中国SaaS行业一直都蛮缺市场预算的，「SaaS特别像盖楼」。首先你要投入1000万，找产品技术团队把这个楼盖起来。盖好之后还要“花钱”一间一间的租出去，一般是按年收费，本身年费收入就利润微薄了，更惨的情况是同行激烈竞争，租一间亏一间。因为为了把这个房间租出去，你要组建市场、销售团队去找客户，后期还要投入产品研发、升级迭代、人力等成本，加上行业竞争，SaaS企业的利润空间被压缩地非常小，赚钱一直都不是很爽。
前段时间，任正非的“寒冬论”很火，我们也能明显感觉到，合作了多年的公司，都有缩减预算的动作。目前的状况是大型企业正在大规模缩减预算，小型企业预算紧缩的状况在持续。
企业想要活下来，就要把不能产粮的动作砍掉。从这个角度出发，企业要在市场结构上调整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。
沿着“三条线”推动增长：钱、精力、特殊资源
对于初创公司或在成长期的一些公司来说，需要对预算、资源和发展速度做出权衡，不存在又快、又好、又不花钱的增长战略。就像打游戏，要么你是人民币玩家，有钱有预算，可以实现快速增长。如果你没有钱和精力，又想快速增长，那你就去找资源。
在预算吃紧的情况下，企业需要通过挖掘内部有价值的，能与市场进行置换的资源。我认为可以沿着“三条线”去推动增长。
第一还是花钱，但更高效。
就是保持能够直接获客的投入，像SEO、SEM这种ROI比较高的，花钱能直接带来客户线索的投入。
第二就是花时间，花精力。
比如做大量的优质内容沉淀，做获客型的内容营销，构建和运营社群，基于内容和社群开展生态合作，比如找KOL联合直播、免费分享等。
大家可能对刘润老师比较熟悉，刘润老师就是通过不断的向外界输出高质量的内容，获取了很多有价值用户。内容创作还可以通过微信公号、社群等新媒体方式逐渐吸引用户关注，取得一定影响力的时候，就可以开展一些生态合作。
这种途径见效比较慢，但好处是可以慢慢“滚雪球”，滚到后面就比较好谈合作，从而不断的低成本扩大影响力。
第三是发掘一些“特殊资源”。
从企业内部挖掘核心资源，与外部进行价值交换。
比如说你公司有一个高质量的直播间，可以借给其他公司使用，大家资源互换。
比如说你公司有很强的数据采集分析能力，能轻松的做行业报告，也可以用来做资源互换，与KOL、外部嘉宾合作，扩大自身影响力，进而吸引客户。
就像一个换牌的游戏，市场部可以整合一下公司资源，形成几张牌，与人交换，合作共赢。
以“ABM（定向营销）+漏斗”思维促进部门协同
所有危机都提供了一个变革的机会，让企业来反思组织的有效性。现在企业想要做增长，就需要转换思维，以一个更大的格局，进行部门间协同和资源互通。
过去企业做增长是流量思维，是粗放型营销方式，如今企业都希望能够用最少的资源做最大的增长，本质还是想要做更精准的获客。我们曾合作的一位营销专家Hanni认为，ToB企业用流量的思维是做不了的，因为我们面对的是一个个真实的客户。
疫情常态化带来了很大的变化，第一是预算少了，没办法继续通过传统漏斗那种“大水漫灌”式的流量思维，投入更多预算把“口子”开大，去获得更多线索了；第二是客户预算也紧张，原来100个线索可能有30个签单，现在可能只有10个签单了，转化率比以前更低。所以，现在会有声音说漏斗模型要变化一下，我认为“ABM+漏斗”的模式更符合销售现状。
ABM（Account-Based-Marketing定向营销）本质上是把漏斗的口子变小，获客更精准，不再追求量，而是追求最后的转化率。通过更精准地寻找目标客户，然后市场、销售、客户成功、产品都一起“扑”上去，协同作战，围绕客户提供更精细化的运营和孵化。
原来的销售模型是市场部去推广、运营、获客，之后再由销售去签单，最终客户成功去服务，这是一个有先后顺序的直线过程，每个部门负责“漏斗”的一个阶段。现在大家在思考，市场、销售、客户成功能否贯穿整个“漏斗”，大家一起上，共同深入合作，换成了一个类似于环形的模式，即企业内部推倒部门墙，通过部门协作实现资源互通，相互赋能，共同服务客户。
企业在低预算的情况下，要发掘可与市场交换的独特资源，比如内容创作能力、影响力、数据分析能力和专业知识等，它目前能够给企业带来最迅速的增长。与此同时，企业内部要进行思维和组织变革，改变过去“大水漫灌”式的流量思维，以定向营销为导向，促进市场、销售、客户成功的部门强协同，提供更精细化的客户服务，提高客户转化率。
文章来源：36氪企服点评
