四处碰壁的SHEIN 蹚出了"远交近攻"的路

天巫Ted 2026-07-21 13:21

天巫Ted 2026/07/21 13:21

邦小白快读

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本文以SHEIN出海多国碰壁的案例为引，讲解了中国企业出海选择目的地的“远交近攻”策略，核心干货如下：

1. 明确了出海语境下“远”“近”的定义：不是地理距离，而是企业自身经营系统与当地市场系统的对接效率，对接效率高就是“近”，反之则为“远”，常见的“远”分为产业密度不足、商业模式不适配、监管体系不兼容三类。

2. 给出了分辨市场远近的两个核心维度：一是中国价值链辐射半径的覆盖度，看自身供应链、物流等系统能否有效延伸；二是目标市场的进入摩擦力，看政策、监管、地缘等是否允许进入，两个维度交叉形成四个象限，对应四种不同出海路径。

3. 给初出海企业的实操建议：第一站优先选择便于系统延伸的市场轻资产试水，验证产品力后再逐步通过系统重建扩大覆盖，通过系统融入深入扎根，根据市场变化灵活调整策略。

本文以SHEIN等品牌出海案例为基础，给出海品牌提供了市场布局、风险应对等多方面干货，核心内容如下：

1. 品牌定位与定价适配提示：品牌要评估自身定价、定位与当地商业环境的适配性，SHEIN平价快时尚进入法国高端商圈，冲击了当地原有品牌溢价逻辑，引发行业抵制最终关店，说明错位定位会引发本地市场排斥。

2. 不同市场的布局策略：高覆盖低摩擦市场可直接延伸国内系统切入；高摩擦市场可根据情况选择组合拳，结合系统延伸、重建、融入逐步打开市场，比如阿里巴巴进入韩国市场的分层布局路径就很有参考价值。

3. 风险与趋势提示：地缘政治、监管政策会动态改变市场的远近属性，比如欧美已经取消小额包裹免税政策，原本的近市场会变远，品牌需要提前调整模式，针对高监管市场可采用授权本土企业运营的方式获得入场券。

本文给出海卖家梳理了当前出海的政策环境、市场机会与风险应对方案，核心干货如下：

1. 政策变化解读：当前全球贸易政策已经发生调整，美国、欧盟先后取消小额包裹进口免税政策，原本的小包直邮模式成本大幅上升，卖家需要及时切换到海外仓备货、本地发货的模式对冲政策风险。

2. 机会提示：东南亚等处于中国价值链辐射范围内、进入摩擦低的市场是当前优质的增量市场，中小企业可依托头部企业已经建好的海外配套系统，降低自身出海的成本与门槛。

3. 不同市场的应对措施与风险提示：不要盲目跟风出海，要先评估自身系统和当地市场的适配度；针对高摩擦市场，可采取融入本土的模式，交出部分运营权依托本土玩家打开市场；针对覆盖不足的低摩擦市场，可依托国内企业已经建好的海外仓、本地配送等系统降低运营成本。

本文结合SHEIN等出海案例，给计划出海的工厂提供了生产布局、商业机会等多方面启示，核心内容如下：

1. 出海布局风险提示：中国柔性供应链的核心优势是国内高密度产业配套，能支撑小单快返模式，海外多数市场产业密度不足，无法复刻这种模式，此前很多工厂跟风出海设厂，现在普遍陷入进退两难的境地，要谨慎评估海外布局的必要性。

2. 商业机会方向：当前跨境电商已经转向本地发货模式，海外本土按需定制生产存在明确市场机会，已有中国企业将POD（按需定制）工厂迁入美国，工厂可依托自身生产能力跟进这类需求布局。也可对接SHEIN这类平台的本土卖家计划，依托自身生产能力获得稳定订单。

3. 数字化转型启示：SHEIN通过自研数字化工具组织全链路供应的模式值得工厂学习，工厂可通过数字化升级提升自身供应链效率，增强出海竞争力。

本文梳理了中国企业出海的行业发展趋势，总结了出海企业的核心痛点，给出海服务商指明了业务方向，核心干货如下：

1. 行业发展趋势：当前中国企业出海已经从早期的盲目跟风出海，转向精细化布局，业务模式从单纯的国内系统延伸，转向海外系统重建、本土融入，对海外本地化配套服务的需求持续上升，市场空间广阔。

2. 客户核心痛点：出海企业的核心痛点是自身经营系统和当地市场系统对接成本过高，具体可分为三类：海外产业配套不足推高生产成本、监管门槛高导致准入难、商业模式和本地环境不适配。

3. 业务解决方案方向：服务商可围绕降低系统对接成本发力，比如海外仓服务商可完善海外仓网络，帮助卖家对冲关税政策变化的影响；针对高摩擦市场，可推出本土合规运营服务，帮助企业对接本土资源；配送服务商可通过模式创新降低本地配送成本，抓住行业痛点，拓展自身业务。

本文结合SHEIN、速卖通等平台出海案例，给出海平台商梳理了布局策略、风险规避等方面的干货，核心内容如下：

1. 出海商家对平台的核心需求：帮助降低自身系统和当地市场的对接成本，解决产业配套不足、监管门槛高、本土化运营难等痛点问题。

2. 平台可行布局策略：针对不同市场采取差异化策略，低摩擦高覆盖市场可直接延伸国内模式切入；覆盖不足的低摩擦市场，可通过搭建海外仓、本地配送等本地服务体系完成系统重建；高摩擦市场，可通过和本土头部企业合资合作的方式融入当地体系，比如速卖通和韩国新世界集团合资的模式就很有参考价值。

3. 风险规避提示：不要盲目进入系统对接成本过高的市场，要关注市场政策和环境的动态变化，及时调整运营策略，比如SHEIN在巴西自建供应链失败后，及时转型招募本土卖家的做法，就是灵活调整规避风险的参考案例。

本文梳理了当前中国企业出海的产业新动向、新问题，提出了新的分析框架，对产业研究有较高参考价值，核心内容如下：

1. 产业新动向：中国企业出海已经经历三波发展浪潮，第一波是2014-2018年寻找“下一个中国”的出海潮，第二波是2017-2025年贸易战驱动的供应链出海潮，第三波是2023年至今的全民出海潮，当前行业正在从盲目跟风转向基于系统对接效率的精细化布局。

2. 产业新问题：当前中国企业出海普遍面临内外两套系统对接的核心问题，具体可分为产业密度之远、商业模式之远、监管体系之远三类，很多跟风出海的企业陷入进退两难的境地，比如大量海外设厂的中国工厂、拓展日本市场不顺的蜜雪冰城都是典型案例。

3. 新分析框架与启示：文章提出了基于“价值链覆盖度-进入摩擦力”的四象限分析框架，将出海路径分为系统延伸、系统重建、系统融入、组合拳四种模式，明确了不同模式的适用场景，为研究中国企业全球化路径提供了新的视角，有较高的理论与实践参考价值。

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我是品牌商卖家工厂服务商平台商研究者帮我再读一遍。

Quick Summary

This article opens with the case of SHEIN encountering headwinds in multiple global markets, and explains the "befriend distant states while attacking nearby ones" strategy Chinese firms can use when selecting overseas expansion destinations. The key takeaways are as follows:

1. It redefines "distant" and "close" in the context of global expansion: the terms do not refer to geographic distance, but to the integration efficiency between a company’s own operating system and the local market system. High integration efficiency equals "close", while low efficiency means "distant". Common "distant" market barriers fall into three categories: insufficient industrial density, misaligned business models, and incompatible regulatory frameworks.

2. It introduces two core dimensions to judge whether a market is "close" or "distant": first, the coverage of China’s value chain radiation radius, to assess whether a company’s supply chain, logistics and other core systems can extend effectively to the target market; second, the entry friction of the target market, to examine whether policy, regulation, geography and other factors allow market access. Crossing these two dimensions creates four quadrants, corresponding to four distinct expansion paths.

3. It offers practical guidance for first-time expanding companies: prioritize testing the waters with an asset-light strategy in markets that allow easy extension of existing systems, then gradually expand coverage through system rebuilding after validating product-market fit, and eventually root the business through full system integration, adjusting strategies flexibly in response to market changes.

Based on the case of SHEIN and other globalizing Chinese brands, this article provides actionable guidance on market positioning and risk management for cross-border brands. Key takeaways are as follows:

1. Guidance on brand positioning and pricing alignment: Brands must assess how well their pricing and positioning fit the local business environment. SHEIN’s entry into high-end French retail districts with its affordable fast fashion model disrupted the original brand premium logic of local incumbents, triggering industry resistance and ultimately store closures, demonstrating that misaligned positioning can lead to rejection by the local market.

2. Market layout strategies for different market types: For markets with high value chain coverage and low entry friction, brands can directly enter by extending their existing domestic systems; for high-friction markets, brands can adopt a phased approach combining system extension, rebuilding and integration to open up the market incrementally. Alibaba’s layered expansion path in South Korea serves as a valuable reference for this strategy.

3. Risk and trend alerts: Geopolitics and regulatory policy can dynamically change whether a market is "close" or "distant". For example, the US and EU have eliminated tax exemptions for low-value small parcels, turning previously "close" markets into "distant" ones. Brands need to adjust their operating models in advance, and can enter highly regulated markets by licensing operations to local companies to gain access.

This article outlines the current policy landscape, market opportunities and risk mitigation solutions for cross-border sellers. Key insights are as follows:

1. Analysis of recent policy changes: Global trade policy has undergone a major shift, with the US and EU successively eliminating tax exemptions for low-value imported small parcels, driving up the cost of the original direct parcel shipping model sharply. Sellers need to shift to overseas warehouse stocking and local fulfillment to hedge against policy risks.

2. Opportunity alerts: Markets within China’s value chain radiation radius with low entry friction, such as Southeast Asia, are currently high-quality incremental markets. Small and medium-sized sellers can leverage the already built-out overseas supporting infrastructure developed by leading Chinese firms to lower their expansion costs and entry barriers.

3. Market-specific response and risk guidance: Do not expand blindly; first assess the fit between your own operating system and the target market. For high-friction markets, adopt a localized integration model, ceding partial operational control to partner with local players to open up the market. For low-friction markets with limited value chain coverage, leverage existing overseas warehouses and local delivery networks built by Chinese firms to cut operating costs.

Drawing on cases including SHEIN, this article offers insights into production layout and business opportunities for Chinese manufacturers planning to expand overseas. Key takeaways are as follows:

1. Risk guidance for overseas expansion: The core advantage of China’s flexible supply chain comes from the high-density domestic industrial ecosystem that enables the small-batch, fast-turnaround model. Most overseas markets lack sufficient industrial density to replicate this model, and many factories that followed the trend to build overseas production facilities now find themselves stuck between advancing and retreating. Manufacturers should carefully assess whether overseas expansion is necessary.

2. High-potential business opportunities: Cross-border e-commerce has now shifted to a local fulfillment model, creating clear market demand for localized on-demand production. Some Chinese firms have already moved print-on-demand (POD) factories to the US, and manufacturers can leverage their existing production capabilities to pursue this opportunity. They can also participate in local seller programs run by platforms like SHEIN to secure stable orders based on their production strength.

3. Insights for digital transformation: SHEIN’s model of organizing end-to-end supply via self-developed digital tools is worth learning from. Manufacturers can boost supply chain efficiency and enhance global competitiveness through digital upgrades.

This article outlines industry trends for Chinese cross-border expansion, summarizes core pain points of expanding firms, and clarifies high-potential business directions for global expansion service providers. Key insights are as follows:

1. Industry trends: Chinese companies’ global expansion has evolved from early-stage blind entry to refined, targeted layout, and business models have shifted from simply extending domestic systems overseas to rebuilding local systems and integrating into local markets. This has driven sustained growth in demand for localized overseas supporting services, creating broad market space.

2. Core customer pain points: The biggest challenge for expanding Chinese firms is the high cost of integrating their operating systems with the local market system. Pain points fall into three main categories: insufficient local industrial supporting infrastructure that raises production costs, high regulatory barriers that complicate market entry, and misalignment between business models and the local market environment.

3. Strategic business directions: Service providers should focus on helping firms cut system integration costs. For example, overseas warehouse providers can expand their warehouse networks to help sellers hedge against the impact of tariff policy changes; for high-friction markets, providers can offer local compliance operation services to help enterprises access local resources; delivery providers can cut local delivery costs through model innovation, capturing growth by addressing core industry pain points.

Drawing on expansion cases from SHEIN, AliExpress and other platforms, this article summarizes layout strategies and risk mitigation guidance for cross-border platform operators. Key takeaways are as follows:

1. Core demands of expanding sellers on platforms: Sellers need platforms to help them reduce system integration costs with the local market, and solve pain points including insufficient industrial supporting infrastructure, high regulatory entry barriers, and difficulties with localized operation.

2. actionable layout strategies for platforms: Platforms should adopt differentiated strategies for different market types: for low-friction, high-coverage markets, platforms can enter directly by extending their existing domestic model; for low-friction markets with limited value chain coverage, platforms can rebuild their local systems by building out supporting infrastructure such as overseas warehouses and local delivery networks; for high-friction markets, platforms can integrate into the local system through joint ventures with leading local players. The joint venture between AliExpress and South Korea’s Shinsegae Group serves as a valuable reference for this approach.

3. Risk mitigation guidance: Do not enter markets blindly where system integration costs are prohibitively high; monitor dynamic changes in market policy and the business environment, and adjust operating strategies in a timely manner. SHEIN’s shift to recruiting local sellers after its failed attempt to build an in-house supply chain in Brazil is a good example of flexible adjustment to mitigate risk.

This article summarizes new industrial trends and challenges in current Chinese corporate global expansion, and proposes a new analytical framework with high reference value for industrial research. Core content is as follows:

1. New industry trends: Chinese companies’ global expansion has gone through three waves. The first was the "next China" expansion wave from 2014 to 2018; the second was the trade war-driven supply chain expansion wave from 2017 to 2025; the third is the mass expansion wave starting in 2023 that continues today. The industry is currently shifting from blind entry to refined expansion based on system integration efficiency.

2. New industry challenges: The core common challenge for expanding Chinese firms is the integration of domestic and local operating systems, which falls into three categories of "distance": distance in industrial density, distance in business model, and distance in regulatory framework. Many firms that expanded blindly now find themselves stuck, with examples including large numbers of Chinese factories that built overseas production facilities, and Mixue Ice City’s stalled expansion in Japan.

3. New analytical framework and insights: The article proposes a four-quadrant analytical framework based on "value chain coverage vs entry friction", which divides expansion paths into four models: system extension, system rebuilding, system integration, and a phased mixed approach. It clarifies the applicable scenarios for each model, providing a new perspective for researching the globalization paths of Chinese firms with high theoretical and practical reference value.

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I am a Brand Seller Factory Service Provider Marketplace Seller Researcher Read it again.

大家好，欢迎与我们一起继续 #出海三十六计。本文是出海三十六计的第四篇，将借鉴“远交近攻”的智慧，围绕一个“攻”字，来和大家聊聊如何选择出海目的地的话题。

与前三计都选择一家跨境出海知名企业为话题点展开一样，我们今天将以SHEIN为案例主角，与大家娓娓道来“远交近攻”

2026年7月10日，中国证监会国际合作司正式披露了《关于SHEIN Global Holdings Limited（希音国际控股有限公司）境外发行上市备案通知书》。根据通知书，SHEIN将有望在港交所主板挂牌上市，发行不超过3.41亿股境外上市普通股。

从2020年被传出即将IPO的消息，SHEIN上市登陆地从纽约换到伦敦再到香港，终见曦光。这几年，SHEIN的上市之路很折腾，其深入海外市场的征程亦如是。

在印度：2020年6月，印度以数据安全和隐私问题、地缘政治因素为由封禁SHEIN应用。直到2025年2月，SHEIN才通过授权合作模式重返印度市场。

在巴西：2023年4月，SHEIN对外表示，要投入1.5亿美元，在巴西打造本土柔性供应链，原计划到今年底，SHEIN巴西销售的产品将有85%来自本地制造商与卖家。不过三年过去了，SHEIN在巴西复刻柔性供应链的努力并没有交出满意的答卷，目前已经转向大力招募巴西本土卖家，发展平台模式。

在法国：2025年11月，SHEIN在巴黎地标百货BHV Marais开出首家线下实体店，但仅过了七个月，今年6月16日双方的合作就宣告终止，SHEIN的线下首店将在今年圣诞前清场。

我们列了这么多SHEIN四处碰壁的糗事，并不是想说SHEIN是一个失败者。相反，SHEIN作为中国企业出海的先行者和拓荒者，从一家普通跨境卖家企业成长为全球第三大时尚集团（仅次于耐克与阿迪达斯），只是率先撞上了国内与海外"两套系统怎么融合"这堵墙。

SHEIN的折腾，正是在为中国企业全球化蹚路，寻找登陆点、标记暗礁与漩涡。这篇文章，就是沿着SHEIN们的折腾，来看中国企业出海怎么通过"远交近攻"选战场。

打仗打后勤，出海打系统

"形禁势格，利从近取，害以远疏。上火下泽。"

"远交近攻"强调：受地理与形势限制时，攻取近敌有利，攻打远敌有害；如同火向上燃、泽水向下流，事物发展规律各循其道。

古代军事之所以强调"远交近攻"，是因为打仗打后勤。战争中补给线拉得太远，粮草跟不上，再精锐的部队也展不开。所以地理上近的先取，远的先稳住，核心是确保你的力量能投送得到。

中国企业出海也是同样的道理。企业自身的经营系统能从国内有效延伸覆盖多远，就是企业的"后勤"半径。真我（你的系统能力）和他我（当地市场的系统）之间，存在一个合理成本半径。超出这个半径，系统不是延伸而是断裂。

对于中国出海企业而言，"远交近攻"的远和近，不是地图上的距离，而是内外两套系统的对接效率。能高效率对接的市场就是"近"，不能高效率对接的市场就是"远"。

SHEIN也是因为在巴西、法国、印度遇上了三面不同的"壁"，导致自己的系统与当地系统对接成本过高，吃了亏。

在巴西，SHEIN面对的是产业密度的"远"。

国内众多服装产业带，其方圆几公里内，面料、打版、缝纫、质检一应俱全，可以实现今天下单明天出货。正是基于这样的产业密度，SHEIN可以通过自研数字化工具对供应商进行组织，覆盖采购、制造、销售、运营等各环节，形成完整的柔性"SHEIN链"。

但巴西产业密度显然支撑不住"小单快返"模式。正如巴西纺织服装工业协会总经理费尔南多·皮门特尔对媒体直言，原本期待这场合作能带动行业升级，但巴西的监管框架、行业标准与中国截然不同，很可惜最终未能成功复制。

在法国，SHEIN遭遇的是商业模式的"远"。

如果说巴西是系统撑不起，那么到了法国，SHEIN遇到的问题就是系统"容不下"。去年10月2日，BHV百货官宣SHEIN入驻消息后的一周时间内，这家百货收到当地9万人的签名书，要求拒绝SHEIN入驻，法国各界反对声四起。要知道，SHEIN网站早在2012年就在法国上架，2025年在法国拥有2820万月活跃用户，覆盖了法国40%人口。法国也是SHEIN在欧盟的第一大市场。

既然SHEIN已经在法国卷了十多年了，为什么到线下开个店，就让法国人破大防了呢？很大一个原因是，这家平均商品售价仅9欧元的平台、原本被视为中低收入消费者的购物去处，如今却把店开入法国高消费地标——BHV Marais百货。

这意味着产品、群体和场景原本并不交叉的中国快时尚先锋将与法国时尚业正面交锋，并极可能颠覆品牌溢价的商业逻辑，引发了法国时尚业、零售业强烈的无力感与惶恐。因此，SHEIN首个实体店开业7个月后匆匆谢幕。

在印度，SHEIN无奈的是监管体系的"远"。

SHEIN 2020年以"中国最神秘的百亿营收企业"破圈之际，手握三大利器："中国柔性供应链+数据驱动选品+小包直邮"。

印度的监管体系则要求企业数据本地化存储，外资不能直接做多品牌零售，还要求不用中国棉。可以说SHEIN的三大系统支柱在印度都被狠狠砍了一刀。2020年6月，印度政府更是以数据安全等理由，直接封禁了包括SHEIN在内的多家中国应用。

出海企业的“远”方

当然不止是SHEIN在望"远"兴叹，大量中国企业都在出海过程中遭遇了内外系统对接困难的问题。

以"产业密度之远"为例，很多中国工厂、贸易商迫于海外客户要求，从2016年到2025年到海外投资设厂，以规避出口贸易壁垒。笔者近期走访了二十多家外贸出口企业，很多企业主都谈到，随着中美贸易战告一段落，到海外设厂的同行们现在普遍进退不得。

一方面海外的产业配套不足，大量原材料、辅料、中间件还要从国内进口，这些海外工厂用地、用工成本也越来越高，企业的运营成本高企。随着中美贸易战告一段落，企业还是倾向依托国内供应链生产出口。但另一方面，企业到海外设厂是非常重资产的投入，又不是想撤就撤，也担心贸易大战再起，要保留海外供应链备胎。因此陷入留也不是，走也不是的两难境地。

再看"商业模式之远"，蜜雪冰城就感同身受。2023年当SHEIN雄心勃勃地提出要在巴西建设柔性供应链之际，蜜雪冰城的日本首店也在这一年6月于东京开张，当时《日本经济新闻》报道，蜜雪冰城计划到2028年在日本开出千家门店。但截至今年6月，蜜雪冰城在日本的门店数仅剩下4家。蜜雪冰城2023年高调进入的香港市场也没有达到发展预期，目前仅有12家门店正常运营。

之所以如此，就是日韩、香港等地市场成本支撑不住蜜雪冰城的平价走量的商业模式。蜜雪冰城的整套打法，是为中国下沉市场量身定制的——低租金、低人力成本、成熟供应链、密集人口，环环相扣。但到了日本香港，租金翻了十倍，人工翻了五倍，原料要从国内进口再叠加物流关税成本高企，企业仅靠低价茶饮微薄的利润空间，难以覆盖高额固定运营成本。

为了对冲成本，蜜雪冰城在香港已经将内地2元冰淇淋、4元柠檬水等爆款产品大幅涨价至5港元、9港元。但即便如此，企业还是账算不过来。以蜜雪冰城尖沙咀弥敦道店为例，这个门店店租高达28.8万港元，一杯9元的柠檬水要卖多少杯才够交房租？

监管体系之远的例子近期更是有个鲜活的新闻。 6 月份，印尼针对镍产业进行重大政策变更，收紧资源开采与升级出口管制，对中企冲击明显。一家中国冶炼企业直接拒绝了当地二手商 8000 万的收购报价，花费 1.1 亿元的运费，将价值 3.5 亿元的产线整条设备与资料一并打包回国。这一举动也引发了各界对出海话题的又一轮热议。

如何分辨企业出海的远与近？

以SHEIN打窝，再举了这么多出海企业望"远"兴叹的故事，我们想表达的是：企业选择出海目的地，要认真评估自己的系统（真我）与目的地市场系统（他我）的远与近，谋定而动，而不要乱出海。

从中国推出"走出去"国家战略至今，中国企业出海征程中掀起了三波跟风出海大潮。

第一波跟风发生在2014年—2018年，彼时中国企业出海信奉的是时光机理论，一度是在寻找"下一个中国"。与中国同为人口大国、市场规模可期的印度和印尼，当时并称"两印"，被视为有望接棒中国，成为下一轮全球制造业迁徙的目的地，成为当时很多中国企业出海的首站。不谈那些是是非非，但十年过去了，回头望，至少两印至今没有展现出成为下一代世界工厂的态势。

第二波跟风集中在2017年到2025年，贸易战逼出了中国"供应链出海"。但笔者调研时发现企业们普遍形成了一个共识，"供应链出海"更多是权宜之计，是为了给客户交个投名状，在海外储备一个备用供应链。供应链出海的地点也集中在美国所谓的友岸近岸国家。随着中美贸易战的降温，企业还是更愿意在国内生产和组货。"到底谁对谁错，谁更聪明，还说不清楚。"一家最终决定不到海外设厂的工厂主对笔者这样感慨。

第三波跟风兴起于2023年，并延绵至今。2023年，"不出海就出局"渐成共识。各个领域各个生态位的企业争相出海，打开了"中国人的大航海时代"，也成为了人类商业史的奇观。我们更期待看到的是中国企业从海外需求出发，带着解决方案而来，而不要将内卷变为外卷。

只看市场规模、只看关税壁垒、只看内卷压力，本质上都是只从"本我"出发的盲目出海，都必然陷入"真我"系统与海外"他我"系统的脱节，在全球化之路上不断绕远。

那如何找到进入海外市场的近路？我们可以观察两个维度：

第一个维度，中国价值链辐射半径的覆盖度。

你的经营系统——供应链、物流、支付、平台、组织——能从国内有效延伸多远？方圆几公里面料打版缝纫一应俱全的珠三角产业带，辐射半径覆盖东南亚绰绰有余，但要覆盖到非洲，系统就够不着了。这不是地图上的距离，是你的系统能投送多远。覆盖度高，就是"够得着"。

第二个维度，目标市场的进入摩擦力。

当地系统接不接你？政策稳不稳、外资准入门槛高不高、监管复不复杂、跟中国的地缘关系如何。摩擦力低，就是"让你进"。

这两个维度交叉，形成四个象限：

"远交近攻"的四条路

针对这四类市场，企业要学会不同的山上唱不同的歌，因地制宜地进行内外系统对接。"贸行四海"看到了四种系统对接路径。

	低摩擦（让你进）	高摩擦（不让你进）
高覆盖（够得着）	第一类系统延伸	第四类组合拳
低覆盖（够不着）	第二类系统重建	第三类系统融入

第一类：低成本+低摩擦——系统延伸

出海企业的价值链辐射半径能低成本覆盖到这个市场，当地又敞着门欢迎你。这是最舒服的"近"。打法很直接：把中国的系统直接接入当地系统。

提起这类市场，大多数人可能第一时间想到的是东盟市场。但反直觉的是，这类市场的楷模其实是早期的美国市场。

跨境出口电商行业的前二十年，大量中国跨境卖家正是以系统延伸的方式攻略美国市场。彼时，eBay、亚马逊等全球电商平台主动走入中国招商，为中国企业提供接入的端口。中国企业只要选择加入，便可以搭船出海，再借助小额包裹免税政策的便利，将中国强大的供应链系统与美国线上市场系统，两大系统低成本连接在一起。

但延伸的舒适区不是永恒的。2026年5月2日，美国正式永久关闭T86通道；2026年7月1日，欧盟正式取消150欧元以下小额包裹进口关税豁免，并分两阶段推进新税制。随着小额包裹免税这一原本主流的贸易便利措施在全球范围内退潮，跨境电商行业可以直接系统延伸的市场开始变得稀缺。

第二类：高成本+低摩擦——系统重建

幸好中国企业早有准备，十年来通过系统重建，已经在海外建立了自己主导的网络，有效对冲了进入海外系统的成本。最典型的一个基础设施无疑就是海外仓。以2015年纵腾集团发力海外仓为标志性事件，中国海外仓开始快速成网。

根据商务部的数据，截至2024年6月，中国在海外建设了超过2500个海外仓，其中专注于服务跨境电商的海外仓超1800个，面积超2200万平方米。

正是在立体海外仓网络的支持下，中国跨境卖家们履约方式从早期的自发货与小包直邮，普遍切换到备货海外仓、本地发货的模式，有效对冲了小额包裹免税政策取消带来的系统对接方式冲击。

海外仓只是中国企业在海外重建系统的一个缩影。从2021年TikTok Shop上线为里程碑事件，带起的中国平台企业造船出海潮，到2023年中国企业将POD（按需定制）工厂搬入美国，进行本地生产，再到2025年以GOFO、UniUni为代表的中资背景企业以众包模式在北美掀起尾程配送价格革命，中国企业以生态输出的方式，在海外市场重建系统，输出新商业模式，不断降低当地的商业网络配套成本，将原本因为高成本够不着的市场变得具备经济性。

今天，中国企业发动的系统重建，不仅发生在美国，也发生在世界的大部分角落。

第三类：高成本+高摩擦——系统融入

这可能是中国出海企业最难啃的市场，将中国的价值链直接覆盖过去成本高企，当地还设置了很多进入门槛。

门关着，你得找窗户。融入的核心是：交出部分控制权，换回入场券。让当地人按照当地规则做当地事，你提供能力赋能，但不当操盘手。SHEIN在印度走的就是这条路，通过与印度本土公司信实零售合作，SHEIN提供品牌授权、设计技术，让信实全权负责运营，将数据存在印度境内，推开了印度市场的窗户。

SHEIN在巴西重建失败后也转到了融入——招募4.5万本土卖家，让他们对接当地工厂、组织生产、提供本地货盘。不再硬扛"自己的系统延伸不过去"的问题，而是融入当地的市场分工，让中间层来弥合缺口。

第四类：低成本+高摩擦——打组合拳

这类市场就要打好组合拳，根据企业情况，将延伸、融入、重建，有机组合，见招拆招。

典型如日韩市场。中国价值链直接覆盖当地的成本并不算高，但是这两个市场内部的商业网络都是门壁森严，话语权集中在本地商业财团手中，开放度有限。

阿里巴巴集团就通过组合拳方式来敲开韩国市场的大门。早在2018年，速卖通就开始进军韩国市场，依托地利之便，先以系统延伸方式，为韩国消费者提供海淘服务。

2023年，速卖通开始以系统重建的方式，在韩国推出Choice服务（3—5日配送、包邮、免运费退货），并扩容威海、烟台仓，到了这一年年底，速卖通按照用户数，成为了韩国第二大电商平台。

2024年，阿里巴巴集团再祭出融入大招，在当年12月宣布与韩国新世界集团达成战略合作，双方各出资50%成立合资公司Grand Opus Holding（估值约40亿美元），新世界以实物出资注入旗下电商平台Gmarket（含Auction），阿里巴巴注入全球速卖通韩国业务（AliExpress Korea）及约3000亿韩元现金。

洛克兄弟（ROCKBROS）在德国的故事，则是组合拳的另一个版本。这家义乌起家的骑行配件品牌，年销超10亿，2015年在德国找了个华裔合伙人，"基于朋友的信任就开始干了"。三年后发现对方卷走约100万欧元（787万人民币），分公司停摆近2年。创始人张新刚的应对是三步组合：先延伸——产品线和供应链继续从中国延伸过去；再重建——在当地重建管理体系，合伙人背景审查、财务独立审计、定期述职、核心权限总部保留；最后融入——学习德国的商业治理文化，从"靠信任"到"靠制度"。"虽然被骗了，但这个事情做对了。"

组合拳不是同时打三套，而是什么时候该出什么拳。

对于刚决心启航全球的企业来说，其出海的第一站，当然最好是选择一个能便于系统延伸的登陆地。

系统延伸是起点——先用轻资产方式试水，验证产品力；系统重建是升级——投重资产建壁垒，把"够不着"变成"够得着"；系统融入是深扎——交出部分控制权换根，把"不让你进"变成"让你进"。

随着企业"真我"能力的提升，对"他我"网络的熟悉，灵活应用三种方式，层层递进，不断扩大自己的出海版图。

同时，身处中国人的大航海时代的中国企业，出海路上有着很多同行者，有很多可以借力之处。SHEIN、阿里巴巴、纵腾等中国企业在海外展开的系统重建，把中国价值链的覆盖半径成本极大缩短。对于中小企业而言，这本身就是一种系统延伸，是叩关海外市场的方式。中国文化出海大潮的兴起，也让海外消费者对中国生活方式和中国元素有了亲近感，为中国企业打开了上限。

当然，我们还要注意到，这张四象限图不是静态的。市场在漂移——有些市场正在从"让你进"变成"不让你进"，有些正在从"够不着"变成"够得着"。

美国曾是全球与中国并列为唯二能称得上规模化的市场，也是全球品牌高地，很多中国企业仍然认为美国是最重要的海外市场。但它正在从开放走向封闭，进入美国市场的摩擦度正在上升。

今天的"近"，可能变成明天的"远"；今天的"远"，也可能正在变近。企业要做的，就是看到这种变化的趋势，找与自身系统对接摩擦度低、效率高的市场进入。

那么，在您的心中，哪个国家会成为自己出海的第一站呢？欢迎您把答案留言告诉我们，一起来谈谈如何"远交近攻"。

到本文为止，#出海三十六计已经谈了知己、知彼、选生态位、选出海目的地，接下来的第五计，我们想和您聊聊如何"趁火打劫"。当市场信号明确时，企业该如何出手？

注：文/天巫Ted，文章来源：贸行四海(公众号ID：Trustmxxh)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。

文章来源：贸行四海