过去的2023年，很多合同物流从业者都有一个切身感受：危机来临时，一切可能都和我们之前想像的完全不一样。2024年的合同物流要怎么干，大家亟需一个答案。
为了探讨合同物流企业成长的方向和方法，运联开设了“中国合同物流50人论坛”。这是中国合同物流领域首个垂直社群组织，旨在通过组织合同物流领域的专业人士通过交流、学习、互动、研究，推动中国合同物流的行业发展。
1月，运联组织了一场以“发现合同物流的新生力量”为主题的闭门研讨论坛，有130多位来自全国各地、各细分领域的合同物流探索者参加。
运联研究院执行院长李忠心在演讲环节，将合同物流的集体迷茫总结为“项目制的黄昏”。
从内部来看，很多合同物流企业陷入对商业模式和自身价值的不自信中；从外部来说，供给侧的竞争日益激烈，合同物流“原住民”面临四面绞杀。
内外部环境的变化引申出，合同物流企业要回答的三个根本性问题：
第一，需求侧，你的客户及其所在的行业基本盘稳不稳？有哪些机会和风险？
第二，企业如何设计经营模型？单纯的差价转包模型还有没有空间？如何在资源投入和风险方面做平衡？
第三，如何通过资源投入、组织能力提升、数字化能力提升强化战略控制点？
针对这三个问题，此次论坛设计了三场对话。其中，关于合同物流企业经营模型的讨论是行业内比较少见的。
抽离企业的经营模式，可能会牺牲百分之几的个性化；但过于强调差异和非标，又会无意间走向另一种“极端”：每个企业都是特殊的，任何两家企业之间都无法对标。
这种想法有可能会让我们忽略掉，某些企业认定的核心竞争力，已经在行业中属于“标配”。只有通过经营模型，企业之间才能相互对标。
原来大家会拿人效去对标，认为人效越低的企业竞争力越强，但实际上，这种比较得出的结论往往是错误的。
运联研究院认为，合同物流企业按照经营模型可以分成六类，每一类的经营模型差异很大，横轴是业务类型，纵轴是运作的颗粒度。
以下为“合同物流的经营模型”主题对话的内容整理（有删减）：
李忠心：大家都说看客户、看行业，我们是看同行、看自己的经营模型。我们要讨论的就是三个话题：第一，合同物流到底是选择聚焦还是分散经营；第二，业务类型到底是选择垂直领域、零担、仓配，还是整车；第三，选择什么样的履约方式。因为不同类型的企业资源配置和人数都不一样。
王琦：大家好，我是唯捷城配的创始人王琦。唯捷城配是做城市内仓配的，最近两年过的一般，过去三年相当于白干了，收入也没有增长，但好在还活着。
陈建：我算是一个老物流人了，在物流行业干了21年。2012年创立了兆驰供应链。其实当时也很迷茫，不知道要做一家什么样的公司。刚开始选择的赛道是3C行业，2017年底又转型去做新能源汽车，因为看到国家鼓励新能源汽车的发展，刚开始做的时候确实非常艰难。
李道松：我是上海平文物流李道松，我们公司是一家小公司，以食品和C端零售的仓储配送业务为主。
王加斌：我来自万纬冷链。冷链聚焦的是食品的各个方面，包括商超、餐饮，所以跟大家相关的话题也比较多。
张晗：我是张晗，来自上海。创达物流是一家小公司，主要聚焦汽车工业，还涉及到一点医药行业。做了二十多年物流，感觉没什么劲，尤其是2023年，行业一内卷把自身的问题都卷出来了，暴露得很明显。
李忠心：创达物流就是“四象限”中做高端的那个。
谢伟宁：大家好，我来自德铁信可，我们的合同物流业务是2003年进入中国，除了食品领域没做，其它领域都有涉及。
李忠心：上台前，谢总找到我，说我有一个观点他不同意。他认为垂直和普货的界限没有那么明显，所谓的垂直其实很多时候都是指普货。
合同物流企业做选择的时候，有两条路：一条是布局多行业，行业出现波动后再在不同的行业间平移风险；另一条是聚焦垂直，风险就是假如这个行业不行了，企业的运营也要承担风险。你怎么去看这个问题？
谢伟宁：我们最早进入中国市场的时候是做垂直，当时正好是外资企业将电子产品带入中国，我们也是被外资带到中国的。当时做的电子产品、汽车，都是有波动的行业。
个人认为，普货行业这些都是刚需品，穷死也得穿衣服，穷死也得买东西吃，反而是波动不大的产业。
从操作的角度来讲，入场物流管理的是库存的准确性，什么时候能够把库存管理得清楚，把人效管理得非常精细，你就能挣钱，就能将客户粘性控制得更好。普货行业竞争的是所谓的效率，就是如何能够把整个仓库的运营成本降到最低，大家就能够活下去。
从我的角度来讲，普货是更难做的领域。因为我们做过很多入场物流，当然也有亏的，但是做普货的时候好像没有人找我们赔过钱。
从另外一个角度讲，刚开始做普货的时候，还是亏了很多钱的。因为我们的效率和布局都算错了，甚至是消防我们也不懂，吃了很多亏。目前来讲，其实更多的竞争应该是在普货，不是在所谓的垂直。因为垂直这个门槛已经很高了，现在如果没有进入还想进入，基本上不可能了。
李忠心：陈总对这个问题怎么看？你俩好像在这个领域是直接竞争对手，你怎么看外资和本土企业对垂直的不同理解？
陈建：我跟谢总也蛮熟的，他们的打法我们也比较熟悉。过去很多外资企业包括国内的大型企业物流，执行落地还是要靠本土公司，所以过去我们是扮演这样的角色。
随着这几年我们专注在汽车这个赛道，我们的能力不断加强，现在也有机会服务一些大型企业，无论是合资企业还是国企，包括国内的新能源品牌也做了很多。
现在很多客户对效率和成本越来越关注，方案和系统往往不是最先考虑到的，这已经成为“标配”了。民企在效率和成本方面，还是稍微有点优势。
李忠心：谢总，你从他们的供应商，变成他们的竞争对手了吗？
谢伟宁：严格来说是运输服务供应商，现在我们在物流领域有很多竞争关系，但需要注意，我们的成本不一定比民营公司贵。
李忠心：为什么？
谢伟宁：看一看民营公司的高管工资，一定比我们贵，现在外资便宜。
李忠心：陈总怎么看？谢总说他的成本不比你们高。
陈建：我觉得还是模式差异吧。所有的物流业务一定要找类似我们这样的公司，然后通过我们再去分包。
谢伟宁：以前我们是很多运输外包，合同物流从来没有外包过。
陈建：运输业务一定要分包，不会直接找货运公司，我们现在其实已经到底端了。
李忠心：陈总原来理解的只是合同转包，谢总理解的就是管理订单。
谢伟宁：我们最早认识的时候，是因为我们的国内运输从外包转成自营，然后转成自己发展网络，从整车发展为自己做零担以及快运。卡车业务之所以取消供应商也开始自营，是因为取消中间商后我们能直接管理卡车司机，管理颗粒度越来越小。
从仓库来看，我们在大中华区没有一个仓库外包，全部都是自营。自营的情况下，我们可以管控到一个员工每个小时拣了多少货，人力外包可以管控到这个工人来的时候整个培训需要多少小时，走了以后每个月上了多少天班。
李忠心：要回答成本这个问题很简单，你先回答一下国内物流企业二十个亿的营收养了多少人，是一千多吗？
谢伟宁：不到，而且我们仓库比他们多。合同物流不能光看人数，我觉得要看每平米的营业额是多少。举个例子，有些物流“国家队”说仓库有3000万平方米，营业额才100亿元。
李忠心：既然提到仓库，那我问一下加斌总，万纬物流的收入除了仓租之外还能往上浮动多少？一比一还是多少？
王加斌：因为万纬原来是玩地产的，后来又玩冷链和运营，既有外包也有自己干，现在运营和操作费的要求是一比一。但不同行业之间是有差异的。
谢伟宁：我比较同意这个说法，每个行业不一样。要是没有记错的话，最少的一百，最高的可以达到三百。
李忠心：冷库的仓租应该更贵，是吧？
王加斌：疫情是对冷链生意有巨大的促进，生意都特别好，所以2023年冷库价格跌得更惨，一平米一个月一百多块钱是很正常的，现在是十几块钱的都有。
王琦：这些参数是我们这种小企业不能模仿的，王加斌去年上半年来看过我，非常同情我，问我为什么还没有死。高标仓的建设成本一平米3000块钱，要是原地改造，成本大概1600左右。基本上，如果租金一平米低于60块，不算水电费的话都是铁亏的，上海仓库一平米大概214块左右。
李忠心：含操作费是吗？
王琦：是的，其它省市大概160到190左右，但每家的收入和结构真的差很多。
谢伟宁：有些客人周转率比较慢，基本上收的都是仓储费，操作费比较少，越是到补货周转率越是比较快，操作费就高，仓储费就低。
李忠心：核心是周转率。
王加斌：因为现在万纬和很多公司不一样，我们是资产+运营，操作周转得很快就可以免房租。但现在甲方也很聪明，现在基本上是包仓储运营。
李道松：我的逻辑是，仓库的容量是有限的，所以在客户低谷的时候我是亏得很惨的。现在，整合园区或者某区域的仓库资源，形成一个联盟，通过资源共享来尽量保证我的仓是有90%甚至100%的出租率。我们一定要做经营，绝对不能只做操作，因为经营才是我们的目的。
李忠心：这是管理问题，我们再聊一聊大家能听懂的。包仓，一共就是两个模型，一种是客户有需求，需要三千就包三千，需要五千就包五千；一种是整租之后零售，你做的是哪一种？
李道松：我的客户有转包的，也有零售的。
李忠心：哪个是核心？
李道松：现在看来是零售更多一些。
李忠心：零售必然存在风险。张晗怎么看整租、零售和转包之间的差别？
张晗：我们应该是零售越来越多，或者客户也会拿流量计费，很少固定一个业务，依靠单一客户还是有一些经营风险的。
王加斌：根据我们的经验来说，风险的上下对冲是比较理想的状态。
李忠心：这只是风险之一，另外一个风险是价格下调能不能压房租的问题，市场的租金从100降到50的时候要怎么办？
王加斌：我觉得2023年市场行业倒挂非常严重，干仓的价格下跌，很多价格已经腰斩，要是长租的话，生意不好的时候想退也退不出来。
李忠心：王琦总原来可能一直比较抵触被当成合同物流企业，当年一直在讲要建设全国专属的网络，你们是从什么时候突然意识到自己是合同物流企业的？
王琦：这个一个很好的问题。这个过程大概分了三个阶段。第一个阶段是不知道自己知道。那时候我真的相信城配物流会成功的。第二个阶段是知道自己不知道。这个时候会陷入了另外一个困境，就是缺乏关键要素，造成有几年增长很快，但一直不挣钱。第三个极端是知道自己知道，我是2022年底才想明白，接受城配物流是合同物流。
如果用餐饮行业来举例，是大家很容易明白的。快递就像是奶茶，可以做到三万家；快运是咖啡，可以做到一万五千家到两万家；合同物流是正餐开酒楼的，开酒楼有什么经营模型？其实是不太好弄。
之前我去成都一家非常牛的餐厅，人均50块钱，两千多平米的门店，一天大概9.5次的翻台率，一年净利润超过一个亿，不是也挺好的吗？！
外资有先发优势，但刚才谢总的很多观点我同意一半。我20年前也在外资物流企业，否则我就不会进入这个倒霉的行业，全产业链的下游，见到谁都得跪着。企业发展肯定还是要找到更好的经营模型，每家都有不同的考量，希望2024年能够交出更好的成绩单。
李忠心：现在你们是合同大包制是吗？
王琦：不完全是，因为我们全国现在还有36个仓，自己干了一半，另外一半正好派两个人，每天所有的履约都是我在管理。
刚才加斌总说的我很激动，没有想到我已经守住了行业的底线，所有客户都有保底，哪有不保底的？！春节客户旺季要备货，超过20%就要另外收费。我在全国的应收账款账期是42天，基本没有哪家能够做到。不要天天和渣男谈恋爱，没有意义，要找个良人。
李忠心：大包制这个模型是不是只适合某个阶段？
王加斌：应该说2023年以前是大包制，2023下半年已经管到司机、管到车。原来就是当甩手掌柜，左手拿右手卖，说白了还是比较粗糙的。因为我们不只是要规模，还要利润。原来我们是租金+运营，现在需要做到“仓配一体化”。大包制是一个时代的产物，现在已经不能做大包制了，开始往下走了。
李忠心：你们的成本还是承运商来确定，因为下面管的还是比较大的承运商。
王加斌：现在承运商正在变小。
李忠心：所以你们是分拆合同，不是签合同。原来汽车行业有两个路线之争，一种是强调汽车物流的履约比较重，要组织运力和人去做服务；一种是像陈建总，他们认为汽车物流的履约可以比较轻。陈总来说一下你的看法。
陈建：从我的角度来讲，我不想把太多的精力放到管车、管人上面，要把更多的精力用在贴近客户上。我跟一些投资人交流时，他们也会说为什么要去投资运营，现在整个市场上的运营是过剩的。
汽车行业的很多产能波动其实蛮大的，轻资产模式能够解决这些风险。去年年底我们也在探讨合资车队的共建模式，我一直觉得，轻资产的运作未来在合同物流的管理和发展的过程中会走得更远。
李忠心：因为我一直认为资产是再下面的事情，应该是先有履约资源，然后才能确定有没有资产。谢总的观点是什么？
谢伟宁：铁路公司本来就是重资产公司，我认为轻资产和重资产其实都是被逼的。以前我们是做轻资产运营，但是后来我们慢慢地发现轻资产的日子过不下去了。以前我们也是项目制，房租基本上都是背靠背，但现在保底越来越少，轻资产还是有风险。
做重资产后还是尝到了一些甜头，成本可以降到很低的层面。但我们现在提出的是“正确的重资产”，不是每个地方都能做重资产。
李忠心：张晗总，你们也是外资出来的，对资产投入怎么看？
张晗：有钱的话可以适当做资产投入。
李忠心：钱不是核心，钱有很多。
张晗：但事实上确实是受制于钱，要是有钱的话，不管是仓还是其它的业务，都可以适当投入一些。现在长期投入一些应用科技、自持物业还是有优势的。
李忠心：谢总，你们两个说一下，外资企业到底有没有特别的优势？
谢伟宁：我觉得不是以是不是外资做区分，而是要看细分赛道。比如说电子产品入场或者汽车入场，如果2022年以前没有进入现在很难进了，因为格局已经比较固定了。有些领域反而会因为外资的身份做不了，比如说和军队相关的精密仪器工厂。
李忠心：问一下李总，你们现在是中小企业，你认为企业在长大的过程中经营模式会发生什么变化？
李道松：最近几年我的调整就是两个方面：向上就是加强整个管理能力，向下就是增强运营的成本和质量。我们自己会添置一些资产，不是购置仓库资源，而是在车辆资源、设备资源方面多投入一些。我们就是一上一下，不做中间，我们一只脚要踏在地上。
李忠心：你指的中间是什么？
李道松：就是不能全部外包，必须要掌控运营，要掌握一些资产，但也不是所有的资产。
李忠心：你两个同时都做的话，你也没有那个能力。你今年的计划是什么，要说实在的。
李道松：说实在的就是要活着，比如说既可以和王琦总合作，同时还可以做王琦总的供应商，这就是我的思路和生存法则。
李忠心：这个太难验证。你要说具体的，比如仓库多还是少，人多还是少，更多地做大客户还是更多地做运营？
李道松：我们是要锁定一个区域，但在实际的经营活动不能只做这一块。
李忠心：现在说的有可能是错的，但还是要假定一个东西。要么先让谢总回答，大家都认为你们做专线很难做成，你怎么看？
谢伟宁：我觉得不一定，虽然是五五开。做专线确实很难很难，因为成本和运营模式都非常精细化，我们新进入者必须要有一些不同的地方。但我们有一个优势，就是在某些线路上有大客户压仓，所以成本挺低的。我们的想法是拿合同物流和专线互补。
李忠心：你们2024年要做什么？
谢伟宁：我们从大客户往中小客户打。
李忠心：你们专线的货，多少来自原来的大客户，多少来自市场货源？
谢伟宁：目前来讲已经能够达到30%~40%。
李忠心：好，2024年我们可以验证这个数据。张晗总呢？
张晗：肯定还是选择有点壁垒的行业去做，就像刚才提到的锂电池，海外的市场也要看一看，危险品肯定是要做一做。
李忠心：具体要做什么，比如说把租仓变成自建仓？包仓变成不包仓？
张晗：专有资源肯定要投入一点。
王加斌：2024年做什么，这是一个好问题。万纬物流有全国最大的库，大概200万平米，接近50个园区。餐饮市场比较大，有几万亿元规模，但运输目前还是以整车为主。我们是已经在验证，2024年就可以实现整车廉价化，希望打造城配和区域内的共配。
陈建：现在我们在布局锂电池的上下游，拿到的订单还不少。最近我们也在成立一家合资公司，想把汽车物流的服务扩展到国内合资品牌甚至是央企。
李忠心：这是在讲新业务，经营模型有没有发生变化？
陈建：可能近期不会发生变化。
李忠心：这也可以，你们现在期望在客户端多发生一些变化，因为现在这种经营模型没有问题。王琦总呢？
王琦：中国消费市场现在就是两个趋势，一个是下沉，一个是出海。现在这种大环境下，我们不会有规模太大的扩张。一是准备自己做二线的仓库运营，三、四线以下的仓库全部拨出去。二是，现在一个仓里面的大客户占比还是比较高的，希望今年能降到50%以下。第三是配送方面，和加斌总的情况差不多，我们现在也是整车多一些，希望城配的占比能到50%。
李忠心：加斌总你认为有可能吗？
王加斌：看整体的话，2024年上升到50%不容易，但我觉得凭王总的能力，应该可以。
李忠心：还有你们两位没回答准确，这个问题是可以弃权的。
李道松：我们还是要把运营的颗粒度做得更小。
李忠心：现在统包的占比是多少？
李道松：大概就是30%左右，2024年的目标是降到10%以内。
李忠心：好，感谢几位嘉宾的分享。关于完善经营模式计划，我总结一下：谢总的计划是提升市场货源在专线中的占比；陈建总，主要是在客户端上做改变；王琦总要把城配占比提到50%，加斌总要做共配，张晗总回答的是一个改变的方向。2024年，我们就可以验证大家想得对不对，能不能做到。
注：文/杨宏远远，文章来源：运联智库(公众号ID：tucmedia)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：运联智库
