在中国零售行业，来自消费者的最高赞誉可能是报上地理位置的「开店许愿」。
自1996年前后外资商超集体入华、国内现代零售开启波澜壮阔的30年以来，国人心目中「什么时候来某某城」「某某区赶紧开一家」的期许名单，一直在持续更新。
最新杀入「许愿」名单的是沃尔玛，更确切地说，是「杀回」。
自沃尔玛业态重启全国开店的消息传出以来，社交媒体上隔三差五就有消费者帮沃尔玛寻找「选址点位」，呼吁到当地开店。
许多人是被「沃集鲜」种草——这个沃尔玛旗下的自有品牌，自2025年焕新升级以来，人气一路走高，明星单品「小绿瓶」牛奶时常卖断货。
中国连锁经营协会此前统计过2005-2025年期间在华外资超市的发展与沉浮。面对中国零售市场严酷的「极限压力测试」，许多外资超市或收缩、或中途退场，但沃尔玛的增长曲线一路向上抬升，且越来越陡峭。
依托会员店业态的良好增长和沃尔玛业态转型升级的初见成效，沃尔玛中国已经连续4年稳居「中国百强超市」之首。财报显示，沃尔玛中国2026财年净销售额达到247亿美元，折合人民币约1780亿元。今年一季度，沃尔玛中国实现净销售额80亿美元，同比增长22.3%。其中尤其值得关注的是，沃尔玛商店与山姆会员商店均实现两位数增长。
作为一家入华30年的外资商超，沃尔玛为什么总能穿越周期？中国本土零售又有哪些可借鉴之处？
答案或许隐于沃尔玛的变与不变之间。
01 沃集鲜把「听劝」做成了系列
沃尔玛中国30周年之际，沃尔玛业态又有了新变化。
一是「极速达」全场免基础运费门槛从69元降到49元，「全国配」免运费门槛则从199元降到149元；二是沃集鲜近期接连推出上百款「聆听改良」系列商品，把互联网行业的「产品迭代」模式搬上了实体货架；三是沃尔玛在深圳开业了第20家社区店，并宣布下半年将加速拓展苏州和广州。
三个看似不相关的动作，实际指向同一件事：沃尔玛再次驶入快车道。
零售商降低线上服务门槛，理论上可覆盖更广泛人群、激发更高频的消费；但前提是要有商品力。否则，每一笔降下去的配送费，最后都有可能变成沉没成本。
以此来看沃集鲜近期在商品开发上的各种创新，其试图回应的始终是同一个问题——顾客为什么要来沃尔玛？
核心大概只有一点，商品有差异化、有价格力，且能够精准匹配目标人群的高频日常需求。
沃集鲜「聆听改良」系列商品，便是对顾客需求的一个实时回应。
针对顾客对上架新品的意见反馈，沃集鲜团队提炼出「减甜、减盐、口感优化、配料表优化、使用便捷性、小包装」等六大核心诉求，从配料简单、原料鲜、产地鲜、体验鲜四个维度推进商品持续优化，落实「简单为鲜」的品牌理念。
以抹茶茉莉千层蛋糕为例，顾客反馈「抹茶味不够真实」以及「想要去椰果版本」，研发团队便去掉椰纤果，同时将贵州铜仁抹茶粉添加量从1.38%提升至2.03%，在不加糖或其他添加剂的前提下，提升了整体风味和口感。
在小红书上广受好评的沃集鲜鲜切樱纹薯片，不少顾客反馈「没有密封条，不便保存」，薯片包装很快就升级为带封口的包装形式；顾客希望减甜，沃集鲜杨枝甘露直接减糖20%；顾客希望减少复合调味料，沃集鲜安格斯奶香脆脆棒的配料表便精简到只有99%牛肉和1%食用盐……
就连明星大单品「小绿瓶」牛奶，也经历过至少两次「改良」：一次是顾客反馈「1升装太大、喝不完」——沃尔玛没有简单缩小包装，而是与供应商启动长达7个月的打磨周期，推出可放入口袋和包中的「小小绿瓶」；第二次是顾客反馈「小小绿瓶」性价比不够高，沃尔玛又与供应商通过技术赋能、生产效率提升、运输效率优化，最终将价格降了下来。
在零售行业，传统的消费者反馈收集是问题处理机制，但沃尔玛正将这种「听劝改良」沉淀为商品迭代创新的一个需求洞察系统。这个系统，让商品在消费者反馈中完成验证、迭代，进而持续满足消费者的最新需求。
从商品开发角度来看，零售商回应顾客需求其实有两个层次：第一层是洞察需求，第二层是创造需求。
从最近一年的商品开发思路来看，沃集鲜如今正处于从洞察向创造引领的过渡阶段。洞察是回应正在生成的趋势，比如新鲜、配料表干净是整个零售行业都在发力的方向；但创造是先于顾客意识，去提炼和设计一种生活方式、一个鲜明的价值主张。
比如沃集鲜基于国人「不时不食」 的传统和对源产地的关注，提出「春日抹茶季」等一系列与「时序」「风土」相关的商品研发思路。这背后是对中国传统文化的重新理解——不时不食是对土地与时间关系的一种建构，风土则是对地理与时间关系的一种沉淀。这都是专属农耕文明的印记。
沃集鲜能将其嵌入商品开发主题中，侧面也体现了沃尔玛入华30年深耕本土需求的真实斤两。
深度的融入中国市场，从来不是引入中国制造商品数量的多寡，而是能否将专属当地的文化和生活方式「翻译」为熨贴的商品。
在沃集鲜逐渐显露差异化价值的基础上，沃尔玛再加码即时零售和全国配送，也算有的放矢。
02 不能变的和应该变的
近日在沃尔玛中国三十周年活动现场，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静有个表态：
「除了价值观不会变，沃尔玛所有的模式、所有的工具、所有的运营方式，都可以也应该为了顾客而灵活求变。」
1996年第一家沃尔玛购物广场在深圳开业时，为了入乡随俗、适配广东消费者的饮食习惯，沃尔玛不仅在店内增加活鲜，还在门外设摊提供活禽现杀服务。只不过，后来为了食品安全，活鲜、活禽统一改成冰鲜产品。
当「听劝」传统延续到现在，沃集鲜便成为沃尔玛持续回应顾客需求的一个管道、一个动态成果。
以此反观沃集鲜的「听劝」，本质还是沃尔玛对「顾客第一」原则的又一次落地。
正如沃尔玛商店业态总裁祝骏此前多次强调的：沃集鲜存在的唯一理由，是去填补那些始终清晰存在、却被主流市场长期忽略的需求空白。
消费者的需求其实一直在变。在不同的零售周期，「顾客第一」也有不同的母题——
1996年-2008年前后，消费者需要更丰富、更方便的商品，扩大一站式大卖场的服务范围，成了沃尔玛的重点发力方向；2008年-2016年前后，消费者需要便利性，线上化成为每一个零售商都要面对的功课；现在，消费者需要更高品质、更强差异化的商品，更好逛的线下门店，沃尔玛便围绕这些母题持续转型升级。
祝骏此前同媒体交流时提到，若以顾客为出发点来看沃尔玛转型升级，会有一条明确的主线——城市大众中产家庭和单身人群需要什么，沃尔玛就提供什么。
顾客逛不动大卖场，那就提供更紧凑店型和精选商品；顾客想要健康的生活方式，那就给商品注入可感知的「新鲜」、更简单的配料表；顾客想要便捷购物，那就打造全渠道一盘棋；顾客想要高质价比，那就放大自有品牌的优势……核心目标只有一个，让顾客可以按照他们习惯的购物方式到沃尔玛购物。
零售业的周期一直在变，而沃尔玛这种不断重新理解消费者、始终将消费者需求视作变革原点的能力，或许是其能够保持30年稳步增长的一个原因。
不断改变的，是满足需求的方式；没有改变的，始终是顾客第一的视角。
03 零售行业靠什么穿越周期？
沃尔玛进入中国30年，行业一直对其保持高度关注。
1996年8月12日，沃尔玛在深圳罗湖开出第一家沃尔玛购物广场、在福田香蜜湖开出第一家山姆会员商店，同时把大卖场和会员店两套零售模型带到中国消费者的面前。
几个月之前，法国家乐福落地北京、日本八佰伴登陆上海，第一批外资正式进入中国流通市场。但沃尔玛引发的社会关注度远超其他外资。
在国人眼中，沃尔玛如同驶入中国零售行业的一艘「航空母舰」。它的销售额在1995年达940亿美元，折合人民币约7530亿元；而1994年中国零售企业百强的销售总额共532亿元，仅为沃尔玛的一个零头。
当时本土零售纷纷惊呼「狼来了」，但《人民日报》前瞻性地看到：「洋店的进入，无疑给中国零售业注入了活力。」理由是，洋店带来的不只是竞争，同时也带来了最先进的管理模式和经营机制以及现代商业理念。
拉长时间维度来看，这些判断一一应验。
沃尔玛没有成为那只「狼」，而是成了行业里的一条「鲶鱼」。它带来的不只是一站式购物、供应链效率、规模效应，还有更深层次的经营理念，包括怎样应对消费变化、如何穿越零售周期、如何与供应链共生等。
早年，当大多数同行还在依赖经销商供货时，沃尔玛中国已经开始自建配送中心，这其中包括2014年开始搭建的标准化鲜食配送网络和全程冷链体系。当「天天平价」来到品质消费、便捷购物的新周期，沃尔玛已建成的数十座大型区域配送中心，成为品牌全渠道履约、全链路降本的一个基础设施。
电商探索也是如此。沃尔玛中国2010年便上线了电商渠道，搭建线上线下融合的购物体系。尽管探索过程诸多波折，通过长期蓄力，沃尔玛电商的渗透率在今年已超过50%，成为公司重要的增长来源。
事后来看，正是前期对零售基础设施的耐心投入，让沃尔玛业态的转型升级有了更多的腾挪空间——
至2026年第一季度，沃尔玛商店拿下了双位数增长，门店客流持续回升，沃集鲜活成了「网红」，沃尔玛「翻红」成为共识。
二三十年前的大卖场标杆，今天正在成为重塑中国零售体验的引领者。
有零售同行近期去到沃尔玛门店考察后，忍不住同《降噪NoNoise》感慨：「我们确实得承认，沃尔玛这个老师傅还是有东西的。同样价格的商品，沃尔玛做这个，就会让我觉得物超所值。」
因为该同行对沃尔玛的供应链能力和品控有一定了解。
关于沃尔玛对供应商的管理，外界已有过很多拆解，不再是什么行业秘密。但复制规则容易，难的是严格坚守和执行细节。
一些同时与多家零售商合作的供应商告诉我们，沃尔玛的品控要求在商超中属于最高一档。
严苛的制度约束，在潜移默化中构成顾客「信任」的一环。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾在个人自传中总结过「十大商业法则」，其中最常被引用也最常被误解的或许是第十条——Swim Upstream。
沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静说，这条法则常被翻译为「逆流而上」，但正确的翻译应该是「独辟蹊径，藐视常规」。因为山姆·沃尔顿先生本人对此做过具体阐释：要是每个人都在用同一个办法做事，而你反其道而行之，找到适合自己的位置，那也许是个很好的机会。
当国内零售行业卷价格时，沃尔玛反而取消了日常降价促销，用稳定的价格体系，塑造「天天平价」的信任心智；在行业出现为做自有品牌而做自有品牌时，沃尔玛不紧不慢，直到明确核心人群的用户画像后，才开始围绕顾客的真实需求，打造沃集鲜……
零售商穿越周期的路径，不止一条。但沃尔玛的持续进化和转型成效，还是为那些准备走长期主义的本土零售商，提供了一些具体可行的方法和启示。
这或许是，直到今天，国内零售行业仍在研究沃尔玛的一个重要原因。
注：文/孙静，文章来源：降噪NoNoise，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
