前两天为了了解年轻人的消费，去参与了一个卡游的活动，也是在调研卡游门店过程里，我看到了，同样伴随年轻人无处不在的九木杂物社。
商场一层、核心动线、统一陈列、灯光明亮、人也不少，但我在网上搜了一下数据，然后发现一件与我认知完全相反的事情——它居然在亏钱。
亏得还不是小数目，是一年接近8000万的亏损。所以我就开始思考，同样是卖年轻人喜欢的东西，卡游，泡泡玛特都赚钱，它怎么反而亏钱了。
这真是，门店很热闹，但生意不赚钱。如果按照大多数研究，或者为了写个批判报道，就会轻易的解释：租金太贵+成本太高+扩张太快。反正就是这些理由。
这些都没错，但不是我想给的答案，也不是我想写的文章，但如果你把时间拉长一点，把行业放大一点，就会发现：这背后不是一个经营问题，而是一个定位问题。更是一个关于一个品牌叙事，我是谁的问题。九木杂物社的问题，不是它做错了什么，而是它卡在了一个——已经正在衰退的零售模式里。
01 它原来卖的，不是杂货，而是“独家”
任何生意，只要它以前成立，一定是以前它做对了什么，所以我们先来一起复盘九木过去做对了什么。
九木杂物社当年商业模式和销售逻辑肯定是成立的。而且不是偶然成立，而是踩在一条非常典型、可以被复盘的新零售路径上。
它的核心成功逻辑，其实只有三个字：独家感。你如果复盘到2020年去看它，会发现它的优势非常清晰，而且是成体系的清晰：它核心靠自研设计+有原创文创+有差异化选品+有统一审美。这背后其实是依赖于母公司晨光强大的审美与设计能力。
这些东西单独看都不稀奇，但组合在一起，就构成了一件当时非常稀缺的能力：线下“可被探索”，被体验的供给能力。
比如像我第一次走进九木，并不是带着明确目的来的，只是想逛下，前段时间浪浪山很火的时候，我还去它那里买了个联名酒葫芦，就是偶然闲逛去发现的。
所以，走进九木，不是来买一支笔，也不是来买一个包。而是因为：这里有“别的地方买不到的东西”。这个过程里，真正驱动消费的，不是需求，而是：发现与探索。在新消费爆火的时候，大家会讲体验，实际上就是先逛起来就像刷小红书图文一样。
你可以去刷小众首饰，也可以刷原创文具，更可以刷设计款生活用品，独家联名，这些商品的共同特质是：不是刚需，但有“被发现和探索的价值”。这件事在当时讲的故事非常值钱。类似的还有新品牌番茄口袋，因为在该阶段，中国零售有一个非常清晰的结构性矛盾：线上什么都有，但线下没有“理由”。
你要买一个明确的东西，几乎都会去电商，那为什么还要去线下？因为如果线下只是“更贵的电商”，那它其实是没有存在的意义的嘛。一定是要有一些让用户觉得有去线下探索价值的东西。
九木其实解决的，是这个问题。它不是在卖商品，而是在提供一种体验：卖的是从“目的性消费”，到“偶遇式消费”。
从“我要什么”，变成“这里有什么”。而一旦消费逻辑变成“发现”，价格的敏感度就会下降。这就是为什么，当时九木的溢价和会员逻辑成立，很多人当时会嘲笑它的88元会员卡，说是套路，以及变相促销。但你放在我刚在讲的逻辑里是完全没问题的，因为用户开卡，并不是为了省钱。而是值得我多来几次。
核心其实是它的商业模式：内容密度是够的，只有当一个店“有持续的新东西可以被发现”，用户才会愿意绑定。所以它替用户完成了两件事：筛选什么值得买，筛选什么是有设计感的，用户不是在买商品，而是在买它的判断力。
你走进九木，会有一种很明确的感觉：东西不一定都贵，但整体是“有点意思”的，风格是统一的，不会太杂，所以如果要用一句话总结它就是，九木杂物社卖的，从来不是杂货，而是“可能会看到点不一样的内容”。
而这种做能力，并不是静态的。用户购买的是持续上新的新鲜感，要求它必须持续存在。
一旦“可被发现的东西”开始减少，或者变得可以在别处轻易获得，整个模式与体验，就会开始出问题。
02 当“独家”消失，它就只剩下“贵”
而现在，我再走进杂物社，感觉它变了。不是突然变差，也不是突然变好，而是变得越来越像别的店。你站在货架前，很难再产生那种逛的稀缺性的感觉。取而代之的，是一些更熟悉的品类：比如其它店里都有的盲盒，毛绒，潮玩，IP衍生品。
这些东西是当下最主流、最有效的引流品类但是，它们不是九木所独有的。你可以在MINISO看到同样的品类，在KKV看到类似的组合，在TOP TOY甚至能看到更完整的陈列。
这看起来只是选品变化，但本质上，是商业模式变了，因为零售最核心的一件事，从来不是“卖什么”，而是：你卖的是差异，还是同款。
如果你卖的是差异，你需要拥有三种能力：定价权+解释权+筛选权，你卖得更贵，是因为别人没有。你可以讲品牌，是因为别人复制不了。你可以做会员，是因为用户需要筛选。但一旦你卖的是同款，这三件事会同时消失。用户不会再问：这个好不好？而是直接问：哪里更便宜？
这就是“标品化”的本质。九木真正的问题在于，它进入了标品竞争，但没有标品竞争的能力。
于是，它被卡在一个很危险的模式里：没有供给控制能力。以我写过的POP MART为例，它核心能力是控IP。它卖的不是商品，而是：稀缺，故事，情绪，所以它可以：不打折，不比价，甚至越贵越有人买，但九木没有这个能力。它只能“引入”，不能“控制”。一旦供给不在自己手里，溢价就很不稳定。
在上游他上不去，而在下游它下不来：因为没有走价格效率的能力，比如像MINISO这样的玩家，本质上控制的是供应链。
它可以做到：更低采购成本和周转效率，这会导致更极致价格。所以它的逻辑非常简单：同样的东西，我就是更便宜。但九木做不到，它的门店位置更贵，成本结构更重，决定了它不可能去打价格战。
同时你可以再对比看看KKV这样的集合店，它把“好逛”这件事做到极致：比如更大空间，更密的陈列，更强的视觉冲击，当体验被规模化复制之后，九木原本的“文创调性+好逛”，也就不再稀缺。
于是这个模式导致三件事同时发生：上面有人控供给，下面有人控价格，旁边有人卷体验而九木卡在中间。这就是所谓的：夹心结构商业模式。这类结构模式一旦形成，会不可逆导致三个结果：
第一，会员体系反噬
过去会员为什么成立？因为用户相信：这里有持续的“新东西”。但当商品变成标品之后，会员的意义就会发生变化：从“获取内容”，变成“获取优惠”。
于是会员不再是粘性工具，而变成折扣工具。结果就是：用户不忠诚，利润被侵蚀，门店被KPI绑架
第二，SKU可能会变多失控
当独家减少，门店就必须靠“更多商品”来维持新鲜感。于是你会看到：SKU越来越多，品类越来越杂，陈列越来越拥挤但是多，不等于有价值。
当筛选能力下降时，“丰富”会变成“混乱”。用户不再觉得你有东西，而是觉得：
什么都有，但不知道该买什么。
第三，空间价值开始下降
过去用户走进九木，是为了“发现”。现在更多是：顺便看看，随便逛逛，一旦“发现感”下降，停留时间会下降，转化也会下降。
于是就可能出现一种典型状态：人不少，但买得不多。这就我看到的：门店热闹，但生意效率下降。
所以当一个零售品牌从“独家供给”，滑向“通用供给”，它失去的不是差异，而是整个定价逻辑。这类品牌如果让用户开始比价，这个品牌就已经输了，这就是我说的夹心层零售模式。
03 九木怎么办？它的问题不是卖什么，而是它到底是什么
如果只批判，不给答案，那就不是龙猫君。我们回到根本问题，九木怎么做，才会是对的。
我觉得首先要搞清楚的是是一个“生死问题”。就是用户走进门店的那一刻，脑子里有没有一个明确的判断？这是个什么地方？比如这里到底是一个可以买到最便宜东西的地方，这是一个可以买到别人没有的东西的地方。
只要有一个答案，生意就能成立。但九木的问题在于——它给不出一个单一答案。你可以把它现在的标签列一遍：文创品牌？还是潮玩渠道？是生活方式店？还是晨光文具升级版？
看起来很丰富，但问题恰恰出在这里：每一个都沾一点，但没有一个能做到极致。所以零售最怕的，从来不是单一，而是模糊。选择越多，认知越弱。用户不会帮你做总结。
用户也不会站在门口分析：“这个店虽然没有特别强的优势，但整体还不错。”用户只会做一个极其粗暴的判断：这里是不是我“必须来”的地方？如果答案不是“必须”，那它就是“可替代”。而一旦一个零售品牌进入“可替代区间”，你会发现，前面我们讲的所有问题——会员失效、SKU混乱、门店低效——本质上都不是独立问题，而是同一个原因的不同表现：它已经不再是一个清晰的选择。
当然，其实这不是九木一家的问题，而是中国是整个零售行业的底层逻辑发生了巨大的变化，过去的零售，靠三件事：选品+陈列+空间.
谁更会选、谁更会摆、谁店更好看，谁就更容易赢。但今天，这三件事正在快速贬值。为什么？因为它们都可以被复制。选品可以抄,陈列可以学,空间可以模仿,当这些能力被普及之后，竞争的核心就会转移。
现在真正值钱的，只剩下一件事：供给端的控制能力。你可以看到整个行业，正在向两端极端分化：一类玩家：POP MART，做的是：控制供给，通过IP、联名、稀缺性，让用户买不到替代品。
结果是：不需要打价格，可以不断溢价，用户主动追逐，另一类玩家：MINISO做的是：控制供应链，通过规模、效率、压价能力，把成本打到最低。结果是：价格无可匹敌，快速复制扩张形成规模壁垒
这两条路，看起来完全不同，但本质是同一件事：控制供给。要么控制“别人没有的”，要么控制“别人做不到这么便宜的”。而中间层是什么？既不控制供给，也不控制价格。这就是九木所在的位置。
一个零售品牌既没有独家供给，又没有价格优势时，再好的调性，最后都会变成库存。
注：文/龙猫君，文章来源：新消费智库，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
