2023年，物流出海真的热起来了。
在商品出海、品牌出海、电商出海的推动下，已经有无数的物流企业参与到“走出去”的布局中，甚至已经有物流企业喊出口号：“不出海，就出局”。
一时间，物流出海从“蓝海”变为“红海”。百舸争流，勇者为先。
2024年1月18日，由运联智库主办的“运联年会：2024（第十一届）趋势与预测大会”在北京举行。硕豪国际物流总经理马庆斌、青岛西海岸利达物流总经理王泓久、欧亚卡航运营官王斌、鑫磊物流创始人&乌兹别克斯坦中国城创始人王武军、中安国际物流合伙人季同参与了运联研究院高级研究总监田勇主持的“出海”主题对话。
在他们看来，物流出海的时间窗口是稍纵即逝的，很快就会到了大家硬碰硬拼实力的阶段。物流企业出海没有问题，最重要的，是如何应对未来的竞争。
以下根据嘉宾对话内容整理编辑（有删减）：
田勇：物流出海是一个很宏大的话题，涉及到原材料到生产、分销、贸易、税务、履约、配送等很复杂、很长的环节和链条，不同国家和地区的情况又是千差万别、千变万化。
我们选了一个比较火的方向，也就是中亚和俄罗斯。从这个方向做一个下沉式的深度探讨。先请几位做一个自我介绍。
王斌：我叫王斌。欧亚卡航是属于大洋物流集团的全资子公司。公司定位是链接欧亚的快速卡车航班，希望把国内优秀的商品通过海陆空铁运到中亚、俄罗斯、欧洲等“一带一路”国家。
王泓久：利达物流是做基础运力服务的。2023年9月21日，利达物流山东到莫斯科的首发专线试运行，到现在四个月时间已经往返二十多趟。我想跟大家分享的是“走出去，活下来”，问题肯定是有的，但办法一定比问题多。走出去以后碰见的全是办法，在家里遇到的全是问题。
马庆斌：我是中欧公路卡班的联盟主席和创始人，也是国际公路运行网的创始人。公司成立到现在一直致力于做公路运输和国内大件运输，业务范围包括中亚五国、高加索地区“三国”、俄罗斯、白俄罗斯和欧洲全境，现在也在哈萨克阿拉木图成立了全资子公司，投资运输车队，都是以大件运输为主。
目前公司涉及的业务有国际危险品运输、整车、拼车以及大件运输，以项目物流为导向，EPC工程物流为基础。2023年底公司拿到国际道路运输资质，未来也会继续投资中国的车辆，可能会去探索一些新的线路。
季同：2023年我刚开始出来创业，目前在哈萨克阿拉木图成立了自己的子公司，主要服务的客户是哈萨克人和乌兹别克人，他们来到中国采购，我们给他们做代理采购和贸易结算，包括物流承运服务。
我们的产品有整车也有零担，在广州、义乌、山东临沂包括阿拉木图都有自己的仓库和专线货物，预计这个月能够投入运行，主要是收取整车的货源。
王武军：我是河北鑫磊物流的创始人，2019年到乌兹别克斯坦，在那里开发综合性的商业综合体。
大家可能会说干物流的怎么搞商业地产？因为在国内干物流时我们一直在搬家，所以到国外布局。我们买了一个乌兹别克斯坦的海关监管仓，货物可以直接进去。疫情到现在四年的时间里，我们建了展厅和办公的地方，建了普通的仓库，而且建了写字楼，能给中国的商家和厂家走出去提供一条龙服务。
河北省是一个生产大省，出口贸易量也是可以的，特别是箱包、管件和毛巾等。这些厂家本身就是鑫磊客户，我们出海的底气就是因为有终端客户。
我认为，没有核心的东西，没有核心的资源，出海必死无疑。出海一定要做那些有门槛的事情，未来这个领域肯定会有竞争，先出去的一帮人一定要建立门槛。
田勇：能否用一句话，谈一谈你们自己心目中的物流出海，究竟是什么样的概念？
王武军：物流出海不是运输出海，肯定是一个产业链的出海，包括金融、采购、海关的监管，整体闭环的物流体系。
田勇：我发现鑫磊物流的“出海”有一个非常重要的特点，就是在商流端有非常深的深耕。
王武军：鑫磊物流是2000年成立的，代收货款一年能够做到将近30亿元。出海以后，商家和厂家对资金的需求量很大，周期会更长。我们和上海建发、厦门建发、四川陆港集团合作，解决供应链金融的问题。
为什么要做海关监管仓？因为没有仓的话监管不了货物，没法做供应链金融，对客户就没有粘性。要想实现持续成功，必须是别人做不到的你做到了，别人做到的你已经做成系统化了，只有这样才有竞争力。
田勇：物流出海本身涉及到的资源组织的数量、质量和复杂程度，是很多国内业务无法想像的。尤其是在新兴的国家和市场，不管是关务、税务，甚至是包括政治形势，都不一定像欧美或者很多过去成熟的市场那么地可预期。
请问季总，站在您的角度，您认为物流出海的链条中，哪些是重点，哪些是次要的？
季同：我们主要是以哈萨克的客户为主，产品也都是小散货，现在客户对运输的需求已经没有那么迫切了，因为行业竞争到了一定阶段，再往下就是全产业链的竞争。
我非常认同要做全产业链，包括货款的垫付。有了全产业链对客户的服务能力，客户的粘性就会非常强，选择物流的时候不仅是看物流服务的水平和价格。
田勇：马总，从您的角度出发，物流出海这个概念是要像摊大饼那样，把整个链条的所有节点都布好，再去谈未来的发展方向和周期，还是要有一个重点，不同的时期有不同的节奏，应该把控哪些节点、哪些资源？
马庆斌：做国际货运、国际货代和国际物流的入门，就是在做物流出海。很多做国内运输的企业，要想足这个行业就得从零开始，但如果是把所有的东西全都准备好，商机可能也就没了。如果准备一个很大的团队去做，成本又会比较高，可以找一个比较好的供应商来解决这个事情。
田勇：这里涉及到搭建国际线路的时候，经常被问的一个问题：报关行或者海外车队的能力上限，决定了这条线路服务质量的上限。作为物流出海的实践者，您是如何通过运营能力或者自己的专业水准积累突破合作伙伴的能力上限，实现一加一大于二的效果？让您自我评价的话，你们的能力下沉到了什么程度？
马庆斌：我们刚开始肯定是涉及到接订单、提货，整个全过程的跟进。因为国际物流出海涉及的领域较多，包括国际公路运输、空运、海运、铁路等，每种运输模式都涉及到一系列专业知识，不能一下子全部搞定。企业可以根据自身形式和当地客户群体的需求，来制定未来发展规划，选择通过哪种出海物流模式。
田勇：王总的业务刚开始不久，但特点是首创的青岛卡班运输。无论是对当地的制造业企业还是对同行企业来说，都是有非常强的开创意义。从出发到签收回单，让您觉得最痛或者掌控力最弱的点是哪些？
王泓久：现在我们做的业务比较基础，就是车队出海。现在常规是两条线路，青岛到莫斯科，全程1万公里出头；广州到莫斯科是1.2万公里，往返都在2万公里以上。
基本上，从青岛报关到满洲里出境通关，加上到莫斯科，全程时效可以做到七天，广州走的话八天就能到。这个时效是境外车队、俄罗斯卡友完成不了的。中国的速度是让俄罗斯人刮目相看的，中国人一个两班倒能把老外全干倒。
中国人开着中国车拉着中国货给中国的商家保驾护航，把货物安全地运达海外，陪伴客户开发更多的海外市场。这些是我们做的比较值得的事情。
田勇：您觉得目前最大的挑战是在境内段，还是境外段？
王泓久：挑战是在境外段。俄罗斯是一个联邦制国家，85个联邦体和194个民族，中国卡友出海以后语言障碍是一大壁垒；另外，各个联邦体执行的法律还不完全一致，所以需要遵守双边的法律和法规，规规矩矩地把车开出去再开回来。
田勇：王斌总您觉得哪种类型的企业，能够实打实地满足您对物流出海的定义？有些企业就是靠卖货，从制造商和卖家手里拿到货以后转手卖出去赚差价，您认为这种是出海吗？
王斌：我记得在2019年去日本参观大和运输公司，他们的那句口号“将日本最好的产品和服务送达全球”很影响我。
大洋物流已经深耕欧亚大陆22年，是跟着中国制造走出去的。大家都在谈要不要出海的时候，大洋物流已经在海外有非常大的布局了。
为什么我们当时一定要做欧亚卡航，就是要把公路运输做起来。中国制造走出去已是必然，必须要走出去。中国制造的品牌能力、核心产品力是在市场上，特别是海外市场。现在我们有一句话叫做“助力中国品牌出海”，真正的物流出海肯定是跟着商流走的。
我们很早就在海外布局，是把这件事情做成一个事业，但更多的人是做生意。物流出海2.0阶段，探讨的就是本土化的服务能力。
田勇：也就是说在出海的过程中，一开始是获客或者资源整合，到了2.0阶段就是整个海外段的本土化运营能力。那物流出海核心的点究竟在哪里？
王斌：要拼实力，不仅是资金，还有人才，本土化的人才够不够都是考验。
田勇：归根结底还是算帐，成本能不能做到比同行更优。
我们判断物流企业出海的核心竞争力时，可以借用一个“三步模型”：第一步看资源的掌控力。即履约链条中最核心的资源究竟掌握在谁手里，这决定做交付时能不能有足够强的掌控力。
第二步看资源运用能力。国际履约链条非常长，异常点也多，当异常出现时如何第一时间将其处理掉，或者能够丝滑地把各个链条的资源链接起来，考验的是资源运用的能力。
第三步才是看产品。面对客户的定制化和标准化要求，如何把握二者之间的平衡，能否通过产品力的打造把获客效率做到最优。
王总的身份和站位是相对特殊的，从您的角度来说，这么多年在构建乌中友谊城、服务中国企业出海的过程中，他们身上普遍存在的最大问题和痛点是什么？
王武军：看一看国际贸易的几个版本：1.0版本就是边贸商户，2.0版本就是他们发现货来自于义乌或者广州这些产业集群基地，所以跑到义乌和广州。3.0版本直接找到厂家，后来又找到我们这里。
我们做国际贸易肯定要签国际合同，信任的问题不好解决，从谈价格到签订没有十天八天解决不了。只有海外仓能够解决这个问题，有了海外仓就有了展厅，能够看到货，可以一对一沟通，也就解决了信任的问题。
兵马未动，粮草先行。未来客户的需求肯定是要建海外仓，所以我们肯定是要走出去，解决客户的问题，你解决了你就有价值，解决不了就没有价值。
田勇：王总又替我做了一个延伸。物流出海的过程中，哪些问题是我们能解决的，哪些问题是我们压根不可能解决的，也是探讨自身能力边界清晰度的问题。
最后一个核心话题就是，整个国际业务的履约过程中，大家觉得哪些环节的哪些问题是目前自身这家企业以及整个行业都无法彻底解决的？
王斌：现在进入中亚市场可以有更好的时效，但确实全程太长，沿途很容易出现异常。现在我们是在打造自己的产品化，以阿拉善口为节点推出“3710”产品，集结三天到中亚，七天到俄罗斯主要城市，十天到欧洲主要城市。可以看到，我们还是用了节点管理模式，不管是投入自己的运力还是建立集散节点，这些还是在为客户创造价值。
田勇：为什么从口岸的角度出发一定要建立自己的能力，涉及到的行业难点和痛点究竟在哪里？
王斌：大家现在看到的都是出海，但如果仔细看贸易结构，不管是中亚还是中俄，进口是大于出口的。只要是有双边国家的贸易，口岸都起到一个非常重要的调节作用。所以，我们要在山口投入物流园区进行口岸节点服务，帮助贸易商提升转关效率。
田勇：同行两天才能完成转关，你们一天就能够结束，省出来的一天就是价值。
王斌：正常是两天的转关时间，通过我们的集约和优化，半天就可以通过转关，可以为客户出海提高时效。
田勇：口岸是汇总的点，也是矛盾的集中点，尤其是在这样的点上，如果能够布局一些自己的资源，发挥杠杆效应或者对整个链条时效的优化都会有非常好的放大效果，投入产出比会更高。
卡航流转的过程中，包括关务、税务和整个链条的监控、异常处理等等，哪些节点的哪些问题是短期行业无法解决的？
王泓久：现在卡航正常运行了四个月，关务、税务基本上都没有问题，最大的痛点是现在中国的运输企业走出去以后的保险问题。现在车不买保险出不了境，买了保险在境外能不能生效是个问题。真的发生事故的话，他们跟你打官司可能就能打八年、十年。
田勇：这里涉及到出海业务本身在海外段的风险掌控问题，包括如何平衡短期时效和长期业务的持续开展，考验的是企业是否能够在客户看得见和看不见的地方把运营能力展示出来。
请问马总，业务出海过程中尤其是在海外段本土化的议题下，哪些痛点是困扰我们很久的？为了这个痛点做了哪些实质的努力？
马庆斌：因为我们涉及到的问题相对比较多，沿途经过的每个国家超限的标准不太一样。我们现在的做法就是俄罗斯肯定要提前25到30天，欧洲要提前3到4周。在哈萨克斯坦就很容易解决，但在俄罗斯就没有办法通过办理超限证的形式运输，只能去找超现货的押运，就是找俄罗斯本土的押运公司。可能这一单货做完就面临着亏损，价格是很难预测的。
田勇：季总是有一个比较特殊的身份，就是从国内业务转身去做国际业务。相比国内业务，出海最揪心的时刻是什么？
季同：我理解的出海分为两个维度：第一个是资产、客户、运营范围都在海外，竞争点是管理团队、管理能力以及车辆、仓储等资源。
第二个是把中国的货运到海外。国际专线的核心竞争点不在运输、不在车队，更多在通关成本、在清关能力，也就是当地的人脉和资源组织能力。从更长的时间维度来看，出海的核心能力在境外，团队、资产、人员应该都是本地化的。长久来说，这才能真正的核心竞争力。
刚才讲到中国的货运到海外，因为我们做的是双清，竞争点是在清关能力，也就是当地的人脉和资源组织能力。欧美清关都是直接派律师去的，但在中亚这些发展中国家要靠美刀开路。大家都想出去，但放在更长的时间维度就是回来，就像中国的东北和西南，谁能组织回货来做这条线路？
田勇：季总的回答恰好契合了我们的判断，什么是真正有足够强的竞争力的国际物流业务？要在国际段沉淀下来，包括组织货源在内的底盘，可以给到货主足够强的、稳定的预期。
作为国际物流的老兵，王总沉淀了很多年，带着国内的物流效率、物流能力的概念，真正服务物流企业出海，尤其是海外段的客户，你们为他们做事的边界在哪里？
王武军：我们服务的客户群体中主要是外贸型企业，并且在中亚有业务。我们就免费建立一个展厅，通过仓储产生价值，其实就是把我们的客户再整合。很多人认为业务重点应该放在国外，但我的观点不同。因为本身在国内有客户，根据客户的需求提供衍生服务就行了。
田勇：王总的思路更多的是站在商流的角度来配套供应连能力，实打实地解决商流出海过程中本土化或者交易效率的问题。
出海这个议题本身需要台上台下每一家有国际业务的企业实打实地探索，卡航作为第四通道有很多的空间，利润来源点和货量挖掘的过程都是需要我们探索。祝愿所有有国际业务的物流企业，都能够在出海的过程中实打实地收获到自己的核心价值，并真真正正地赚到钱。
注：文/杨宏远远，文章来源：运联智库(公众号ID：tucmedia)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：运联智库
