什么是“周期”？站在经济和产业的角度，会有各种各样的分析结论。但是对于企业来说，穿越周期往往只意味着一件事：过去的赚钱公式不好用了。
过去四十年的经济上行周期中，物流行业经历的是“好风凭借力，送我上青云”。但如今，我国正处于从高速增长到中低速增长的经济换挡期，行业发展、企业竞争、增长机会，法则都在时刻发生变化。
务实的企业家们需要沉下心思考，过去的发展最终给企业留下了什么？哪些竞争要素能够穿越周期、穿越不确定性？
“行到水穷处，坐看云起时”。穿越周期，看见未来，是企业家必修的一课。近期由运联智库主办的2024（第十三届）运联峰会现场，几位在物流行业中历经几十年的企业家，分享了他们对于行业及企业周期的看法。
以下内容根据现场对话内容整理（有删减）：
钱钰：大家好，特别荣幸能够和多年敬仰的老友们对话，真的是心和心的交流。
中国物流行业到底从何时起步，没有一个很明确的时间点。我们查下来，第一家在中国正式注册成为物流公司的是宝供物流，到今天是整整30年的时间。这30年来，我国物流行业经历过高歌猛进、百花齐放，一些企业家们也都经历过举步维艰的阶段。
丘吉尔有一句话：“我们能够往历史看多远，就能够朝未来看多远”。台上这五位都在行业里面从业了几十年的时间，经历过行业周期。
20年前入行的物流人肯定研究过宝供物流，包括我自己。刘总，您当时为什么想成立一家物流公司？你当时看到什么样的机会？
刘武：谢谢钱总的提问，也勾起了我的很多美好回忆。
在创立宝供物流之前，我在一家国有的储运公司工作，在中国最早开创了“合装整车”模式，就是把一些零担的货物拼成整车去发运。90年代初期的时候“万元户”是很厉害的，我当时一天可以挣几万元，业务发展得很不错。所以当时在全国的储运系统有一句话：“做储运的不知道刘武，就不算做储运的”。
那个时候，经常听到外资企业抱怨，销售、业务发展都非常好，但从生产到销售到客户治理，没有企业能够提供一体化的服务。我就比较好奇，问他们国外是怎么做的。
他们说国外有专业的物流公司，自己只负责生产和销售，中间的环节由物流公司来做。我之前也遇到过类似的问题，这次交流更是激发了我的念头，所以当时我就决定成了一家专业的物理公司。
1994年宝供物流成立，在全国建立服务网络， 1995年把工业制造行业的质量体系、保障体系、管理体系应用到了物流实践中来，1996年开始搭建信息系统。
钱钰：当我们觉得没有方向的时候，往往方向就在客户面前。
同样在1994年，张玉晶总也在广东成立了物流公司，您当时想把物流公司做成什么样？
张玉晶：成立之初没有想太多，先站稳脚跟。我切入物流是通过空运代理，后来和制造业打交道多，发现站在单一的运输点上去思考问题，不能带来更多的价值，所以我们当时也做了很多创新。从一台手机15元的运费，做到了5毛钱的运费，但利润率并没有发生变化。
后面我们把恒路物流打造成了一个专业的IT领域的零担物流运营商，2003年开始布局一张网，更好地去提供服务。
钱钰：你当时的条件好吗？
张玉晶：没有，当时规模比我们大几千倍、上万倍的公司在珠三角有上万家，我们是非常非常弱小的。
钱钰：从张总的分享听到几个词，先要站稳脚跟。第二步是创新。李勇昭总当时是在国资企业，做什么样的服务，后面是怎样转型的？
李勇昭：我当时在储运公司的时候还是计划经济时代。1992年，最后一笔计划经济内的物资出库了，任务没有了，但仓库还在，人还在，该退掉了。我们不甘心，就自找货源，自谋生路。最早是坐堂待客，结果是两极分化。如果你的位置好、条件好，比以前过的好了不知多少倍。如果位置差、条件差，很快破产了。整个90年代就是大洗牌的过程。
中国储运提出向物流转型是2000年，首先是突破了原有的“框”。之前内贸和外贸是分开的，“现代物流”概念有了之后，你不仅能干你自己仓库的活，如果别人有需要，你也可以做。
钱钰：陈嘉良总所代表的一批外资企业，在90年代末2000年初开始进入中国市场。1998年，陈嘉良总开始负责联邦快递中国区业务。那时候您本人或者联邦快递认为在中国的机会和风险在什么地方？这几十年下来，您最大的惊喜和意外或者“惊吓”是什么？
陈嘉良：首先，现在回过头来看，我感觉到我非常幸运，因为在最好的时光进入最好的行业。90年代中国的市场我用三个词来形容：
第一，机会。那个时候在中国能看到每一个人都非常努力地工作，希望成功，所以创造了很多的机会。
第二，责任。当时行业对“现代物流”没有太多的了解，我们作为外企可以帮助到中国物流的发展。
第三，参与。中国物流行业刚起步，很多的规章制度还没定清楚，我们在国外的一些经验可以带到中国这边来。举个例子，2001年APEC会议在上海举行，我们和上海市政府以及海关总署沟通，引进了自动化通关流程，现在看是非常有意义的。
其次，过去的几十年里中国市场确实也有很多的惊喜。
第一，人口红利推动中国经济的发展。2023年，中国进出口规模达5.94万亿美元，连续保持全球货物贸易第一大国地位（注：数据来源自《商务部外贸司负责人介绍2023年中国货物贸易国际市场份额情况》，商务部新闻办公室 ）。所以大家不要怀疑，中国经济的发展还是有潜力的。
第二，中国有一流的基础设施，一流的机场，一流的码头，一流的铁路，一流的公路，这对物流行业的发展是非常重要的。
第三，创新。很多人说中国物流“内卷”，价格越来越低，其实我有不同的看法。中国物流行业为什么能够做到那么低的价格，那么好的服务，背后的创新是非常重要的。
钱钰：四位嘉宾作为国企、民企、外资企业的代表，回忆了在二、三十年前年前怎么样看中国物流市场。以前会觉得那个时候是高歌猛进，实际上刚才听下来发现也有很多的问题，每个时代有每个时代的难点。
葛总是我们台上唯一的甲方。1958年中策橡胶成立，经历了66年的发展，中策橡胶在葛总的带领下营业额从2000年的17亿元增长到2023年的350亿元。您可不可以分享一下中策经历过几个周期？您对周期的认识是什么？
葛国荣：气侯有春夏秋冬，社会发展也有高潮和低谷，我觉得是蛮正常的。
社会有周期，行业有周期，但是我个人感觉企业周期没这么明显。中国的企业发展身处一个非常好的环境，人口众多，资源丰厚，各项基础设施非常好，从业人员素质也是非常好。背靠中国市场，又可以冲到广阔的世界各地。当大家认为是低谷的时候，为客户创造的价值就要多花一些功夫。
行业进入下行周期，对于有创新精神、有思考的企业而言是好事情。
比如说，原来物流公司的老板很少考虑轮胎的成本，轮胎怎么延长使用寿命，每公里的成本怎么样。中策通过数字化管理，可以通过轮胎节省2%-3%的油耗，一年一台车就是省2万左右。发展形势很好的时候，我们的创新很多人不理睬，现在反而是“如鱼得水”。
所以我认为行业是会有周期，企业不一定有周期。对一些好的企业来讲，其实没有周期。今年我们是利润创历史新高的。
钱钰：问一下陈总。因为联邦快递在中国的发展已经40年了，我相信您对联邦快递整个的历史也非常了解。联邦快递有没有经历过周期，高峰、低谷，怎么样渡劫？怎么样在挫败中重生？
陈嘉良：过去几十年联邦快递在中国的发展有三个阶段：
第一，早期怎样找代理合作，后期怎样找合作伙伴，最后怎样把合资公司变成独资公司，这个阶段是蛮有趣的。
第二，中国加入WTO后进出口增长非常快，1999年的联邦快递在中国大概只有200个员工，今天已经近11000个；1999年每周联邦快递服务中国的航班只有2个，但今天超过300个了。所以怎么样快速地增长，也是一个很有趣的课题。
第三，最后一个阶段是2020-2022年疫情时间，联邦快递是当时唯一一家从未停止过运营的跨境物流企业。
回想起来这三个阶段，我自己觉得有三方面都是能够让我们处理好的理由：
第一，要好好对合作伙伴和员工，达到双赢的结果。在这里，我要感谢所有的员工以，也要感谢跟我们合作过的伙伴。
第二，“居安思危”。面对疫情，我们当时提前做了三件事情：一是调研全中国区伤病员工的情况；二是安排员工回乡；三是筹备防疫物资。因为充分的准备，联邦快递在疫情期间业务没有停顿过，2020年的1月31日我们把第一批救灾的物资从美国运到武汉。
第三，以谦卑的心态看待市场的变化。过去的成功不代表会永远成功，所以一定要做好准备，在水退以前把游泳衣穿好。比如在发展B2B业务的同时，我们还针对跨境电商做了很多创新，一直在继续成长。
钱钰：不管是应对内部还是外部的起伏，企业一定要尽全力善待合作伙伴和员工。第二个是居安思危，第三个是谦卑，而且要在潮水退了之前把游泳衣穿好。
问一下刘总，宝供物流30年的时间里，您最难的时候是什么时候？在那段时候你有哪些重大的思考或者认知方面的突破，是到今天依然有用的？
刘武：宝供物流也经历过很多的风风雨雨，如果说什么时候最困难，那应该是现在。经济下行，整个底层的商业逻辑已经产生了很大的变化。现在各行各业都在卷，是因为鱼塘太小了。
但如果我们跳出物流，从供应链角度来看，这个市场又大了几十倍，又有很多的机会了。
钱钰：当初刘总做储运出身，虽然也得很不错，但是他会想储运大家都会做，我为什么不去做物流？同样的逻辑，到今天，对于我们这么多“鱼”来说物流行业这个池塘太小了，如果到供应链池塘里面还是有很多机会。这种经历过周期的经验是非常值钱的。
我问一下张玉晶总，您几次创业最大的不同点是什么？创业的那种痛、那种熬真的不是一般人能够经历的，聚盟在跨越长的周期中，一般会怎么做？
张玉晶：其实我第二次创业还是基于第一次的基础。制造业在呈双位数的增长，我发现两点机会：第一，一些场地库房的资源满足不了制造业的快速增长。第二，环节的优化。过去工厂的货物先到三方，三方再交给专线或者空运，我就琢磨，制造业产品下线之后能不能进入我的仓，我来做管理，更好地帮助制造业降低成本。
做了这一系列的尝试，我们成了整个广东市场成本最低的服务商。
第二个阶段，我们给制造业提供全方位物流服务的时候，需要去链接社会资源。正好遇到一个机遇，2003年的“非典”期间，很多同行都躺平了，我们快速整合了很多闲置的车辆，开始发专线，也让我们拥有了自己运输底盘。
第三个阶段是2013年，我们开始把车辆卖掉，做全国最后一公里服务网络的建设。
这三个阶段的变化更多是由市场需求驱动的，或者说是市场增量在驱动着我们的发展。
从整个供应链的角度来看，零担运输有三个细分赛道：第一，从原材料到工厂这一端的运输，以及工厂的产品出来到全国、全球经销商的运输，我们叫大票零担。大票零担的核心不是“大”，而是“便宜”，全国的运价一公斤就只有4毛钱、5毛钱。第二，就是我们熟知的快运物流。从经销商到零售商之间的运输，叫小票零担，一公斤1块多到2块的运费。第三，从零售商到消费者之间，是属于快递。
从我步入这个行业，一直都在做零部件到工厂，以及工厂的成品出来到经销商的环节的大票零担物流。专线公司单线运营的能力非常强，成本也非常低，个性化的服务业非常到位。单站在全链条的角度上看，专线物流依然有降本增效的空间，这是我二次创业的动力。
大票零担也应该像快递、快运一样成网，只有成网，效率才会发生巨大的变化，成本才有可能具备持续下降的能力。
总的来说每个阶段都有各个阶段的痛、难，这些都是我们蜕变过程中非常有价值的经历。
钱钰：张总讲的最后一句话，痛和难。我早上过来在路上听书的时候，有一句话是，“所有的伟大来自于苦难”。我们谈不上苦难，创业都是痛并快乐着，张总实际上是不断在迭代，企业家每一份经历都是值得的，都是为了未来某一个时间这个东西起到它的作用。
企业家平时都有创新，或者想追求成功、卓越的动力。李总您刚才说到从计划经济到市场经济的经历，您觉得转型最难的是什么？
李勇昭：体制内外都有其长，也有其短。只要是做物流的，首先你得明白物流是服务业，有服务业的规律，不能高高在上。
环境是有周期的，是有春夏秋冬的。一个企业如果生命周期足够长，一定会经历春夏秋冬。当初从计划经济到市场经济转变，优质资产起了重要的支撑作用，能够活下来靠的是始终掌握着重要的使命和任务。还有一些是没有任务的，但因为有资产，资产的增值可以给你一块根据地。
一家企业的生命如果足够长，战略是会发生变化的。如果你清楚自己的时代和环境，同时又与时俱进地制定了战略，成功的概率就会高。反过头来，有再好的资源条件，如果战略不清晰，即使能活下来也比较艰难。觉得困苦、迷茫的时候，就是战略不清晰的时候。
钱钰：这是一个沉淀多年企业家的经验之谈，也值得大家记住。
问一下葛总，您前面讲到企业没什么起伏周期，一直在持续增长，您觉得你们做对了什么？
葛国荣：我自己的体会是，当你老是望着深渊的时候，深渊也望着你。只不过大家习惯了之前比较快的增长，付出很少得到的多；现在付出很多，得到的少就很痛苦。
越是大家竞争激烈，其实给我们的空间反而更大。原来很多对降本增效不是太关心，也没有数字化管理手段，现在大家对于数字化产品的接受度越来越高。
钱钰：当你看着深渊的时候深渊也在看着你，当你看着星空的时候星空也在看着你。
由于时间的关系，我们马上要结束对话。结束之前给几位大哥一个小的问题，请用一句话讲一样东西，是从过去、今天、未来不变的，但非常有用的。
陈嘉良：未来的市场会怎么样大家都不知道，我们一定要不忘初心，唯有做对的事情，我们才能够有长远的发展。
钱钰：做你最开始想做的事情。
刘武：在公司我经常会倡导价值创造，无论什么时候，你都必须拥有创造价值的能力。
钱钰：持续为客户创造价值。
张玉晶：两句话：敢于自我革命，快速拥抱网络。
钱钰：敢于自我革命，就是要否定自己，然后快速拥抱网络。
葛国荣：从我的态度来讲，要拥抱新的变化，积极创造新的价值，蓬勃向上。
钱钰：蓬勃向上的状态，是要持续化的。
李勇昭：我们是做企业的，第一条，你可以不预测未来，但要看清大势。第二，要抓住契机，属于你的机会你要能够看清楚，并且能够抓住。第三，要创造抓住机会的条件。第四，活着，只有活着才能看到明年的太阳。
钱钰：要保持敏锐，审时度势，感觉有机会的时候赶快应变，现在不是很明确的时候守稳，活着，不要折腾。
虽然我自己感觉特别意犹未尽，但今天的对话环节就到此结束了，谢谢大家。
注：文/杨宏远，文章来源：运联智库(公众号ID：tucmedia)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：运联智库
