人类的认知边界不断在被拓展，拓展的方式来源于创新，提到创新，通常我们会想到什么？新技术、新发明、新模式……大部分人在描述创新的时候是向前看，如何利用最新的技术来完成实现对产品或者行业的颠覆，这固然是没有错的，大部分的创新也是基于技术而产生，历史的车轮不断往前，离不开科技的大力推动。
简洁的创新思想是基于技术发展的前提下，不断去优化传统尚未做好的价值环节，减少其价值的损耗。这不仅仅依赖于新技术带来的突破，但更多来源于创新者对人性和市场的深入反思。
技术领先的失败者——夏普
这是一个悲伤的故事，故事的主人翁拥有超前的技术，然后却最终在市场竞争中败下阵来。
2012年11月20日，夏普公司宣布将裁员3000人，相当于总公司员工的15％。这家在9月15日迎来100周年的老企业，在2011年爆出史上最大亏损，幅度达到3760亿日元。多数人不知道，全球第一台液晶显示计算机、液晶电视、液晶摄录像机都是夏普发明的。这些光荣纪录，让夏普被冠以“液晶之父”。它也是苹果公司面板重要供应商之一。曾经全球液晶电视占有率超过5成的夏普为何落到如此地步！
我们都只夏普的电视和屏幕是很好的，他的颜色他的清晰度和分辨率在电视行业都是顶尖的，可是正是因为夏普的技术优势却造成他走向失败。
长年只专注技术，不与同业交流的夏普，到了客户面前，拿不出像样的未来产品规划，定价策略全由总部内的“价格委员会”制定，过去因为专攻高阶市场，所以不须理会他人的定价策略，在此时成为败笔，让夏普常出现背离行情的报价。
2009年时，社长奥田隆司坦言：“虽然我们有生产高端产品的技术，但我们从没能很好的理解市场”。以“四原色”为例，一般电视制造厂以红、绿、蓝三原色调色，但夏普执意增加黄色，让可显示色彩数从10亿色又跳升1000倍，到1万亿色，但这么精细的色差，大部分已超出肉眼所能辨别的范围。“投资规模很大，但消费者感受到的差异却很小，售价又高出许多” 夏普美国研究所前部长中田行彦说。这样的电视一经推出虽然主打高清分辨率的卖点，但因为价格问题，市场并不买单。
2008年的金融海啸，在一定程度上改变很多消费者的消费习惯，夏普原本极端领先的技术策略或许能奏效。但夏普这次大跌跤，确实已令所有人思考，走在技术最顶尖是不是最好的策略？
当消费者根本感受不到差异时，你的技术创新意义何在？是为了“技术地位”而战？是为了“更低廉的成本”？还是真的为了消费者心中“最适切”的需求而战？2006年之后取代夏普在内的日商，登顶液晶电视龙头的三星，就“感受”到了消费者。以LED电视一役为例。夏普比三星更早开发出LED技术，但是三星认为，消费者其实对于画面质量的感受度已差不多，不大可能再为更高的分辨率而花出多30%的钱，反而是愿意为更薄的电视花钱，因为可以把电视挂在墙上。于是，三星大胆使用成本较低、LED晶粒用量只有夏普直下式技术约6成的侧光式技术，把画面亮度质量“打折”，但把产品做更薄。最后的结果是，三星迅速让LED电视吃下全球68％的市场，它也顺势成为老大。而夏普在这一战上吃下了巨额亏损的苦果，2012财年夏普亏损达到5000亿日元（约合40亿美元），这是夏普历史上最大的亏损，最以至于夏普不得不变卖部分固定资产来延续企业的发展。
这是很悲哀的一件事情，技术比别人好却失败了，因为依赖技术的创新并没有让客户能够深切的感知，导致的最后的失败。有先进的技术，并非让你拥有先发的优势，最终还是市场说了算，消费者说了算，尊重规律是企业发展的基本守则。
亚马逊网的创始人贝索斯说：创新不是基于推理，创新是为人服务，你要不计一切代价展示聪明还是选择善良？当创新的目的是为了展示企业的聪明才智，为了展示我的技术有多么的厉害，而非基于客户为出发点，这种创新大部分情况下会以失败而告终。就好比市面上泛滥的“智能”产品。他们真的是智能吗？真的是能够方便我们的生活吗？还是仅仅是为了套上技术创新的标签而最后却被市场所遗弃。苹果重来没有发明手机，用乔布斯的话说他们只是重新定义了手机。苹果并非所有技术最先的发明者，然而每一项新技术在苹果的产生上却最能够最大化的体现效用，或许这便是简洁创新的精髓所在。苹果公司与其他科技公司的创新思路不太一样，他们不仅朝前看，用最新的技术，他们同时也不断朝后看，将那些不够完善的技术优化好。举个最简单的例子，苹果800万像素的手机摄像头拍出的效果远远超过同级别1200万像素甚至号称2000万像素的手机。
为什么苹果的创新能够看上去这么简洁？在乔布斯的眼中创新是对人性的不断挖掘，而并非来源于技术的突破。这辆叫segway的电动车，它是电动平衡车的始祖，2002年segway生产出了第一辆的电动平衡车，在过去的10年里，这家公司生产的电动平衡车几乎没有任何人为之买单，大部分人的反应是这辆车很酷，很现代化，也很未来，但是它究竟有什么用呢？消费者不需要花1000美金买一个完全用不上是玩具。
在segway经营困难之际，segway创始人蒂姆·亚当斯曾经向苹果和亚马逊寻求帮助，于是在《Code Name Ginger》一书详细描述了当年蒂姆·亚当斯与乔布斯和亚马逊创始人贝索斯见面的场景。那一年乔布斯到底对Segway说了什么？为什么以酷著称的苹果没有投资segway。
书中所描绘的场景是这样的，蒂姆·亚当斯转向屏幕调出两款segway车型的演示图。准备开始演讲。
“正如你们所见。”Segway CEO蒂姆·亚当斯说到并开始演示自己的商业计划书。
“让我们探讨更重要的问题吧！”乔布斯直接打断道，“为什么要有两款型号？”
“我们讨论过，我们认为……”
“我觉得这里面有一个大问题。”不等亚当斯说完，乔布斯继续打断。
乔布斯开始介绍苹果在iMac的经验，当年已有四款颜色的iMac发布时却只有一种颜色，因为他想让设计师、营销人员以及公众绝对地专注。七个月后，他才推出了其他型号。而segway却从一开始拥有两款产品，“我不知道你们出于什么样的考虑生产了两个型号，但是我想告你的是：做产品时应该同时开发几款？毋庸置疑，最好的答案是1 。它带来的好处，不仅是让团队能更聚焦，同时在发布时，也能让公司资源以及用户的关注点非常集中。”乔布斯说。
“你确信你们的目标市场是高端消费者吗？”不等亚当斯继续发言，乔布斯边看边继续问。
“是的，但我们知道对我们来说有风险。”蒂姆·亚当斯回答，“我们的产品因此可能会被视为一种玩具或一时的潮流。”
“一开始就推出针对高端市场的产品是不明智的，它太贵了。如果你们的初级版少卖几千美元，并引发热卖，然后你们再推出Pro版，在工业和军事市场卖出双倍的价钱。”
乔布斯希望它成为大众电子消费品，因为这是通往“Big thing”的最佳途径。但从之后10年Segway的产品来看，显然从未往这方面走，所以也是为什么它一直没办法成功的原因。
“你觉得你的产品怎么样？”乔布斯对亚当斯说。这并不是向他提问，而是向他挑战。
“我认为它刚刚成型。我们期待……”
“我认为它十分差劲！”乔布斯说，他的激烈言辞让亚当斯愣住了。
“为什么？”亚当斯问，声音有些僵硬。
“就是很差劲。”
“哪些方面呢？”亚当斯描绘当时的感觉好像被人踹了一脚。“给我点线索。”
“它的外形不够革新，不够优雅，也感觉不到人性。”乔布斯说，这三点正是乔布斯的设计“圣经”。
“你们拥有让人难以置信的创新机器，但从人性的角度来说，你们的价值主张并没有经由Segway的设计，很好地传达给用户。而如果用户无法在自己的观感和使用中感受到这些，那即便它有，也是没有。事实上，有时候‘设计’还需要更深一步，把你原本可能没有的东西创造出来，但Segway当时离这一步还有十万八千里。”
乔布斯表示，他的住处离便利店有七分钟路程，他并不确认他是否会使用segway到达那里。“你虚拟了一个不存在的卖点，而且却执意要多收这个卖点的钱，所以市场不会买单，消费者也不会犯这样的错误。”
技术领先的创新是必须以满足市场消费者的需求为前提的，如果无法精准的把握消费需求，创新只是盲人摸象。市场会为技术买单，但前提是技术能够解决客户所遇到的问题，简洁的创新不应该把新技术作为创新的源头，而应该把人性作为创新的起源。过于注重科技而忽视了对需求的把握，失败就是难免的了。
简洁创新的法则是对人性深入洞察后用最少的资源满足客户刚刚好的需求，不多也不少，刚刚好而已——无需追求极致，只需要刚刚好的状态。
文章来源：亿邦动力网
