【亿邦原创】当前，央国企数字化采购已经呈现出从单一的集采环节到供应链一体化的演变趋势：数字化采购作为近年来央国企改革与产业升级的重要方向，通过技术赋能、生态协同与数据穿透，实现从“分散采购”向“集约化管理”、从“单一交易”向“全链条服务”的转型。这一进程不仅受政策端“阳光采购”“降本增效”的刚性驱动，更与制造业数字化转型、供应链自主可控等国家战略深度绑定。
从实践路径看，央国企普遍以电商化采购平台为切入点，逐步向上下游延伸。而第三方服务商则通过“系统对接+供应链托管”模式嵌入国企采购体系，既提供数字化采购系统搭建服务，又整合海量SKU资源满足长尾需求。
那么，从单一的集采交易进化至供应链一体化还需多久？过程中遇到哪些阻力？作为央国企服务商作出了哪些应对？亿邦动力通过与行业专家、学者的交流，为上述问题寻找答案。
01 一体化趋势：采购范畴延伸 服务链条拓展
通俗来讲，供应链一体化也可称为供应链集成，是管理者希望通过整合和协调供应链中的各个环节，实现更高效的生产、供应和交付过程。
那么要实现供应链一体化，有哪些路径？
放眼世界一流企业，苹果为加强对供应商和组装商的把控力，将自主研发能力与供应商管理体系深度融合，通过全流程数据共享平台实时监控生产波动，运用预测性维护模型提前识别良率风险，形成从原材料到终端的闭环质控链条。同时采用动态博弈机制，在关键环节布局双轨供应商形成竞争压力，既保障产能弹性又倒逼技术迭代。这种生态化管控模式使苹果能够在量产爬坡期快速锁定产能、压缩缺陷率，确保新品上市时产能与品质的双重爆发力。
丰田通过“精益管理”将供应商体系转化为流动的价值网络，以需求驱动重构供应链协作模式。其核心在于构建供应商深度协同机制：通过共享实时生产数据，将零部件订单拆解为分钟级指令，依托可视化看板穿透式传递至上游车间；同时要求关键供应商在工厂周边建立卫星仓库，按小时节拍实施“牛奶配送”式循环补货。这种管理模式倒逼供应商采用模块化开发、柔性化产线，使零部件生产与整车装配形成呼吸般的同步节奏，当市场需求波动时，供应商能快速调整生产批次而不产生冗余库存，实现全链条的精准流量控制与动态平衡。
回看国内数字化采购领域，供应链一体化趋势主要呈现出两大特征：一是采购范畴延伸，采购品类从办公用品、低值易耗品等非生产性物资向水泥、钢材等生产资料延伸，推动集采规模效应释放。二是服务链条拓展，交易后的履约交付、安装调试、设备运维等环节加速线上化，形成全生命周期管控闭环。这一变革以数据穿透与生态协同为底层逻辑，正在重构央国企供应链的价值创造模式。
以中交建为例，其“业财一体化”模式将建筑材料纳入电商平台集采，通过缩减供应商数量、标准化采购流程。同时，平台功能从交易撮合向履约服务深化，例如中交建要求供应商接入物流追踪系统，实现从订单生成到工地签收的全流程可视化管控，使交易到履约环节更加阳光、规范。同时，还为企业降低沟通与合规成本，还通过集中物流调度减少运输空载率，进一步放大降本空间。知情人士透露，生产物资并入数字化采购，为中交建年节约采购成本超20亿元。
供应链更深层次的变革在于数据能力对供应链决策的重构。央国企借助AI、物联网等技术打通采购、生产、仓储数据孤岛，构建智能决策闭环。例如中国中煤能源集团联合天源迪科研发的“中煤识物灵镜大模型”，通过自然语言处理技术自动化治理物料编码，使数据准确率提升至95%，年均节省人力成本560万元。此类实践推动供应链从成本中心转向价值中心：历史采购数据反哺品类优化，设备运行数据衍生出预测性维护服务，而交易数据则成为供应链金融风控的核心依据，形成“降本-增效-创收”的良性循环。
02 供应链一体化仍面临四个困难
中物联公共采购专委会委员、清华大学互联网产业学者平庆忠认为，最初，央国企采购平台要解决的是非生产性物质的采购问题，但目前采购平台已经开始解决大宗生产性物资采购问题，即企业主要供应链涉及的采购问题。当大宗生产物资占商城主导地位时，央国企供应链才算完成数字化演变。
供应链一体化的必要性凸显，且在部分央国企中已经初见成效，但在落地过程中仍面临战略认知偏差、标准化壁垒、生态协同不足、供应链风险等深层次矛盾。
战略认知与资源投入错配。央国企对供应链一体化的战略价值缺乏系统性认知，管理层往往将其简单等同于采购流程线上化，而忽视组织架构重组、业务流程再造等深层变革的必要性。由于传统“条块分割”管理思维的惯性作用，跨部门的权责界定模糊、利益协调成本高企，导致一体化推进效率低下。同时，非生产性物资采购占集团整体采购额仅5%左右，难以匹配与其复杂性相称的资源投入，缺乏专业品类管理团队、智能分析工具等数字化基建，最终形成“认知不足-资源匮乏-效果受限”的恶性循环。
标准化与数据治理瓶颈。生产资料采购的标准化难题不仅源于SKU数量庞大、规格参数复杂等技术性因素，更深层矛盾在于产业链上下游的数据孤岛与治理缺失。例如，钢材供应商的材质报告格式与采购方的质量管理系统无法兼容，导致数据人工转换率高；同一物料在不同子公司编码规则混乱（如Q235B钢材在A工厂编码为“GC-Q235B-01”，B工厂却标注为“STEEL-235-B”），严重阻碍集团级数据聚合分析。此外，设备安装调试等非标服务缺乏可量化的交付标准，供应商服务质量评估长期依赖主观经验判断，进一步加剧管理颗粒度粗放化。
履约实施与规模协同壁垒。生产资料的区域化采购特征与集团集采的规模效应形成天然冲突，如东北地区偏好本地钢厂的低物流成本钢材，而华东工厂倾向采购宝钢等高品规材料，这种需求分化直接削弱集中采购的议价杠杆。履约环节的多角色协同难题更加凸显，对供应商的专业服务能力要求陡增。例如重型设备交付需同步协调跨省大件运输（限高限重路线规划，属地化安装团队调度依赖供应商区域服务网点密度，验收标准与生产进度的动态匹配需对接客户ERP系统，任何环节的衔接断裂都会导致履约周期延长，迫使企业维持冗余库存以缓冲风险。
供应链风险与韧性平衡难题。疫情冲击暴露了极致效率型供应链的脆弱性，以丰田为代表的"零库存"模式在原材料断供、物流阻滞时陷入被动，引发行业对供应链韧性建设的深度反思。数字化采购体系在追求供应链一体化的过程中，往往过度强调库存压缩与流程精简，却弱化了风险预警与弹性调节机制的设计。当突发性风险导致供需链路断裂时，缺乏缓冲库存的刚性供应链极易引发"多米诺骨牌"式瘫痪。这要求企业在推进采购数字化的同时，必须重构风险评价模型，通过智能算法动态计算最优库存水位，在关键节点建立战略物资储备或备份供应商清单，实现效率与抗风险能力的动态平衡，而非简单移植传统精益管理模式。
03 服务商赋能 加速供应链一体化进程
放眼国际，在供应链一体化实践中，苹果与丰田的供应商体系印证了核心企业通过职能延伸构建生态协同的路径。苹果供应商如富士康、台积电不仅完成生产代工，更深度参与产品研发迭代，例如联合开发定制化芯片封装技术以适配设备轻薄化需求，其职能已从“按图制造”升级为“技术共创”。
丰田的Tier1供应商电装、爱信则承担整车模块化系统的设计优化，主导动力总成等核心部件的性能提升，甚至介入生产排程与库存调度管理。这种层级化分工模式重构了供应链角色边界——Tier1供应商作为生态节点，既承接核心企业的战略指令，又向下整合Tier2资源并输出技术标准，形成“主制造商-集成服务商-专业供应商”的链式赋能网络，使供应链从线性交易关系转向多维能力共建。
随着供应链一体化趋势的加速演进，数字化采购服务商正面临全链条服务能力升级、技术深度与场景适配性的双重考验。为破解这一难题，头部服务商以“技术+场景”双轮驱动强化竞争优势，从单纯交易向“数据+服务”生态赋能跃迁，提升服务质量，为央国企供应链一体化提供支撑。
目前，大部分服务商对供应链一体化的赋能停留在MRO和办公用品采购领域，例如齐心集团应用DeepSeek大模型先进算法优化和数据蒸馏技术，预判客户需求，自动生成最符合客户需求的服务方案。齐心发布自主研发的"齐心智磐"AI大模型，目前拥有超50个已落地的AI大模型应用场景。以商品运营为例，AI智能审核系统将商品从提报到上架的周期压缩60%，上架效率提升30%，而审核准确率更是达到90%，彻底改变了传统人工操作的低效模式。
阳采集团在春节期间，利用DeepSeek R1模型分析历史数据与市场趋势，精准预判客户需求，减少冗余采购提前预判库存需求，动态调配资源，使采购成本降低15%，供应稳定性提升至99.5%，基于企业行业属性，AI自动推荐适配商品，供应商匹配效率提升50%。
也有京东工业这样的头部服务商，已经用供应链解决方案为企业供应链一体化进行全链路赋能。京东工业用太璞数智供应链方案，为企业在供给侧整合供应商资源，缩短环节，智能匹配供需；在需求侧实现企业内供应链数智化，包括需求计划、管理、供应商管理及财务整合，从而提升整体效率。太璞数智供应链方案助力某企业供应链数智化转型，采购周期缩短70%至7天，成本降低5%，年库存成本减3000万，供应商精简超50%，战略寻源效率提升20%以上。
未来在数字化采购供应链中，技术应用将从“工具辅助”转向“流程再造”，AI大模型、数字孪生技术将深度重构需求预测、供应商评估等环节；生态竞争取代单点竞争，央国企采购平台、第三方服务商、金融机构及技术服务商将形成共生体系，最终推动数字化采购供应链从“规模红利”向“效率红利”跃迁。
文章来源：亿邦动力
