个月前，时食链宣布已完成其天使轮融资，投资方包括和君资本、品知世纪等。
“中大型B端客户和全产业链一体化经营，是我们未来几年的主攻方向。”日前，亿邦动力与时食链CEO宁祎进行了一次访谈，重点回答了以下问题：
·公司重心从供应链到餐饮再到供应链，决策背后的考虑是什么？
·相较于同类型食材供应链企业，时食链又有哪些核心区别与竞争优势？
·做食材供应链生意，最根本的生存法则是什么？
12年里 从供应链到餐饮再到供应链
时食链在行业深耕的12年时间里，业务重心经历了一个从食材供应链到餐饮再回到食材供应链来回倒腾的过程。
时食链创始人宁祎，因早年间就读于中国人民大学时，通过社会实践接触到了云南食材。他发现食材虽好，但当时物流供应链不够成熟，把云南各地州的食材从西南之境，运到华北平原的首都北京的食材供应链服务商甚少。
“没有供应商，我们就让自己成为云南食材的供应商。”2012年，随着云海肴第一家店在北京后海开业，宁祎与他的几个同学便一起成立了时食链，将云南的野生菌类生鲜、云南干调、云南制品等特品源源不断的送进北京，此后，又延伸到了上海、厦门、东北地区等一二线城市。服务的客户也从云海肴拓展至其他云南餐厅、云南大厦、昆仑饭店、威斯汀等五星级酒店等高端餐饮商。
当时食材供应链还是一个新增市场，做的人少，因此，到2014年，时食链在北京云南食材供应市场中的占比达到了70%。但该食材相对较为小众，天花板明显，当时整个北京的市场规模也就几千万。很快，时食链便迎来了自己的瓶颈期，不得不转型以寻求增长。
2015年，时食链在北京的首家云南餐厅——“壹霖·洱语”开业，位于望京，客单价在100元至150元之间。2019年，壹霖·洱语高峰时期，北京大小门店加起来超过了20家，营收贡献占比达到60%甚至70%，突破亿元关口。
2019年，因为疫情黑天鹅，导致线下客户急速下降，餐厅运营又出现了严重困难。为了寻求发展，这一次，时食链又回到了供应链上来。
与几年前不同的是，时食链不再局限于云南食材全品类，而是扩大到全国各地的优质农产品，以及农产品的深、精加工产品，主攻净菜与调理肉制品，进入到一个更广阔的市场。“当时国内市场大概有2万亿，还没有巨头出现，行业头部公司也不同程度地受困于交付非自营、产品线过多、现金流等难题。”宁祎说道。在此情况下，谁能在产业链上找到自己最擅长或者最有优势的地方，谁就能在未来赢得一个更大的机会。
据介绍，相对来讲，选择调理制品和建工厂，是时食链目前一个短期优势。2021年，时食链收购并改造升级了一家位于河北保定的净菜及央厨工厂，该工厂占地15亩，配有净菜车间、中央厨房及集配中心。目前，时食链自建了一整套完整的食材供应链体系，SKU种类已超过3000+。
为保证产品品质，公司与十余家上游工厂合作，采取产地工厂与自有工厂协同互补的模式。一方面，时食链通过引进自动化设备，并由自有工厂承担研发工作，再将成果引入合作产地工厂使用；另一方面，代工厂加工好的产品，再送至自有工厂进行二次加工及补充，力保每项单品都能实现质量与价格的最优解。
据介绍，时食链当前每天出厂净菜量达30吨，调理肉制品在10吨上下。
数字化加持，强化供应链管控
“时食链的数字化，是围绕食品安全和降本增效等需求，保持不断向前推进节奏，而不是突然列出100项需求，再去做100个模块。”宁祎介绍道。时食链的数字化历程可追溯到2015年，当时云南食材供应链生意做到一定程度后，需要给客户一个快速展示和下单的窗口，就开发了APP、小程序、网站等。
而后，时食链又做了派单系统。比如一个2000万的订单，配备一个客户经理，该客户经理会全程负责，分摊到单月180万到200万之间的量。同时，坚持物流量化及标准化管理，普通金杯车单日配送货值不低于3万，单车每日运行时间不低于8个小时。各个项目的配送路线会依据时间及路线最优原则实现自动分配。其交付信息，均由该系统预设、记录，管理人员对此一目了然。
2022年时食链开发的重点是报价和溯源系统。宁祎表示，当前供应商根据批发市场实际采购价进行报价的方式，既不合理也不科学。时食链开发的报价系统，设定与市场基准价绑定的报价浮动空间，各个环节基于系统计算价格优化执行。系统会根据不同客户类型，输入相关筛选条件，形成独立报价，并在销售部门确定后，系统里完成自动识别与比对，二次确认报价的准确性，以确保报价的竞争力和可控性。
据悉，时食链要实现理想的状态是，通过数字化和智能化，将供应链全环节可量化、可视化，通过数字化管理海量订单、优化调度及全程冷链监控预警，保证研发进度跟上需求进度、生产进度跟上销售速度。
“实际上，很多人也不太理解，为什么一个刚刚营收过亿的公司要做数字化升级。”宁祎说道。对员工来讲，甚至增加了负担，因为他们用Excel表格同步工作很快，仅需两分钟。而通过系统，需要来回倒数据，再打印出来给客户，费时费力。
客观来讲，当前很多事情，靠人去堆，也能解决。时食链为什么还要做数字化？最主要的原因在于，精细化管理是一个行业必须要经历的阶段，且每个阶段的要求也不一样，因为利润增长点不一样。
“当前时食链所做的数字化技术设施投入，对于整体利润增长不会有太多帮助。”宁祎进一步解释道，但对于整个运营流程和人员管理，帮助很大。因此，时食链就需要将整个框架搭起来，后期再根据业务需求，不断开发新的模块。让所有流程跟着框架走，每个环节的工作人员，只需做自己该做的事情，而不需要太多动作。未来做到一定规模，无论对供应链的食品安全、稳定性还是生产效率，都将起到很大帮助。接下来，时食链还会根据实际业务需求不断开发适合的模块。
聚焦于中大型B端客户
宁祎认为，虽然疫情终将过去，但客单价在100至150元的主题餐厅，未来三年内将会进入激烈洗牌期。相对来讲，中大型B端是一个相对确定的市场。
因此，时食链自2019年后便开始缩减餐饮门店，加码B端供应链投入。仅2022年，餐饮门店就关了6至7家，当前，在10家上下。且保留下来的餐企有几个特点，一方面，当前产品与时食链的供应体系匹配度较高，另一方面，现存餐饮门店均具有相对稳定的运营状态，并未来可期。
2022年，餐饮门店贡献营收仅占30%上下，供应链板块带来的营收回升至60%-70%，超过亿元。
据悉，从客户选择上，时食链更多面向增量市场，不做存量市场，与原有服务商错开竞争。当前，时食链服务的高校客户包括中国人民大学、中国农业大学、北京师范大学、中国地质大学、北京青年政治学院等高校，北京市的各大中小学，央企如中央电视台、五矿、国网等，以及航空、铁路等运输部门。
“做餐饮与服务大中型B端客户差别很大,是一个不断修正与摸索的过程，我们也在学习中。”宁祎进一步解释道。C端面向的是个性化消费者，他们选择一个品牌，更多要看附加值，而各大餐饮店相差不大，区别在于精细化管理程度。一个餐饮公司能够脱颖而出，一定是在服务、食品安全、管理及用餐环境上有自己独特的地方。相对而言，供应链生意更简单，虽然每个B端客户都不一样，但一个客户需求明确后，一年服务期内基本不会有太大变化。
对于时食链未来发展，创始人宁祎表示：“时食链正在着手打造环核心经济带产业园，以京津冀产业园的服务模式为基准，向江浙沪、大湾区、川鄂豫三个区域进行拓展，通过中小型规模产业园提供可控的服务模式，融合一二三产，集中周边的生产资源，打通销售渠道，以保证供应链的相对稳定。”
当前，时食链计划在昆山建立江浙沪产业园，服务范围可以辐射苏州、杭州、南京和上海。与此同时，还要保持每年1.5到2倍的增长速度，且未来三年，让现金流回正，这是所有团队努力的目标。
“当前在业务上难点不多，基本能保证每个订单都产生利润，保持稳定地往前走。”宁祎的困惑在于，时食链到底在食材产业链处于什么位置？这是一个需要时间去回答的问题。
文章来源：亿邦动力
