战略规划对企业至关重要。
诸多出海企业在不断壮大过程中，会遇到诸如竞争、合规、技术迭代、组织架构、全球化等多项挑战。而做好战略规划，企业得以更容易抓住市场机会，避免踩坑。合理的战略，会让企业更合理分配资源，提升市场竞争力，甚至提高品牌力。
然而做战略是不容易的。鲸犀与20年战略经验的张克一探讨有关“出海企业战略规划”的方方面面。以下是鲸犀与张克一的对话，雷峰网鲸犀做了不改变原意的编辑与整理。
张克一，一刻一晤商业咨询创始人；从事战略工作近20年，专注于中国品牌全球化增长。曾担任安克创新首席战略官、致欧家居首席运营官、复星集团战略执行总经理和华为投资总监等职务。
鲸犀：请问您创业的契机是什么？
张克一：现在外部环境是有挑战，大家对未来的增长和收入预期越来越谨慎。但这个背景同时也是专业服务提供者的发展机会。再就是也有自己冲动的原因。致欧上市后，自己也进入了不惑之年，想挑战一下自己。正式创业后，该害怕和焦虑的还是会害怕和焦虑，目前我们的选择是尽量灵活，接受必要的人力投入，尽量降低其他的资金投入。去年5月份注册公司，6月份正式开业。现在还是创业早期，大概要把我们应该要做什么和能做什么理清楚，一步一步来，还没急着扩张。归根到底，最核心的驱动力还是对中国企业全球化增长这个大趋势有着坚定的信心，希望更加深度且全面的参与进去。
鲸犀：怎么讲，创业前跟创业后的臆想和现实差异挺大的？
张克一：我相信这个是几乎所有人都这样感觉的，因为我的专业就是战略。我的想法是两部分，两个角度认为我可以做这个创业，一个是越来越多的中国企业开始全球化的进程，它本身对于战略诉求会更加深刻和迫切，市场上真正具备价值的专业服务供给方还是少之又少；一个是自己有操盘子的经验，大学毕业就在咨询公司，心中多少有个咨询梦，并且我觉得我能够提供有质量的专业服务，所以我决定出来创业，这也是我的一个初衷。
但出来之后就出现一些具体的问题，一个是战略到底是做什么，在跟创始人、潜在客户的老板去聊的时候一开始就介绍我是做战略的，那这个话题就会变成战略到底是什么、能不能落地，或是要怎么落地、什么时候该做战略以及战略到底能不能过，这样挺费劲的，而且会把自己聊成一个老师的感觉，这样没办法进行转换；另一个是理论上所有企业都需要有战略，但是要做哪些企业，哪个阶段、类型、行业，包括为什么以及战略能带来什么价值，为什么是我们来做战略，或者我比别人针对这种目标客户有哪些差异化的优势。但这些都是在我出来之后才慢慢整理出来的。
现在回头看我刚出来的时候就是没想清楚，当时的初衷是觉得说战略确实涉及到方方面面，而极少有老板懂得怎么开展自己的本职工作。从这个角度来说，战略就几乎把所有东西都包在里面了。它刚好跟我之前的履历是相关的、相衔接的。
鲸犀：如何向创始团队展现战略的价值呢？
张克一：从战略的角度来说，作为一个创始人应该如何操盘一个企业、一个组织和一个业务，这个是创始人一定要去思考的问题和实践的事情，但实践中大家就不具备，并且在这个基础上去探讨应该做什么、不应该做什么以及做的事情哪里好，哪里不够好，但这个基础非常模糊、不真实。所以我就再进一步聚焦，而且首先我的聚焦方向是我先明确下来要选择什么样的商机，目前由于是小平台，所以我可能还是要做锦上添花的，因为我需要成功案例来积累，这是第一点，即战略能带来什么价值。
第二点是我得能够对应到我的目标客户的认知水平，去表达到我做什么的、我的客户价值是什么、为什么是我。所以这也是我不在一开始就说我是做战略的，而是会说我是做中国品牌全球化增长。因为现阶段是一个竞争相对来说比较成熟和全面化，那我既然想做锦上添花的事情，那我就选择当下全球化这一个风口，刚好一定程度上跟我过去的履历相匹配。
接着列出战略帮企业做的三件事：按顺序来讲，第一个是业务增长，第二个是组织发展，第三个是企业的进化，这是我的出发点，即创始人要做的三件事，本质上也是战略要做的事情。以及战略要达成的三个结果：能够让企业持续存续、不断进化；能够让组织不断发展，匹配业务发展的确定和节奏；能够让业务持续健康和目标的增长，这三个也是创始人要实现的结果。
然后明确好凭什么做战略的原因，就对三个要做的事进行细分，对于业务增长一个创始人要扮演什么角色，了解所谓的战略视角，然后再从业务出发回到组织层面上。创始人创办的企业本质上是一个组织，具有企业、行业的价值观，我认为它是一个生命体，在剥离具体的业务和具体的组织之后，这个生命体沉淀的是什么是创始人要考虑的事情。具体包括为企业的合规，它才能持续经营；数据结构的升级；企业的私用愿景和价值观。
鲸犀：企业做战略一定有增长吗？
张克一：不是说有战略就能业务增长，而是为了保证业务可持续，也相对健康地增长，所以有了战略。但在实现业务增长的这个目标下，老板要做的事往往是不清晰的，要么老板就是负责评审目标和预算，然后做激励；要么老板越级指挥，导致中间的管理层和决策的层面跟老板有出入，老板觉得下面的人不听他的；要么就是下面的人觉得公司天天在变，没有定义，这些都是常见的现象，嘴里想的方向是这三点，它是一个有机的，能够形成一个飞轮，相互赋能的飞轮。跟老板讲清楚这是我们想做的战略，即我是谁、我想做什么、我能做什么、和为什么能做，再补充一些过去的案例，最终让我们能跟客户去谈这件事。
绝大多数成长期的中国企业的创始人对业务足够熟悉，但对组织相对陌生，但对一个企业，我叫它为"喜悦架构"，"in the prouduct"这个概念是非常陌生的，这个是我目前的感受，所以现在我就进一步去教授，聚焦于中国品牌出海或者说全球化增长。
鲸犀：您一般在做战略时候，扮演什么角色呢？
张克一：在实际落地的时候，我就变成老板的私人顾问，跟老板一对一聊作为老板在业务端、组织端和企业端应该分别做哪些事情或者发言。然后再反过来，我也会跟核心管理聊怎么去访谈或者合作做一些具体的事情。它可能是一项服务拆解出来的子项目，那我扮演的角色是你的个人教练，再到核心高管的个人顾问，再到很多企业的泛商业顾问，很多适合我需要倒置。要陪老板做一些战略的思考和讨论，也要陪高管做一些业务上的实践，再反馈回来把老板置于某种场景下，再让老板参与到他应该怎么跟高管配合实现业务增长。如跟老板聊他是否会有越位，建议管理层该怎么跟老板沟通，让老板不要缺位，以及老板是什么风格，该如何跟老板搭档。
因为做咨询的时候做的项目经理或者合伙人这样一个角色差别比较大，在这个状态下，我也在调整和试用当中。
鲸犀：您在服务企业出海的时候，有哪些回忆起来，略失败的经历？
张克一：我之前服务的一家典型的企业（不方便透露名字），自身业务发展的非常好，包括主力业务在市场上持续垄断，第二、三甚至第四业务曲线发展的也很顺利。但是全球化发展方面，一直缺少有效进展。
插排系列产品被小米重新定义了颜值，这件事情还是蛮有趣的。小米就用工业设计的升级，针对我们的产品进行类似碰辞的营销，当然局限在线上，这是一个很对的营销策略。比如面对行业老大，作为后来者，就是找到领导者做的不够好的一个点，聚焦往死里打，是一个最典型的战略应用，就是在自身的优势领域里投入所有的资源，取得最大化的结果。但在经过小米事件后，这家企业的产品在颜值方面有所改进，并且帮老板和产品团队打开了一个新的产品开发思路，如在小米推出排插大概40天之内，就推出了一系列ID设计升级的产品。后面的局面翻到变成我们被小米这条鲶鱼激活，让我们的产品和业务有了持续的改善。
不过说回我们当时的出海业务，确实做得不太好，这是实话。出海多年，仍旧没有打开局面。
鲸犀：为什么？
张克一：由多方面的原因，决心、资源和经验不足的方面都有。作为行业领导企业，特别擅长在自己的能力圈以内把事情做到极致，然后它要去做业务拓展也在它的能力圈边缘，基于它的能力资源外溢去做。往好的角度说，就是国内它还没完全吃完，国外其实没那么快。另一方面，在国内吃到了一个早期的红利，领域为基础耐用的消费电子产品，其先发优势比较大，但也比较单一，所以想跳跃式地去到一个全新市场去作为一个新品牌，这是很难的。
而且国内单品类已经近乎于垄断，市占率以及到了80%以上，那在这种情况下，它趋于这条插头产品线，进到一个新市场，那目标没有第二选择，要做到行业第一，这肯定有挑战。这个时候它有点处在自己的困境，所以他就更加不擅长跳跃。
从投资回报角度来理解，在相同的资源、资金，投在老业务上面，短期回报率是很稳定的，但投在新业务上面，短期回报率就很差。如果我想做长期的话，我必须得做预测算，长期如果不能做到行业第一，那这个回报永远不会比我原有的业务回报率高。所以你的业务扩张永远不会跳跃，你只能边缘式的资源能力外溢之后再做边缘式的扩张。
同理来说，我们在孵化新业务曲线的时候，做新业务、新产线、新业务线的时候，目标也是要做到老和新品类第一一样的。
我当时帮这家企业做了三条业务，有关业务方面，两个新产品线都孵化成功。然而出海业务事实上是失败了。
当时公司选择了跨境电商这个方式作为出海的选择。在2016年也尝试找安克这类公司做代运营，不过没谈拢。我就在深圳的跨境电商公司找了一个合伙人，大概十来个人的团队，把整个团队挖过来做，但可能是当时的团队不够专业吧。
鲸犀：为什么不专业呢？
张克一：那时候是2016年。我们总结时两个方面，一方面挖过来的团队确实不够实战：另一方面是我觉得公司没有准备好。事实上，这类公司的产品经理在公司内部地位非常高，如果要去做PMI，产品市场匹配的时候，产品经理的思维就会被挑战，一时半会在公司内部很难扭转过来。所以我收购过来的团队，在公司内部9个月才有第一款产品在亚马逊上线。实在是不敢想象的拖沓。
那时候我非常年轻，说实话我忽略了这方面，重心还是放在了传统战略上。在帮公司作内部转型，对出海业务关注的也不够。
另外就是在做业务转型，当时最主要核心市占率是65%，当时最关键的是能不能把市占率进一步提起来，后面是把市占率提到了75%。
当我们品牌产品都给足各方面的优势后，那需要做的就是让消费者最方便的购买到我的产品，电商在当时只是锦上添花，重点还是在线下市场，这是被当时的实际市场容量决定的。所以从这个角度讲，跨境不是一个我们最大的战略方向。
鲸犀：你觉得你之前服务的企业和安克比，战略区别是什么？
张克一：应该是高举高打和循序渐进吧。在我看来两家企业的创始人段位都非常高。第一是是永远的目标。不过两者实现第一次成功的经历截然不同，也导致两家企业持续成长过程中的倾向也截然不同。
注：文/代润泽、蚁尔琪，文章来源：鲸犀，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：鲸犀
