整装发展，基本上只有两种模式：一是整装运营，另一是整装供应链运营。两种模式的最本质的差异，就是是否自己做整装的施工交付。
我们知道，整装是从互联网家装标准化主材包进化而来，基本上还是沿袭了互联网家装标准化运营的经营逻辑。其经营模式是在各地自营或寻求合伙人加盟，更多是家装公司运营模式，施工是自己执行的。而整装供应链则可能更多是向当地的家装公司提供整装材料，施工交付由这些家装公司来执行。
那么，整装与互联网家装究竟由什么不同？中装速配为什么选择做整装供应链而不是整装？整装供应链发展的瓶颈究竟在哪里？现在的整装供应链运营离理想的目标究竟还有多远？整装供应链今后发展的重点应该是什么？
我和中装速配创始人戴洪亮就以上问题，进行了深入的探讨。
唐人：我们知道你原来是做互联网家装的，后来为什么没有继续做自己的整装运营，而是改做了整装供应链体系？这其中的主要思考是什么？从运营的角度来看，整装运营与整装供应链运营之间最本质的差异是什么？
戴洪亮：2014年，我创建美家帮互联网家装，并在14年7月份拿到互联网家装行业的第一笔天使轮投资，后来在17年转型做中装速配建材供应链。
我觉得从互联网家装发展路径这个角度来讲，我所参与的那场变革极大地推动了中国家装行业对用户实际需求的满足的历史进程。所谓互联网家装，就是以互联网的方式为用户提供更省心、更省钱以及更透明的装修服务体验，这实质性地推动了家装行业用户体验的升级。但我们同时也要看到，在行业基础设施不健全的情况下，要为整个施工工程提供品质兜底，还需要提供更多模块上的保障：营销获客、设计服务、施工管理、供应链整合以及全链路IT系统。
对于家装公司来讲，一是链条太长，一个家装公司很难在五六条线上有这么齐全的人才储备；二是所有的基础设施都需要企业（尤其是过去的互联网家装公司）凭借一己之力或者适当借助资本逐步去完善，从经营结果来看，我们会发现如果这样做，企业毛利会很难支撑公司持续运营。
未来，更多的家装公司肯定会围绕为用户提供更高品质、更省心、更省钱的产品服务体验而不懈努力，要满足这样一种产品形态需求，拎包入住就会成为未来十年的一种趋势。
而我们能够借助之前美家帮花4年半时间搭建的全链路IT系统，以及和上游供应商建立起来的良好合作关系，还有用料大师这款设计软件以及获客大师这种营销系统，为家装公司产品力升级（整装化）提供强大支持，让装企能聚焦于设计和施工服务。这是基于行业进一步精细化分工的一个初步判断，所以我们选择了中装速配这样的一个创业方向——为更多家装公司提供产品力升级上的赋能。
整装供应链运营的核心，是要搭建一个创新型的新渠道。首先，要以上游的工厂端（也就是S端）围绕下游需求不一的B端（装企）形成新的流通渠道；然后满足上下游之间进行基于严选、潮流趋势判断所形成的上下游之间产品新渠道的联动。这就要求这个平台具备比较强的信息化服务能力。
评论：多年前的互联网家装，以及今天的整装，表面上看都是“家装”行业发生的变革，但是其实质，却是与“家居”行业息息相关，是家居产品经营方式的改变。或者说，是家装材料（家居）产品的经营方式，从传统的单品类经营向多品类集成经营方式的改变。
用我的理论来说，就是家装材料要素组织形式的变革。
这个变革，实际上受到来自传统家装和家居两个方面的牵制，所以发展并没有像我们想象得那样顺利。其中来自传统家装的主要牵制，还在于家装运营中的前端获客和后端的施工交付。
事实上，即使是互联网家装，其前端的获客方式以及后端的施工交付，基本上还是延续了传统家装的实践。互联网家装所改变的，只是中端家装材料要素的组织形式。传统家装是不管家装材料要素的组织。
从原本互联网家装做全过程，到家装供应链只做家装材料要素的多品类集成组织，其发展逻辑也就在此。
唐人：不过任何行业变革都存在着阻力，这样的阻力大多来自传统体系中的既得利益者。中装速配在供应链运营过程中是否也遇到这样的阻力？你们又是如何来克服这些阻力的？
戴洪亮：是的，我们看到这两年装修结合材料特别是建材主材来做标准化套餐这种产品形态的装企越来越多，所以在这个趋势的推动下，部分原来担心整装输出会影响经销商利益的一二线工厂，都选择了和中装速配开展战略性合作。
我们可以看到，中装速配合作的家装公司主要以三到五线城市为主。在一线城市以大展厅、大营销、大样板间三大形态来经营的家装公司，过去在建材供应链这种基础设施还没覆盖到一线城市的时候，选择了和当地经销商合作，有它现实的意义——对装修公司的战机有明确的空间。
但是基于供应链平台的业务生态流通渠道更短，而且流通过程中省去了门店及其他广告营销费等成本投入，这种成本模型的优化，可以让它为家装公司提供更有竞争力的材料。
就目前来看，随着疫情的影响，大家对于更合理的毛利以及一定的利润保障的需求更突出，所以在今年，一线家装公司和中装速配的合作也迈开了实质性的更快步伐。
评论：家装供应链的运营，是家装材料要素的重新组织，势必涉及到与家装材料（家居）企业的关系。这里我们看到家装供应链运营与家装材料企业之间的关系，就是“家装材料企业单品类生产，家装供应链企业多品类集成经营”。
这样的经营模式，显然就是对传统家装材料企业单品类经营模式的否定，势必会引起传统家居经销商的抵制，也会遇到家装材料企业瞻前顾后思维的制约。
家装材料企业应该看到了（或者说越来越看到了）家装供应链发展的前景，但是却要照顾到现有传统经销商体系的运营，所以才瞻前顾后，所以才犹豫不决。但是犹豫中却又不能放弃未来的希望，所以还得和家装供应链企业合作。这实际上也就是家装供应链企业所遇到的家装材料企业既恨又爱的关系。
但是随着行业变革的发展，却又是爱越来越多。
这个发展趋势，也是家装材料多品类集成发展趋势。
唐人：从整装供应链的运营来看，做好供应链运营的关键在哪里？与传统家装材料供应渠道相比，整装供应链为什么有更好的用户体验和更高的运营效率？目前中装速配离理想中的整装供应链还有哪些差距？如何克服这些差距？
戴洪亮：中装速配定位为建材主材为主产品的新型供应链公司，从这个角度来讲，中装速配业务运营的关键是要处理好产品标价和产品输出形态这两个主要问题。
对于一线品牌工厂来讲，在过去几年，经销商销售是主要渠道的时候，工厂最关注的点是你在销售时不能给产品标价，因为工厂担心这样会对线下零售渠道产生直接的冲击。所以作为建材供应链公司，在销售建材的时候不能给产品标注价格。
此外，我们可以把多个SKU组合成一个包，也就是材料包，大大小小的材料包销售给装修公司，这是一种很受欢迎的销售方式，但它对装修公司的采购下单来说却是一个非常大的挑战，因为这种销售形式对用户关于价格的基本认知心智模式形成了很大冲击。
传统家装渠道和新型的建材供应链渠道相比较，从服务装企也就是做交付的角度来讲，有四个方面的差别，我总结了一下，可以从多、快、好、省四个层面来阐述。
第一，多，就是多品类集成的服务方式，可以让装修公司在和商家合作的时候更加省心，也可以有更多的潮流风格（商品）输出给装修公司。实际上现在中装速配已经是几千家付费会员装企的产品研发中心。
更多的小型家装公司没有上游建材的整合能力以及对整个潮流趋势的跟踪反应能力，而以平台化方式运营的企业在这两方面都具备很强的优势，可以帮助小家装企业弥补这些不足。
第二，快，是交付更快。为什么这么说呢？因为建材的流通方式，零售经销商是以月度为单位、以基本营业点为单位向工厂下单。这就导致它们与装修公司以及上游的工厂之间信息流通不畅，最终交付出问题。
经常交付出问题，实际上不是施工服务出问题，而是你选择合作的建材交付方不能及时根据下单的要求来配送货，特别是当有些货品属于仓库的滞销尾货库存时。基于库存管理的不到位以及跟需求方、装修公司之间的这种信息不对称，最后会造成工地因为材料的缺失而抛锚，这也是目前造成很多家装公司批量倒闭的一个重要原因。
所以现在新型供应链公司会依托工厂严选产品。一方面，这种战略型的产品工厂会保证足够的库存，第二方面，供应链公司也可以做相应的备货。所以在基于严选这个标的的前提下，我们一般可以保证7天左右的时间就能发货到全国各地的施工工地。
第三，就是更好。现在有100多家国内外一线品牌和中装速配合作，而这些品牌现在在很多三线及三线以下的城市都没有做到全覆盖。通过中装速配，装企可以快速将这些“好”产品输出给这些地方的业主，让C端业主能以三四线的价格（好价格）享受到一线的品牌服务（好服务）。通过中装速配提供的产品，装企可以在下沉市场更快更好地开展业务布局。
第四，省，是更省钱。中装速配的采购价，只会在出厂价的基础上加3到5个点的基础服务费。因为我们不需要像传统经销商一样去承担门店租金、仓储费用、商品备货现金及商品滞销压货带来的压力，也不需要付出大量的广告营销投入。所以我们最终可以输出更低价格的建材直达工地。
作为一家产业赋能型平台，中装速配的产品以主材供应为主，包括瓷砖、地板、卫浴、厨电等品类，在辅材和一些订制品方面最近也有较大进步，我们已经具备较强的BIM系统，能够对主材和辅料进行精准的计算下料，以更好的整体化服务能力。
评论：在家装材料传统单品类经营模式与家装供应链多品类集成行业模式的“双轨制”条件下，家装供应链必须以整装供应链的形式出现，这样才能避免供应链的单品类产品标价。也就是说，家装供应链必须是“成套”地经营多品类集成产品，这也就是我们常说的整装产品。
然而，家装供应链（或整装供应链）的多品类集成经营，要比传统单品类经营具有更好的用户体验和更高的运营效率，所以在“双轨制”的运营中，就能够此涨彼消，逐步胜出。
在这个“此涨彼消”的过程中，单品类品牌专卖店的形式逐渐被淘汰，而以整装供应链运营模式的多品类集成经营逐渐成为家装材料经营的常规模式。很多人还是以传统眼光来看家装材料的经营模式，认为家装材料的生产与经营必须一体化，并且必须由家装材料企业来经营。这种观点显然是错误的。
未来进行家装材料多品类集成经营的，要么是整装公司，要么就是整装供应链公司。这也是为什么一些家装材料企业纷纷涉足整装或整装供应链运营的主要原因。
唐人：当前行业变革实际上是在整个泛家装行业范围内重新组织家装要素，未来的家装运营模式应该和我们当前熟悉的运营模式有很大的差异。你是怎么定位整装供应链在未来家装要素有效组织中的功能？中装速配在未来的家装要素组织形式中又会起到怎样的作用？
戴洪亮：随着“建材供应链+SaaS”这种行业基础设施进一步发展完善，在未来，中装速配希望能够成为链接上游工厂以及下游装修公司这个建材销售主渠道的新中台。然后通过我们对装企服务流程的全链路技术系统的赋能，做流程的优化跟改造，让越来越多的设计师、施工人员各司其职，让行业内不同角色可以将自己的主要精力用在专业服务上，从而提高整个行业的效率，推动行业朝着良性、长远的方向发展。
评论：我们在思维中，很少出现行业运营结构的概念。什么是行业运营结构？对泛家装行业来说，家装要素的组织形式就可以被看作是泛家装行业的运营结构。
行业运营结构可以被看作是一台机器，用来完成行业运营的功能。对泛家装行业来说，这就是通过家装要素的有效组织，来帮助家装消费者装修好他们的家。
行业运营结构不一样，行业内企业的功能也就不一样。所以说，家装要素组织形式变了，泛家装企业的功能也要发生相应的变化。整装供应链所代表的，就是家装材料经营模式的改变。
家装供应链与家装材料企业的关系，与家装公司的关系，或者未来与家装各种功能（设计和施工）的关系，也将在泛家装行业的变革中逐渐变化，最终达到一个较为稳定的状态。而这个状态所代表的，则是更好的用户体验和更高的运营效率。
如中装速配这样的整装供应链运营，正在悄然改变这泛家装行业的运营结构，促进新的家装要素组织形式的形成。
注：本文为亿邦专栏作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
文章来源：唐人对谈
