月GMV达1.5亿他说出了社区拼团的内核

【亿邦原创】2月26日消息，有好东西联合创始人陈郢与亿邦动力聊了聊他眼中的社区拼团，还谈到2019年十荟团的三件大事，其中对社区便利店的改造将成为下半年的一个重点规划。

十荟团是社群零售平台有好东西旗下社区拼团项目，2018年10月份宣布获得1亿元融资，投资方包括真格基金、启明创投、愉悦资本和有好东西。

2月4日，除夕之夜，有好东西联合创始人陈郢（哈佛商学院MBA、贝克学者，同时也是社区拼团项目十荟团的联合创始人）在自己的朋友圈公布了十荟团1月份的成绩单：月GMV1.5亿元，覆盖已包括华北、华东、华中、华南和西南五大区域。

在公司公布业绩后的开年之际，陈郢跟亿邦动力聊了聊他眼中的社区拼团。

陈郢表示，社区拼团风口具有独特性，团购、共享出行等行业主要是做链接的商业模式，大家提供的服务都是一样的，所以价格竞争会非常激烈；而社区拼团本质上是零售，涉及到供应链、商品、仓储、物流等很长的链条，用户体验的差异点也更多。所以给差异化的竞争提供了更大的空间。

行业普遍认为的“团长”是社区拼团的关键，但陈郢认为，优秀的城市经理其实同等重要。因为城市经理所需要的综合管理能力和经营意识，是传统互联网行业的城市经理所不完全具备的。所以，社区拼团在发展过程中需要再造这个岗位。

至于供应链和产品，差异化在竞争中至关重要，而有好东西的跨品类爆品对十荟团前期主打的产品差异化策略起到重要的作用。

陈郢还谈到2019年十荟团的三件大事，其中对社区便利店的改造将成为下半年的一个重点规划。

以下为亿邦动力整理的陈郢对社区拼团的观点：

谈风口：社区拼团不一样

社区拼团与滴滴快的、摩拜ofo、美团饿了么这些风口是有差异的。最根本的是，之前风口中的企业主要都是在做链接，对手之间所提供的产品服务，差异化较小，所以会产生资本支持下的补贴抢占市场。

而社区拼团是零售逻辑，涉及到供应链、商品、仓储、物流、客服等等全链条的问题。差异化的体验点也更多。

比如价格战，如果两家拼团公司在同一个城市同一天上线的产品一样，就可能有价格战。但是A今天主打红薯，B主打牛奶，那就不存在竞争关系，而不像做链接的互联网企业之间，随时随地都有竞争关系。

千团大战之时，当初企业毛利在20%，甚至更高，打起来之后，逐步降低到现在的几个点，大家都是做链接，竞争起来只有把毛利水平降低，才能建立足够的护城河。这样的企业竞争，短期内要想做出GMV，补贴是一个非常重要和合理的手段。在社区团购零售模型中，本地化的差异化经营意识的重要性更强一些。竞争会有，但零售长期以来一直是一个竞争激烈的大行业，但也不断会有新的有差异化的优秀零售企业涌现出来。成功的零售品牌也很多。

亿邦动力以为，从资本方的角度来看，ofo接近倒闭，摩拜卖身，滴滴财报显示一年亏损109亿元，种种互联网大事件也让资本整体趋于理性和保守，因此这轮风口没有变成那么大的风口，经营和行业洞察能力就变得非常重要。

虽然竞争不那么激烈，但是2019年社区拼团依然会进入快速整合期，规模在1000万元之下的小企业会在上半年首先被整合，大中型企业下半年可能会资金链断裂或者被并购。到年底，市场上可能仅剩几家了。

谈社群运营：城市经理是核心

每个城市所需要的优秀团长是有限的，找“团长”就像找一个店长，只要企业做好供应链，积极解决好客诉等问题，而且随着时间的积累，商誉的增加，虚拟店的价值越来越大，就越来越容易找到优秀的团长。

为了达到这个目标，城市经理在这个模型中是核心的。我们需要找到一群具有完整经营思维的人，既照顾销售额增长，又要考虑利润、现金流和库存等等。这样既具有经营意识和经营能力，又了解互联网行业的优秀人才还是非常稀缺的。但是没有这样的人才，则社区拼团的跨城市扩张难度就非常大。

所以优秀的社区团购企业，必须要有内部培养优秀的城市经理团队的能力。

据亿邦动力了解，比如去年底扩张城市很猛的某社区拼团头部企业，花了大量的钱，去开拓到新城市，结果量没做起来，亏的一塌糊涂，今年只得收缩阵线，人减少量也减小了。因此，跨城市拓展就是一个难题，需要一支队伍，而这支队伍的核心就是城市经理。

很多优秀的零售生意都不是投几千万几个亿一下做出来的，而是一个店两个店慢慢磨起来的。

只要有优秀的城市经理在，有经营思维的人才，这个事就不会被完全压死，因为本质上社区拼团不是个烧钱的生意，而是个零售生意。

行业之所以会出现“间谍战”“团长挖角”之类的事情，“原因是行业中有一些浮躁的团队存在，他们采用互联网打法，要短时间内收割所谓的胜利果实，由此，‘团长’才会成为稀缺资源。”

谈产品：差异化最重要

果蔬生鲜产品从产地直采，品质和当地批发市场有差异点，因此能获得好的口碑，但前提是必须在一个城市达到一定体量才能实现，比如至少有600万左右一个月，那么在达到这之前怎么办？

早期许多企业的做法是去批发市场拿货，或者在当地找一个托盘供应商。这样的问题是产品的差异化就很小，品质也很难保障。，这时候只有降低价格。即使如此也不一定能获得好评。

对十荟团来讲，有好东西的供应链在其做市场启动的方面起到了很大的帮助，生鲜刚开始占比很高，但很快降低下来。因为有好东西有几百个不同品类的品质爆款，因此，A市场以水果切入，B市场可能以一次性抹布切入，C市场以黄桃罐头切入，就是在切的时候我们有了更多的爆品选择，也就避免了完全依赖没有差异化的本地采购的生鲜商品。

因此，十荟团和有好东西的产品结构很相似，食品占比50-60%，生鲜整体占比30% 左右，其他的是日用百货等。

十荟团初入市场时的爆品差异源自有好东西的供应链基础，城市做起来之后，就要根据城市圈特点进行当地化的选品。有好东西定位是偏向于一二线城市的品质用户，十荟团是二三四五线城市注重性价比的用户，二者选品逻辑是一样的但是具体选出的东西不一样。