很多投资人找过梁超，基本都会问这样一个问题：潮人会不会有点小众，潮生意的故事有多大？
梁超并不认为只有滑板、纹身、耳洞以及破牛仔裤，才能算是潮人，更确切的表述应该是“中国年轻人对个性和自我风格展示的需求”。梁超经常要去香港、台湾、东京等地区出差，“你去看看它们街头的年轻人在穿什么，怎么搭配，你就能明白内地的年轻人是怎样的，这可能需要5~10年，但速度会很快”。
他详细算了一笔账：符合YOHO!调性的品牌大致会在500~600个，它们每年在中国的销售额约有5000~6000亿，比如三叶草系列一年的销售额就有40个亿。“一个一年几千亿的市场，YOHO！只需要解决能分到多大份额的问题，成长空间是有的。”
一切看上去都很完美，YOHO!正站在本土潮文化与潮生意即将引爆的台风口上。但梁超坚持认为YOHO!能够走到今天，跟运气好也有莫大的关系。他列举了一个例子，2005年《YOHO!潮流志》杂志创刊，香港颇具吸引力的潮流杂志Milk迟了一年才进入大陆，“如果不是有这个迟一年的运气，再怎么折腾，怕都很难做起来”。
不过，一个原本不知道杂志如何运作的年轻创业者，竟然能够将潮流杂志做得风生水起，后又转战互联网社区，并腾挪到潮流电商，使之成为孵化本土潮品牌的平台，这并非简单的“运气”二字可以解释。
一、“创业可以很冲动，但你要做充足的准备。”
2005年，在筹办《YOHO!潮流志》之前，梁超用一种笨办法做了一次小规模调研：将从香港带回来的时尚杂志拆开，用A4纸复印多份，装订成册，然后跑到南京的繁华商业区，询问来来往往的年轻人是否喜欢，平时是否能够买到类似的杂志。同时，他还仔细研究了一个杂志的运作流程。最终，《YOHO!潮流志》才得以面世。
2007年，梁超觉得必须做一个互联网社区网站，以改变杂志收入来源单一、内容滞后、缺乏交互等缺点。5月1日，yoho.cn上线，从诞生第一天就没有亏钱，这得益于梁超交代销售提前跟广告主沟通，连同杂志一起售卖广告。
在进入电商之前，YOHO!也不断收到一些二三线城市读者的来信，大部分抱怨无法买到杂志中的潮品。为了保险起见，梁超先从台湾进了小规模进了一批货，做了几本Catalogue（商品目录），随杂志发行，并留下预订电话，结果一天也有一万元的收益。随后，梁超还约见品牌商的负责人，并考察了日本的时尚电商市场，论证模式的可行性，这才有了2008年YOHO!有货网站的上线。
“每一步的idea并不是，也不能是凭空冒出来的。”梁超说。
二、“认识你自己，练就强大的内心。对能做什么，不能做什么，有一个客观而理性的判断。”
直到今天，梁超都不认为自己适合做一家规模公司的CEO，这并非自我谦虚，而是一种清晰的自我认知。他深知自己的兴趣和长项并不在管理上，而是做创意、出想法。
每当他在国外做调研，总是想着那些潮流的设计想法能否复制到国内，以及如何与品牌商做一次超乎想象的时尚活动。梁超今年曾去日本一家商场就餐，发现两三层的小楼房中竟然隐藏着很多时尚品牌，装修风格极其有创意。
最终，梁超试着其中一些有趣的小元素，比如竹子的装修风格，应用到了在YOHO!在上海的一次线下互动上，使得每个品牌的出场都有着独特的潮流风格。这是一种能将看似并不直接相关的元素，巧妙串联起来的能力。
不过，在遇到不适合自己发言的时刻，梁超总是多倾听团队的声音，然后才做出决策。他深知自己对管理财务、管理客户等细节化管理并不太擅长，就以此来选择团队高管，以形成互补。
目前梁超最为关心的问题在于如何将YOHO!请来的优秀高管扭成一股绳，形成协同效应。比如说，原当当的高管钮丛笑加盟以后，分析了新客、复购率、客单价等数据，多次推演，坚信YOHO!有货可以在2015年做到12个亿的规模，却忽略了是否有足够的品牌和团队可以支撑。而原三叶草中国的总经理Judy在看到电商制定的女装开拓计划时，发现一下子要上60个品牌就有些不理解，按照线下的传统思路是一个个去攻克，但在电商运营中，这种单点突破方式又很难黏住用户。
这些既有经验的观点碰撞经常出现，梁超感觉到必须有所改变，就开始着力于团队管理与企业文化建设，每月一次让高管聚在南京开碰头会，让他们逐渐抛弃过去很多的成功经验，在不断头脑风暴中融合为一个高效团队。
“在这个过程中，要多听各方意见，并练就一个强大的内心。”梁超称YOHO!从一开始并没有可以去模仿国外的模式，实际上目前国外也没有一个完全一模一样的网站，一切都是梁超和团队在不断的碰撞当中摸索而成。
三、“投资人的意见要认真听取，但在短视行为面前，必须坚持己见。”
2010年时，正逢电商投资狂热期，很多投资人认为只要砸钱下去就能够做成，甚至有人跟梁超说：“先不要管毛利，什么都不要管，立刻把销售额拉升上去，肯定能行！”最终，YOHO!团队坚持住了，并没有加入电商烧钱的大军，也为旋即到来的电商寒冬，积蓄了足够的抵御力量。
“YOHO!是有机会做成长期企业的，短期行为对我们已经没有太多的吸引力。”梁超称一直认真听取投资人的意见，但潮生意这条路必须由自己的团队来走。
实际上，梁超是交过学费的，在2007年时YOHO!形势看好，曾经花2000万的大手笔去做校园活动和线下广告，结果成效寥寥。这使得投资人非常震怒，好在梁超带领团队及时纠正了错误，将主要精力放在维持良好的现金流上，这次挽救了创业以来最大的财政危机。
截至目前，YOHO!算是垂直电商当中现金流运作较为良性的企业，梁超和团队为此也钻研了各种办法，比如与品牌商签订分期结算协议，由经销变代销，货品出仓再结算等等。
就在很多垂直电商还在为如何觅得过冬资金发愁之时，梁超正在考虑如何最大化利用最新第四轮的融资，来解决发展中的问题，而非生存问题。
不过，这位喜欢创新、追求不断变化的创始人依然拒绝在媒体上“露脸”，他说不想做名人，不想戴着面具生活，“我只想做一些有趣的事情，过有趣的生活，而不是将我的生活变成我的工作”。
【更多电商独家资讯，关注亿邦动力网微信。微信搜：亿邦动力网】
文章来源：刘琪商业观察
