昨天凌晨因为飞机晚点，我在机场整理思绪，浅谈了一些汽车后市场的内容。正好这两天孩子刚刚满周岁，有点发烧，趁机在家作陪，系统性的做个整理和复盘。我大致会分为七篇，上一篇就当做前言。
图左：驾到邬珉
首先，做个简单的自我介绍。2013年年底，我在杭州创立了驾到汽车服务连锁，主打互联网化的高端车维修。在此之前一直，我一直从事电子商务和互联网，算是电商人里比较早期进入汽车后市场的玩家，当初也算无知者无畏，今天和大家讲讲供应链，要讲就讲得彻底一点，也不遮遮掩掩了。可能会揭露一些真正行业的内幕，还望同行们见谅。
对汽车后市场供应链，我是有特殊感情的。人生中第一份工作，我就跟汽配打交道——在一家生产型的汽车汽配制造厂工作。进而接触到了很多汽车配件真正的底层成本结构。所以我一直强调一个观点：假设从事供应链行业对制造本身不了解，对加工的工艺和流程不了解，没有去体会过原材料的温度，没有近距离的去接触，去摸一摸，也没有在加工车间待上相对长的一段时间，你可能会少点什么。
中国是个神奇的国度。特别是中国制造业创造了无数的奇迹，这种奇迹你只有经历过才觉得它神奇。非常有幸，我早年有4到5年的工作经历是在工厂一线真实的感受过这些奇迹。
中国是个万国车的国度，大概日常在马路上跑的车型种类有1200种，每种汽车平均有两万个配件，加起来差不多有2400多万个sku，如果包含历史沿革我估计都要几个亿了。到现在80年代的桑塔纳还在路上跑，老的车型淘汰速度较慢，不断的留在保有池中。新的车型迭代速度较快，整个数据库体量不断的在累积，所以做汽配数据的这些哥们几乎都是崩溃的。每年差不多有20%左右的更新迭代量，老的这些数据又不能放弃你保不齐哪天出来一个车缺个零部件需求，对此交易端也是一样。
这就导致汽配从业者需要大量备货，对于京东的仓库复杂度和sku也远没有这么多。这也解释了为什么汽配整个供应链市场体量那么大，BAT一家都没有进来。
前几天，我和一个做汽配城的老总在一起交流，他说自己明显感觉到有危机，问我汽配城是不是会消亡？我回答是肯定的，这是大势所趋不可逆。但是没有那么快，也没有那么容易。现在汽配城模式是积累几十年的成果，近乎用一种蚂蚁雄兵式的力量搭建起来的，各自有各自领域的分工，在不同的品牌领域里有一套自己运行的法则和规矩，看似很笨或者没有效率，非常传统，但是离他真正的用户很近——至少够得着。
存在即是合理，至少在相对的一个时间里是这样。
那么当下汽车配件供应链最大的问题在哪里？我的答案是从顶层的用户需求到底层的供应链中间是断层，首先用户不知道自己要什么。
控制方就不知道自己卖什么，于是出现了一个情况，大家把钱变成了货，把货堆到仓库，来生意撞上了就发货，没有就继续调货。库存管理和库存周转率是供应链的核心重中之重，假设你的商品毛利是20%，库存周转时间是六个月 库存率一旦超过20%就意味着你是不可能赚钱的——因为你的钱全部在货里和库里。要提升毛利很难，重中之重在怎样提升库存周转效率上，而sku越大周转效能就越低下，这好像变成了一个不可逆的情况。
恰巧汽配供应链就是一个sku数不可能低的行业，这也是后市场行业为什么如此痛苦根本原因。所以这一阶段，我在非常认真的研究几个公司的做法，和大家作分享参考。
一是日本的优衣库。
我非常有幸近期挖到了一个优衣库的伙伴，在日本留学八年，在优衣库工作五年。期间我们交流了很多，优衣库的做法对我启发非常大。
其中有几条：一、优衣库一旦上架销售的产品是坚决不会回仓的，当季一定销售完毕。销售不完，哪怕再低的折扣也卖。很有可能就是299的产品卖29块，所以他的策略就是进行一些反季销售，比如说尝试春天就开始卖夏装，秋天就开始卖羽绒服。其实他的目的不是为了去卖这些款式，而是进行新款测试，确定当季销售，记下单量。这里面有一套非常严谨的算法——到优衣库的门店，你会发现他们干的最多的一个事情是叠衣服，在叠的过程中去做数据统计哪个款式被试了多少，买单多少，从中会他们得出一些非常严密的算法，以至于他的备货和下单做的会相对精准。
第二个是从产业链的最顶端最源头开始控制。优衣库在新疆控制了大量的长绒棉基地，有消息称，这些基地超过整个新疆长绒棉产量的60%，这个数据没有求证。但我想说的是，它是在顶层控制原材料，底层控制销售终端，中间层严抓供应链，坚决不产生多量库存。因为它的款式风格相对简单单一，他的单款下单量就可以非常的大，它的生产成本相对就会比较低。所以销售季一开始他已经把该赚的钱都已经赚完了。换句话说，他所有的库存都是成本变成了现金，成为了利润。
第三、在人员效率和坪效上面抓得非常严。他考核单店能效是以小时为单位计算，现在中国区的门店最差是每小时400块钱营业额，最好的可以做到一千多块。所以说如果他的门店平效和人效都不达标的话，就可能会面临着关店，且绝不姑息。他所有的店长的绩效和奖金都是跟这个挂钩，优衣库中国区目前有500多家店 ，完成220多亿人民币销售额，平均每家店到4000多万人民币。这是同样面积中国服装品牌的5到7倍效率。
这也解释了为什么这些年中国这些服装品牌大量的在倒闭和关店，第一死亡原因是就是库存。
第二个案例是德国的超市阿尔迪。
这是一家低调到绝大部分人都不知道它存在的公司。目前这家公司主要集中在欧洲，全球覆盖8000多家门店，每年完成700到1000亿欧元左右的交易。相当一段长时间德国的首富，不是宝马家族，不是大众家族，也不是西门子和奔驰家族的继承人——是阿尔迪的两兄弟。一个排第一个排第三。
这是一家主打低价的超市连锁。他的策略是找一些品质不错二三线的品牌，由阿尔迪进行贴标销售，他们只加14到20个点左右的毛利，每家店基本上维持在800到1000平，同时在线的产品不会超过750sku，保持快速库存周转。因此，沃尔玛进德国损失几个亿美金以后就直接宣布退出了。
总结供应链的核心能力，不是低价购买，高价卖出。供应链最核心的能力应该是敏捷和柔软。
我主要归纳为两个方面：一、你的需求，我是不是能够最准确最高效的满足？最好的情况是你需要的时候我知道，并且我有。显然目前的配件供应链体系和所有的公司都是做不到这一点的。
二、我能给你的就是最好的，或者是你目前最需要的。降低你的选择成本，比如苹果，比如优衣库，比如阿尔迪。
想着这里一声叹息，怎样才能改变当下汽配供应链，还是把钱变成货，把货放进仓的一个模式，这样占用大量的资金成本人力成本且没有效率的方式什么时候才能被打破？
唯有这个东西被打破了，才能创造出一个良性的汽车后市场的土壤，有了好的土壤才能让整个行业茁壮成长，做这个事情不但需要勇气还且需要情怀。
文章来源：亿邦动力网
