文丨李梦琪 编辑丨石航千
【亿邦原创】一个渠道为品牌带来什么，才值得品牌为它重新调整组织架构？
今年3月，泡泡玛特中国业务总裁褚音在业绩会上透露，小红书渠道在10至11个月里，业务规模从约1000万元增长至破亿元，并且可能会在今年内从原来的内容电商中独立出来。
泡泡玛特的这次组织调整可以说是一个行业缩影。过去很长一段时间里，对品牌来说，小红书承担的主要是内容种草和品牌传播，但随着平台对消费决策和交易的影响不断加深，它与品牌、电商、内容乃至产品之间的联系也越来越多。对很多品牌来说，很难再用一个社交媒体、电商平台或是某个传统业务“职能”去定义小红书。
一些问题开始被重新思考：小红书在众多渠道中的定位究竟应该是什么？这个平台值不值得独立运营？负责这个平台的团队，在品牌自身的组织中应该被放在什么位置？
而这些问题似乎也都指向了一件事儿——品牌“小红书负责人”的职责正变得更加复杂，甚至可能成为电商行业里从未有过的，一种新的电商经理人。
▶ “小红书负责人”与淘宝、抖音等平台的渠道负责人有什么不同？
▶ 当小红书渗入品牌的日常经营，品牌要做出哪些调整？
▶ 这些变化又会给品牌带来什么？
我们各类品牌的“小红书负责人”聊了聊，试图在其中找到答案。
“小红书负责人”，在负责什么？
每天上班后，Lulu都要仔细查看前一天的数据和评论。
Lulu所在的CHAKO LAB和序是一家原创设计水杯品牌。
品牌成立初期，一张还停留在设计图阶段的玻璃杯被发到小红书，半小时获得约2800个赞。45天后，产品完成打样生产，在淘宝上架，首批商品1秒售罄。
小红书截图
从那时开始，小红书就进入了这家公司的经营流程。
“哪些内容获得了足够的曝光，哪些真正带动了搜索和成交，有的内容曝光很好，但转化很差，有的流量不算大，进店和成交却不错。更重要的是，我需要知道用户在关心什么、在评论什么。”CHAKO LAB和序品牌内容负责人Lulu表示，小红书上的这些数据信息，都是决定团队一天工作的重要依据。
比如，上一轮内容验证出了什么，接下来应该放大哪个卖点，继续测试什么内容，要触达哪一部分人群。
在小红书上，品牌会获得不同类型的有效内容，不同内容承担的任务不一样。种草型内容看互动和深度兴趣，转化型内容继续往后看进店、成交和ROI，KOL带来的内容还要观察拉新和搜索变化。最终，这些数据会沉淀成团队下一轮内容生产和投放的依据。
这是Lulu一天工作的前半段。剩下的时间里，她还要频繁出现在产品、电商、设计和摄影团队之间。
Lulu把自己的日常工作归纳成三件事：确定内容方向，看结果、做判断，推动不同部门把这些判断落实下去。
最开始，和序没有专门的小红书团队。Lulu同时负责天猫运营和小红书内容，从小红书种草，到天猫成交，再到私域的这条转化路径逐渐跑通后，公司才开始增加专职人员，把原来依靠个人完成的工作，沉淀成团队。
现在，Lulu负责的内容中心约有十几人，涵盖博主种草、品牌内容策划和短视频等业务。这里生产的内容也不只留在小红书。她透露，经过验证的素材也会继续被用于天猫、抖音和海外渠道。按照Lulu的定义，这个所谓的小红书团队更接近一个“面向全渠道的内容生产和验证中心”。
目前，和序一个产品从开发到上市，内容中心会参与前期用户调研、产品定位、命名、价值主张，以及之后的内容策略和营销节奏。从产品开发到上市，产品、品牌、内容和电商团队会共同参与。内容中心主要牵头新品的内容营销策略与落地，并将前端用户反馈带入产品定位、卖点提炼和上市节奏讨论中。
这和Lulu过去做天猫运营时的工作顺序有些不同。
“传统电商运营通常是在产品确定以后，开始思考怎么卖它、怎么传播它、怎么推广它。”她说道。现在，她每天处理的很大一部分问题，都发生在“卖什么”之前。
更重要的是，在Lulu看来，传统电商平台运营的工作相对集中。产品确定之后，运营需要尽快把利益点、用户痛点和产品卖点讲清楚，再通过投流、活动等方式放大转化。跑通一套有效的内容和运营方法之后，也更容易在相似的商品和人群中复制。
到了小红书，信息出现的位置更多，也更分散。一篇达人笔记、普通用户的使用体验，甚至搜索和评论区里反复出现的一个问题，都可能影响用户对产品的判断。这些信息需要被持续观察、验证，再带回内容、产品和经营环节。这些为品牌增加了不少变量，也给品牌创造了另一种机会。
她举例，去年，团队在小红书看到一条关于吸管清洁的用户内容：一名用户剪开长期使用的普通硅胶吸管，发现内部出现发黑、霉点。这条内容获得数万点赞，也让团队注意到，吸管内部看不见、难清洁，是吸管杯品类中普遍存在的用户焦虑。
用户喜欢吸管杯带来的方便，又很难确认细长的吸管内部是否真正洗干净。Lulu团队后来将这个需求带进了产品开发。今年，和序推出“拆可杯”，将吸管设计成可以直接打开冲洗的结构，并形成“吸管可拆洗，干净看得见”的核心价值主张。
拆可杯系列上市两个月，全渠道累计销量超过10万只。
从“内容运营”到“创业者”
“过去是‘产品有了，再让小红书团队把它卖出去’，现在一些品牌开始反过来，从平台上的人群和需求出发，再往产品、卖点、内容和转化走。”一位小红书服务商这样总结今天品牌在平台经营上发生的变化。
“第一个目标是扩展人群，第二个是发现需求，第三个才是销售产品。”他补充道。
和序在小红书上的经营，经历了类似的过程。过去，小红书更多是在产品上市之后，承担内容传播的工作。最近两年，Lulu和团队开始更早地参与用户调研和产品开发，团队关注的数据也从曝光、互动继续延伸到搜索和全域成交。这种变化也提高了对团队能力的要求。
在Lulu看来，一个“小红书负责人”需要具备的核心能力，就是“把对用户的洞察和理解，转化成经营结果”。
前一部分是理解用户。“知道他们为什么愿意看一条内容、为什么愿意参与讨论，一个反复出现的评论究竟只是情绪，还是一种值得继续验证的需求。”后一部分仍然要回到经营。“内容有没有带来搜索增长，有没有推动用户进店、成交，用户反馈又能不能重新作用到产品上。”她如是说。
过去很长一段时间里，小红书被更多当作种草和内容平台。对不少品牌来说，所谓“做好小红书”，核心就是找达人、铺KOC内容、做爆款笔记。相应的，小红书团队也往往被放在品牌、市场或者内容部门里。
但在上述服务商看来，今天如果仍然只把“小红书能力”理解成生产内容，已经很难覆盖这项工作的全部。他指出，投流、达人合作正在逐渐形成相对成熟的操作方式，而内容仍然需要理解消费者需求、品牌表达和具体产品。
在他的认知里，小红书负责人甚至更像“创业者的角色”。这个角色既需要有人群洞察能力，也要理解产品迭代和内容创新，最后还要对实际的生意结果负责。
一家传统食品品牌的电商负责人也告诉亿邦动力，能感受到内部“小红书负责人”的能力和责任边界在扩大。
这家公司原本的小红书负责人主要负责商务、达人直播和店播。这一渠道的业务逐渐成熟后，她发现，一条完整的小红书经营链路，不仅包含内容生产、投流，还要覆盖站内、站外转化等多项工作。因此，今年品牌搭建了新的小红书团队，引入了更具备品牌和内容经验的团队负责人。
上述电商负责人透露，重新搭建团队的原因在于，虽然投流和交易环节可以由专业的团队承担，但小红书负责人还需要判断什么内容适合品牌、怎样触达新人群，以及用户正在形成什么新的生活趋势。“和重要达人、渠道资源合作时，对产品不能完全陌生，还需要理解竞品货盘、产品可以怎样调整，以及什么样的商品更适合这个渠道。”
只是，随着内部小红书团队势能逐渐向外延伸，另一个新的问题随之出现，小红书团队究竟应该对什么样的结果负责？
一个消费者可能在小红书看到内容，最后在其它电商平台下单，一次品牌曝光也可能隔了一段时间才转化成搜索和购买。即使有数据工具帮助归因，也很难把每一笔站外成交准确对应到某一次内容触达。
对此，和序采用的方式是，同时考核团队的直接和间接成交KPI。其中，直接成交包括内容直接带来的交易，间接成交则是消费者接触小红书内容后，最终在天猫等渠道完成的成交。
Lulu透露，品牌分别为直接成交和间接成交设置阶段性目标，并根据整体销售目标，倒推需要生产的种草型内容、转化型内容及相应效率要求。
而对于上述食品品牌来说，不同账号或小红书站内的细分渠道，被拆分成不同的经营指标。例如，官方账号更关注内容规划和品牌调性，矩阵账号承担精准人群触达和曝光，用于站外转化的内容，则进一步看进店成本、转化率和ROI。到了达人直播等站内交易业务，考核方式则直接看成交。
品牌该重新定义小红书了
不同品牌对小红书团队的能力要求和考核标准可能完全不同，差异主要来自于品牌如何定义小红书这条渠道。而今天的小红书，很难只对应一种经营目标。
很长一段时间里，小红书最明确的商业价值是“种草”。早在2023年，小红书就进一步补齐了对种草结果的衡量和交易能力。
2023年初级，小红书推出TrueInterest“种草值”，尝试从深度阅读、收藏、搜索等行为判断内容对用户兴趣的影响。同年8月，小红书第一次以电商业务整体对外发声，提出“买手时代已来”，买手直播、主理人等角色开始被放进更完整的站内交易链路。
此后，小红书的交易路径继续增加，除了买手直播，也逐渐包括店播、商品笔记等不同方式。平台还通过“种草有数”等产品连接站内种草和外部电商平台的后链路数据，继续完善对搜索、人群和种草效果的衡量。
今天，一个品牌在小红书既可以直接做交易，也可以把它作为影响搜索、用户心智和其它渠道成交的内容阵地。
对此，小红书官方高级讲师&内容山庄创始人庄俊认为，品牌对小红书的理解，也决定了最后会做出什么样的生意。
“传统电商负责人来管小红书，就会特别看重店铺。”庄俊观察，这类品牌容易把小红书店铺直接拿去和淘宝、拼多多比较经营效率。如果主要由品牌部门管理，关注点又容易停留在传播、曝光和人群渗透。
在他看来，两种理解都只覆盖了小红书的一部分。庄俊更愿意把小红书理解成一个“生意需求的洞察平台”。
“品牌可以在这里持续发布内容，观察消费者对产品、场景和卖点的反馈，再把其中被反复验证的需求带回产品端。内容也可以被拆成不同任务。”
庄俊把这种逻辑概括为“三圈飞轮”——大圈负责接触还没有形成明确品牌认知的新人群，中圈通过达人测评、真实使用体验等内容建立信任，小圈则面向购买意愿更成熟的人，直接讲产品功效、卖点，承接成交。
“前两层是‘存钱’，最后一层则是‘取钱’。”庄俊直言，只做高转化的“小圈内容”，最终还是会进入成熟人群的存量竞争。大圈和中圈未必马上产生订单，却决定了未来还有多少新人群可以进入后续转化。因此，在他看来，小红书团队当然要对生意结果负责，但更适合观察一个周期里的销售变化，也要给不同内容留下不同的任务。
品牌如何定义小红书，不只决定这条渠道要完成什么目标，也进一步决定了这项工作由谁来做，以及需要什么样的团队来承担。如果小红书开始同时承担人群拓展、内容经营、用户洞察甚至交易转化，负责这部分业务的人的工作边界也会随之扩大。
落实到组织上，Lulu认为，同时理解电商和内容的人，会更容易找到两个团队之间的共同目标，也更容易推动协作。但这种复合能力并不要求一个人在一开始就全部具备。相比之下，她更看重经营思维、对内容的基本理解，以及持续补齐能力的意愿。
更关键的是，这个角色需要一定的跨部门协调权限。如果小红书团队需要参与用户洞察和产品开发，负责人就会频繁与产品、电商、内容等部门打交道。Lulu认为，组织愿意给多少资源和权限，与公司究竟有多重视这部分业务直接相关。
简单来说，小红书涉及的工作越多，越需要有人能够跨过单一部门的边界，把这些资源重新接在一起。
对此，支吾家居创始人聂萍也向亿邦动力表示，品牌小红书渠道最初主要由商务团队负责，但随着业务的发展，聂萍逐渐接手这一渠道的管理工作，在做品牌创始人的同时兼任小红书渠道的负责人。
但这一动作也并不是所有品牌必须做的。聂萍补充道，对准备把小红书当作重要渠道经营的品牌来说，首先需要重新确认的，是这条渠道究竟要进入生意的哪一部分。
目标不同，团队放在哪里、由谁负责、考核什么指标，以及负责人能够调动多少资源，都要随之调整。但可以确定的是，小红书进入品牌日常经营越深，单纯按照“平台运营”划分工作的方式也越容易遇到边界。
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