在上世纪90年代初，有人响亮地提出“零售业是高科技行业”。为了证明自己并非口出狂言，他不仅研发了面向零售业的MIS（管理信息系统）和POS收银系统，还开办了北京第一家现代化超市来应用这些信息化系统。
这个“狂人”就是物美超市的创始人张文中。彼时，他就坚信，“零售业要突破、要变革、要发展，必须依靠高科技”。也正因为有这份坚信和执着，当移动互联网和数字化开始影响各行各业时，张文中敏锐地预见到，作为零售实体的物美必须“全面拥抱数字时代，彻底回归商业本质”，转型成为一家线上线下一体化的全面数字化零售企业。
2015年，物美的全面数字化转型拉开序幕。截至目前，物美拥有700多家超市，App数字化会员超过2000万，其中月活用户达到1200万左右。在物美超市总销售额中，App会员贡献率超过85%。2022年，物美销售额达到600多亿元，跻身中国超市前五强。
01
数字化转型不是一天完成的
张文中当时认为，要实现线上线下一体化，在原有为实体零售设计的IT架构和系统上进行修修补补，显然无法从根本上满足需求，所以“必须用数字化的思维和技术将所有零售业务场景解构、重构一遍，建立起一套DT（数字技术）时代的底层OS（操作系统）+SaaS（软件即服务）应用的数字化零售解决方案”。
2015年，张文中招兵买马，成立了完全独立于物美集团、为零售行业提供数字化服务的多点DMALL公司。而物美自然成为了多点的第一个合作客户，双方以共创的方式研发、实践数字化的零售系统和工具。由此，物美踏上了全面数字化转型之路。
那么，数字化转型该从哪里切入呢？这就要回到张文中提到的“彻底回归商业本质”上来。零售服务的本质是要真正满足消费者的需求，那么，以终为始，数字化转型就首先应该树立用户思维，从用户需求出发来推动整个转型升级。
多点CTO杨凯解释说，零售企业要满足用户的需求，服务好用户，首先得知道自己的用户是谁，他们需要什么。所以，零售企业做数字化，首先要解决的问题就是，怎么用数字化技术和工具来连接用户，使他们成为自己的数字化会员。
一旦用户都数字化了，他们在线上线下的购物行为就一目了然了。企业可以知道用户在线上搜索浏览了哪些商品，在线上线下买了哪些商品，可以预测他们可能会买哪些商品，这样，企业对线上线下全渠道商品的管理就可以做到数字化，实现一盘货，从而更精准地满足用户的需求。
同时，因为线上线下一体化是以门店为连接点，用户和商品都一体化之后，门店运营和后端供应链系统也需要进行数字化重构，这样才能更高效地服务好用户。
最后，贯穿于上述数字化变革的，还有公司层面的管理数字化，旨在让员工建立数字化认知，培养数字化能力。
所以，“站在用户的角度思考问题，以用户为中心，反过来看我们怎么做才能更好地服务用户，这才是数字化变革真正的出发点”，杨凯说。
从用户需求出发
要想深入了解自己的用户，就要用数字化方式跟用户先连接起来，将他们变成自己的数字化会员。
· 推出30分钟到家
多点开发了一个面向消费者的App系统，基于物美门店给3公里商圈范围内的消费者提供30分钟到家服务。
App的上线，不仅给消费者提供了到家服务，给物美增加了线上销售渠道，更重要的是，物美线上线下一体化的数字化目标有了最基础的保障——如果只有门店业务，没有线上渠道，就不可能有一体化——同时，使用App享受到家服务的消费者，自然也就成了物美的数字化会员。
· 收银台会员转换
App有了，怎么吸引消费者下载使用？“我们发现，门店本质上是一个精准用户流量的入口，因为来门店的人就是来购物的。怎么把每天那么多进店的消费者发展成App用户，变成数字化会员？收银台结账环节是一个最关键的触点，在这里，消费者和收银员是强连接的，双方要进行沟通，App推广会更高效、更精准。”杨凯说。
于是，物美设计了激励机制和推广话术，让收银员在结账时“劝说”消费者下载多点App。
· 发起收银台革命
物美和多点联合开发了自助收银系统和设备，把收银员的工作交给用户自己来完成。
自助收银看似解决的是排队和人员问题，其实还有一个隐形的好处——由于自助收银时必须先注册成为多点App会员，所以，等于不用强推，非会员用户自己就会下载安装多点App。
· 丰富购物场景
可以发现，在物美，无论线上还是线下，购物基本上都需要多点App。为了吸引更多消费者进门店购物，变成数字化会员，也为了提高会员使用App的黏性，物美和多点还共创了很多数字化的购物场景，比如，自由购、智能购物推车、智能存包柜等。
· 挖掘商圈会员
物美线上线下一体化的落脚点，在于门店及其周边3公里的商圈。所以，对物美来说，如何运营好每个门店的商圈，就成了一个关键问题。
为此，物美和多点开发了数字化商圈系统，通过对商圈数据的洞察，可以开发很多商圈运营场景。比如，通过了解商圈内小区的会员渗透率，可以有的放矢地开展会员拉新。
通过围绕多点App打造丰富的数字化场景和触点，到目前，物美在北京已经发展了2000多万App会员，其中月活会员1200万左右。在物美所有用户中，App会员占到90%，他们共同为物美贡献了超过85%的销售额。
让商品管理更精准
有了全渠道会员数据、购物行为数据，以及消费数据，就能洞察会员需求，优化商品结构、商品陈列、货架补货等，使商品管理更加精准。
· 门店选品
有了会员画像数据、线上线下历史销售数据、门店商圈数据，再加上将人工选品的最佳实践经验融入到系统中，物美就可以有效优化门店的商品结构。
数字化选品后，不仅物美门店的商品数量和自营面积大大减少，更重要的是，门店的商品结构更符合商圈用户的个性化需求，做到千店千面，从而有效提升了商品的周转速度和品效。
· 商品陈列
物美首先把所有货架进行数字化，做到每个货架与所陈列商品进行数字化关联和匹配。这样，陈列系统会自动形成商品陈列规划，生成陈列图，然后推送到门店。
门店员工在自己手机的移动工作台上直接接收陈列图，照图陈列商品。陈列完后，员工需要用手机给货架拍照并上传到系统，形成工作闭环。
· 货架补货
物美通过算法和系统，告诉员工什么时候补货，补哪些位置，补多少。之所以能做到这样，是因为商品陈列时，就已经清楚每个货架上有哪些商品，每个商品的数量是多少。
同时，通过POS收银系统，也可以实时知道销售数据。将货架商品数据和实时销售数据相减，货架库存也就清楚了。
· 动态盘点
物美和多点建立了一个动态盘点机制。一方面，如果用户在线上下单时，显示有库存，而拣货人员在拣货区却拣不到货，就表明库存有问题。每天，系统会把这种异常库存进行汇总，生成一个缺货清单，门店店长每晚只盘点这份清单就行了。
另一方面，针对门店经常缺货的品类，系统通过算法会自动生成盘点任务。这样，门店就不是常规性地定期做盘点，而是根据系统随时生成的任务进行盘点。
让门店运营更高效
门店是物美线上线下一体化的枢纽，无论是商品仓配还是全渠道运营，都要在门店里完成。这时候，进行数字化改造，利用数字化工具和方法来提高效率、降低成本，就成了必做题。
· 分单拣货
为了保证在12分钟内快速完成线上订单的拣货，物美首先对门店布局做了调整，把原来作为补货区的后仓，改造成了一体化的拣货区加补货区，这样，既不需要新租店面空间，增加额外成本，也能让拣货员的拣货动线控制在有限范围内，提高拣货效率。
影响拣货效率，还有一个因素是怎么拣。物美上线了智能分单系统，把收到的多个订单按一个批次来处理，先按品类或货架位置将一个批次内的订单进行拆分，再将拆分后的拣货任务自动推送到拣货员的PDA上，由拣货员去完成拣货。等到拣货员把商品都拣取回来后，打包员会按照原始的订单将不同拣货员拣取的商品进行合流、打包。
· 智能防损
物美和多点研发了一套智能防损系统。他们在每个自助收银台上方设置了摄像头，对用户在收银台的整个操作过程进行捕捉记录，然后通过AI技术智能识别盗损风险。
· 自助夜收
物美和多点开发了自助夜收系统。夜间收货时，门店不需要留人，送货司机到店后点击手机上的工作App，系统会自动完成司机信息核对、定位核验、车牌识别、铅封认证等安全认证，然后自动打开门禁。送货员按照规定的线路将货品放置到仓库的指定区域，送货完成后，再点击App关门。
整个仓库有摄像头全场监控，并在行走路线两侧设置了电子围栏，一旦送货员误入其他区域，系统会给24小时值班的集中处理中心发出报警，工作人员可以通过监控对讲询问现场情况。
· 商品临期
在物美，所有在售商品都印有二维码，里面包含了时间戳和批次信息。一旦商品临期，后台系统会根据相应的算法自动做出处理动作，或者推送运营任务给店员去完成。
如果是当天要出清的临期商品，比如生鲜食品，后台系统会自动调整电子价签，对临期商品做打折处理。
对于临期的中长保商品，系统也会根据历史销售数据，在最合理的剩余有效期来临时，自动提醒店长通过促销方式，比如堆头促销，及时出清。
让供应链系统更敏捷
物美的数字化供应链主要涉及跟上游供应商和自有品牌生产商进行数字化联动，实现以销定采/产。
在上游供应商方面，从商品进场的招商竞标到合同签署，从整个商品订/收/退环节的实时同步协同，到最后的计费结算，物美都实现了在线管理。
在物美的自有品牌方面，在大数据系统的支持下，零供模式从之前“工厂产什么门店就卖什么”，变成了如今的“门店卖什么工厂就产什么”，真正实现了以销定产、降本增收。
在数字化供应链的支撑下，目前物美的拣货缺货率不到2%，商品售罄率低于3%，全天无货率低于5%，门店周转天数最低达到20天。
让总部管理在线化
物美和多点开发了移动工作台App，将前面打造的用户体系、商品管理、门店运营、供应链等数字化工具都集成在这个平台上，这样，无论总部还是门店，所有人都在这个平台上进行工作，实现全员在线化。
同时，移动工作台对接了物美的大数据系统，通过算法模型，后台系统能够自动生成任务，并分派到责任人。相关责任人通过移动工作台处理任务，后台系统会对任务结果进行检核。如果员工处理任务延时或超标，系统会自动逐级上报给对应领导，由领导跟进解决。
可以说，通过移动工作台，物美总部管理做到了数据驱动、任务到人、逐级解决、实时响应。
从用户数字化，到商品数字化，再到门店运营数字化、供应链数字化、总部管理数字化，物美的数字化之旅有逻辑、有节奏，循序推进，最终形成了由消费端App和工作端App作为前台，财务管理、员工管理、履约管理、供应商管理、数据服务等作为中后台的数字化零售系统。
2020年9月，物美所有门店从传统的ERP系统切换到数字化零售系统，全面进入线上线下一体化模式。
02
数字化驱动进化
表面上看，物美的数字化转型是用数字化技术和工具对零售的人货场进行改造和升级。但实际上，这是一场牵一发而动全身的零售变革，在数字化的驱动下，物美本身也经历了多层面的进化。
· 全员认知进化
在张文中看来，物美数字化最大的挑战在于全员要有正确的数字化认知，“因为认知决定一切。所以，我们说得最多的一句话就是全面拥抱数字化，彻底回归商业本质”。
除了数字化理念上的强调和指引，物美还在多个方面提出了具体的要求和举措。
首先，作为公司领导层，要坚定不移，不断学习，起到引领作用。其次，在数字化工具的开发上，张文中强调工具一定要简单，要傻瓜式的，这样用户和员工才愿意用。最后，要让员工在使用数字化工具和系统后，看到效率和效益。
· 商业模式进化
现在，物美触达用户的方式变成了数字化矩阵，包括App、企业微信、小程序、小红书、抖音等。而且，物美拥有了一个基于App的数字化会员系统。
此外，物美从典型的线下零售模式进化为全渠道店仓一体化模式，不仅将传统零售门店的核心资源实现复用，还大幅优化了门店整体运营的降本增效。
· 组织进化
在数字化过程中，为了推动全员拥抱数字化，物美建立了相应的制度和规范。
比如，在KPI考核方面，刚推行自助收银台时，总部考核门店自助收银台交易额在销售额中的占比，并且每天公布所有门店的排名，目的就是要求门店鼓励更多用户转换成数字化会员。
再比如，在数据驱动的运营模式下，物美已经能够实现系统自动推送任务，任务直接分配到人，任务结果自动检核的闭环管理。
· 数智化进化
数字化的终点并不是数字化，而是数字化基础上的智能化，即数智化。
随着内外大数据的不断积累、算法模型的不断构建和优化，物美已然拥有了一个厚实的能量场，使它能够基于数据和算法让系统自动发现并解决各种业务运营问题，从而使物美的全渠道运营突破数字化的层级而跃升至数智化的高度。
物美的数字化之旅证明了一个事实：实体零售还会存在下去。只不过，“存在下去的实体零售一定是全面数字化的实体零售，一定要彻底回归商业本质，真正满足消费者的需求。所以，现在衡量一个零售企业好与不好的金标准，就是是不是进行了数字化，是不是能够接地气地提升效率、改善体验、降低成本、增加收益”，张文中说。
* 本文在调研和撰写过程中得到了多点CTO杨凯的鼎力支持和帮助，特此表示感谢。
案例点评 · 数智化如何改变商业模式
周宏骐，新加坡国立大学商学院兼任教授
多年来，我一直专注于研究“新商业”这个课题。每一个新时代，在新科技的推动下，都会出现使用新经营思维及方式的企业。
比如，在软件行业，PC（个人电脑）时代出现了SAP，移动时代出现了Salesforce，现在进入智能时代，OpenAI正冉冉升起。
那么，在当下以及未来5年，什么样的新科技会推动出什么样的新经营思维及方式？有一个答案很明确——在数智化科技之下，产生数智化的经营方式及价值创造。
走数智化这条路，没有经典教科书可循，总有点见招拆招的感觉。没做之前，许多事看不见也想不到，做了之后才逐渐明朗。
我们观察了许多推动数智化建设的企业，而经常看到的一幕是，企业在推进过程中，付出了很多努力，做了很多事情，也有了些许的胜利果实，却终究因为自我怀疑选择了放弃。但是，物美则不然，它很坚定，持续深化数智化变革，并最终成为了新时代的企业。
先看结果：物美数智化的终极场景
· 用户的数智化系统：物美用数字化连接用户（会员），并通过精准服务获取真实的用户需求，以推动自身不断改善商品力与服务能力。物美实体零售店做到了90%的订单都是会员交易，门店交易笔数35%以上来自线上。
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· 门店的数智化系统：让线下门店的管理做到人人在线、物物在线、事事在线，并将零售管理的经验AI化，让工作结果可量化、可评价，实现了精细化管理，同时将执行工作任务计件化，调动了员工积极性。
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· 供应链的数智化系统：在没有额外投入的情况下，赋能门店具备服务线上消费者的能力，门店即货仓，用门店的“一盘货”来满足周边3公里内的全渠道需求，提升了内部效率。
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· 全渠道端到端的数智化：总部了解每一位消费者的需求，并具备清晰掌握门店每一个零售细节的管理能力。还可以将优秀的管理流程与业务最佳实践传递到终端的每一个节点，做到总部管理心中有数，为未来的有机增长或并购扩充提供了管理抓手。
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· 为进一步推进智能化铺平道路：在GAI（通用人工智能）时代，要用好AI技术，前提是全面高质量的数据与业务知识。物美前期的数字化改造已经为大模型准备好了所需的原材料，建立了业务在线的网络，接下来GAI会将数智化快速推向下一阶段的智能化，从消费者及零售经营角度，我们将看到更加惊艳的效果。
回到起点：物美把人、货、场、总部数字化
回顾物美前期的数字化进程，可以用“物美数智化进化五阶段”框架图来表示。它总体上沿着用户 → 商品 → 门店 → 供应链 → 总部的线性发展逻辑，同时也存在平行发展的关系。
整个进程中最重要、最底层的课题是，如何把人、货、物（场景）中一个个单独的业务活动（动作）数字化，再串连成一个完整的数字化流程？很多企业只停留在人、货、物的基本资料的数字化，不知道如何将业务活动数字化。
把具象的业务活动变成抽象的数字化并不容易。我们不妨看看物美在用户 → 商品 → 门店 → 供应链 → 总部的数智化进程中，都做了哪些有代表性的数字化动作。
能级跃迁，从数字化到数智化
我们在研究物美推动数智化的过程中，尝试还原其从初始“数字化”质变导入，然后积累量变，再到“数智化”质变的获益期，深入底层去探究其根本的推进逻辑。
物美的业务系统被改造成在业务数字化的模式中运作，这种运作有两个重要关键，一个是实时，一个是全盘理解现状。业务系统会持续产生数据并使用数据，数据既是业务系统的价值输出，也是业务系统实时使用的生产要素。同时，业务系统还被算法化。
运营背后深层次的知识和能力以算法的形式沉淀下来，而且算法可以持续进化，所覆盖的维度会不断扩展，所沉淀的经验和最佳实践会不断生长，所做出的决策任务会不断精细化。
可见，物美业务系统数智化是从局部业务环节数字化开始的。每将一部分业务环节做到数字化，就会产生局部的数据能量场，使局部环节对数据的使用能力提升，一旦积累到全渠道数字化运作的层级，就能跃升至数智化的高度。
之后，再局部数字化产生能量场，再积累，再跃升，如此循环，就会出现更多数智化的机会。这就是从数字化到数智化，让业务运作效率不断提升的关键逻辑，它是一个无止境的过程。
当数据体系与智能算法体系积累到完备的程度，业务系统就实现数智化。此后，系统遇到任何异常情况，智能算法会立刻给予反馈。
业务团队最终也会成为一个基于智能算法运作的精益团队。围绕着数字指标的定义、采集、分析、决策、执行，业务运营就形成自动化闭环，最终实现智能自动、算法增效下的运营、管理、决策一体化机制。
直击本质：数智化给物美商业模式到底带来了什么
如果说商业模式就是经营方式，那么商业模式的创新就是经营方式的创新。然而，经营方式是一个粗颗粒度的概念，要升级经营方式，就需要把它拆解为中颗粒和细颗粒的要素，通过调整这些要素达到升级的目标。
· 以生意芯片与生意蓝图作为分析框架
我们可以把一个“单一业务”抽象地看成一个具有三层电路板的生意芯片。
第一层是干什么，也就是业务定位，从事什么业务，为哪类客户创造价值。
第二层是怎么干，也就是用哪些内外部角色与业务流程去搭建具体的业务系统，以便创造价值。
业务系统包含六种业务环：第一种是营销业务环，包括商品策划、内容生产、推广策略、品牌布局等。第二种是销售业务环，不同的渠道有不同的工作。这两种业务环组成了企业面对客户的前台业务系统。而在企业的后台还有四种业务环，分别是技术、供应链、资本与金融、政府业务环。
第三层是找谁干，而且让他们带着激情、不离不弃地干。一个顺利运营的业务背后，是一个由企业、客户和其他利益相关方组成的商业共生体。
经营者要让业务顺利运营，就要从人性视角出发，深入到利益相关方中间，设计具体合作与交易，保障利益分配的合理合宜，和这些重要的合作伙伴一起构建稳定高效的商业共生体，并持续优化升级。
一旦有了第一层的业务定位，就要通过第二层的各种业务活动，即高效的工作流去跑通事。
工作流可以设计，背后还要找到适配的主体（人），让他们带着激情持续推动工作流。这就是第三层的“聚人才能成事”，给各种业务角色找到对的人，通过合宜的交易分配（利益流）绑定人，并根据内外部变化动态调整分配。
生意芯片的三层电路板平常是粘合在一起运营的，但每一层有自己的主要功能，层与层之间相通、联动，调整了某一部分，就会造成全局联动。
在生意芯片的基础上，我们进一步把颗粒度细化，得到一个可视化的“生意蓝图”，可以指导经营者拆解和设计单一业务的商业模式。
整个生意蓝图包含了粗颗粒的生意芯片3层电路板、中颗粒的1个熊掌图和6个业务环，以及细颗粒的9项经营结构要素，这些细颗粒要素构成了商业模式的底层基础构件。
· 数智化前后的物美商业模式对比
接下来，我们就用生意蓝图这个立体框架，来拆解和对比数智化改造前后物美商业模式的变化。
首先，我们看到，生意芯片第一层业务定位始终没变，物美经营的是普惠商超，面向社区的泛人群，为他们提供物美价廉的生活用品。
第二层业务系统则发生了本质变化。物美的数智化目标是，转型成为一家“线上线下一体化的全面数字化零售企业”。可以发现，物美导入数智化后，营销业务环、销售业务环、供应链业务环、业务系统工作流都有了很大的不同。
数智化之前，物美营销业务环的拉新及推广都是围绕线下门店展开，销售业务环也是业态单一，只满足线下消费者进店购物。
数智化之后，物美营销业务环的拉新、推广、用户运营等业务结构开始多元化，销售业务环也出现了本地生活O2O（线上下单、线下送货到家）、团购、第三方外卖平台等新业态。
这些新业态有各自独立的业务结构，同时又相互立体化重叠，这就必须考虑在原有单一业态的业务结构上，从一体化视角针对复合业态进行改造、整合与数智化，以便更高效地服务用户的立体化购物需求。
在供应链业务环上，数智化之前，供应链只为了支持线下门店的进店购物。数智化之后，为了适应多业态并存（全渠道）模式，物美开启了全面的供应链改造。
正如张文中博士所说，这种改造并不是简单地把原来的流程用数字化重做一遍，而是用数字化的思维和技术对流程（业务结构内每个业务活动所串成的工作流）进行解构和重构，把原来的“五步变成三步，变成两步”，再把新的流程数字化。
最终，从一体化的视角，把原本各自独立割裂运作的业务环打破，把过去沿用的业务活动之间的联系打碎，重新排列，建立新关系，以跨业务环的方式把所有新业务活动进行关联与整合。
比如，当前台加入本地生活O2O业态后，物美对后台供应链业务环的模式及业务结构进行了如下改造。
· 设定模式：用线下门店的货配送到家，而不是建立中央电商所用的大仓，因为门店离社区最近，直接配送到家，最适合满足用户的即时生鲜需求，而中央电商的远距离大仓配送，无法满足用户对生鲜商品的即时需求。
· 进行空间改造：当确定使用线下门店的货，拣货员就要完成拣货、打包、出仓等履约工作。如果门店布局照旧，拣货员在店内全场跑着四处去拣货，不仅效率低下，人工成本也高。物美就把原来作为补货区的后仓，改造成了一体化的拣货区加补货区，让拣货员的拣货动线控制在有限范围内，避免奔波浪费时间。
·
· 从接收订单到出货（从销售到供应链）业务活动（及角色）重组：这里的新规划，是把收到的多个线上订单进行批次处理，先按品类或货架位置将一个批次内的订单进行拆分，再将拆分后的拣货任务通过系统自动推送到拣货员的PDA（个人数字助理）上，由拣货员去把商品拣取回来，再交由新设立的角色——打包员按照原始的订单将不同拣货员拣取的商品进行合流、打包。分单过程涉及复杂的算法，把拆单的依据、拣货任务的大小、拣货时长、订单履约时长等都考虑进去，实现了最大化的集约效率，让拣货效率、出仓时间、送达时间取得一个平衡。
总结来看，数智化给物美商业模式的第二层业务系统带来了以下改变。
· 在原有单一业态的基础上加入多种新业态，形成混合的多业态模式。
· 供应链业务环中加入多条支持混合多业态的新工作流，彼此协同运营。
· 各个业务环节的角色与业务活动进行了拆分（加入新角色）与重组。
· 指定的业务活动由指定的角色负责，分工精细化。
· 业务活动从过去彼此独立割裂的胶囊结构，变成一体化设计的业务结构。
· 通过前后台业务活动之间的重新关联，并实现数智化，达到一体化运营。
在第二层业务系统上，最本质的变化是，物美利用数智化思维与手段把业务结构进行解构与重构，并且把人、货、场的业务活动数字化，再把所有数字化的业务活动关联起来，实现新的一体化运营。
从结果看，创造的价值很明显——通过持续的数据采集和实时的智能分析，系统能够自动依据最佳方式分配工作与动线，大大提高了业务系统的运营效率，降低了运营成本，使物美成为更有效率的商业体。
最后，我们可以看到，数智化带来的终极改变是在生意芯片的第三层交易系统上。
物美数智化是按照用户 → 商品 → 门店 → 供应链 → 总部的逻辑逐步推进的。当业务系统实现了智能自动，尤其是做完供应链数智化后，就出现了交易系统的分配方式改造机会。
物美由此实现按需派遣任务，减少工作人员（主体）的使用数量与次数，还可以按劳（按所承担的任务）分配收益，多劳多得，使个体的积极性得到提升，进一步驱动个体主动积极地探寻更多数智化的机会。
此外，所有合作方团结一致给消费者供货，物美获得收益后，在6种业务环内分配利益时，每一种业务环都存在交易结构（交易利益相关方之间的交易逻辑与利益分配）更合理化分配的机会。
· 数智化创造了什么价值
在数智化赋能新经营方式上，我们看到物美收获了以下价值：
一、带来生产关系的提升，包含客户体验的重构、运营协作效率的提升，以及经营组织的进化（改变了人的管理关系）。
二、创造了显著效益。从经营数据看，比如物美北京联想桥店的自营面积从原来的13000平方米降到4500平方米，销售额增长60%，员工减少40%，利润增加36%，这些都是看得见的效益。
拥有全盘的IT知识与掌控力，是未来CEO的必修课
如今，在生意芯片的三层电路板基础上，还需要增加一层——用什么先进的工具去干，即技术系统。这第四层中的数智化底座与工具已经成为刚需，因为技术系统到位了，才能支撑上面三层的实现。
要在每个业务环以及整体经营上实现线上线下一体化，如果只对原有为线下实体零售设计的IT架构和系统进行修修补补，是无法从根本上满足需求的。
所以，在进行业务结构解构和重构的过程中，必须同时建立一套DT时代的“技术底座+SaaS应用”解决方案。这就需要企业引入架构数智化技术底座与设计实现路径（一步一步搭建）的能力，而这将成为企业在新时代的核心竞争力。
所以现在，经营者构建生意已经变成了四个层次。要启动一个新业务，未来的经营者必须具备考量与设计技术底层结构的知识，因为这一切涉及巨大的固定与变动成本。而这也将使未来经营者的经营能力模型变得更加复杂。
文章来源：商业评论
