当前，用友 80%的项目由自己交付，剩下20%的项目由伙伴交付。现在这个比例关系将颠倒过来。
用友宣布，计划用两到三年的时间，实现80%的项目由伙伴交付，留20%自己交付。
这一决定，对于急于摆脱困境的用友来说，可能是非常惊险的一跳。
虽然软件交付业务外包看似很成熟，很多软企都广泛采用。但其实，这是需要具备很多先决条件的。
而目前的用友，可能有些条件并不完全具备，比如：
一、产品和解决方案的“随需而变”能力
当今全球企业软件的最大挑战，是难以适应客户业务日新月异的变化。
这种情况在20年前是不存在的，那时一个解决方案可适配大多数行业或业务形态。进入互联网时代后，行业更加细分，业务形态也日趋多样，就连传统行业的经营方式也都发生了巨大变化。
虽然“随需而变”的口号早就提出了，但这种变化还是让软件行业一时难以适应。除了难以承受的巨大工作量外，软件的成本也随之高企。
SAP等软件巨头，在这种形势下能够屹立不倒，与其系统的“适变性”是分不开的。
而由财务软件转变而来的用友，虽然在平台方面有了很大进步，但离着真正“适配”千行百业的目标，还有相当大的差距。
二、产品“随需而变”能力的不足，让规模化交付的难度大大增加
这种情况下将交付大量外包，也许时机还很不成熟。因为自己都很难搞定的交付，再让伙伴去做，可以说是难上加难。
虽然交付成本是省下了，但代价可能是交付质量，再往后看是口碑和信誉，再往后是... ...
所以，长期看这笔账可能不一定划算。
三、伙伴的能力
这个行业其实有一个“潜规则”。即理论上，伙伴与原厂应当处于同等能力水平，而不是逐级衰减，交付质量才能是稳定的。实际上，我确实看到在某些行业或领域，伙伴的能力水平，要高于原厂商。
但这并非一日之功，而需要太长时间的磨合。如果伙伴能力水平大都在用友之下，那么交付质量就可能参差不齐。
四、对现代交付概念的误解
按照国内大部分软企的理解，成功交付的标准，就是按照合同规定的功能和性能通过验收。
其实这个理解非常狭隘和肤浅。因为客户目的并不是上一套软件，而是为了实现其可衡量的业务目标或成果。实际上，即使是成功的交付，离着这个目标还有很长一段距离。
如果交付机构完成合同、拿钱走人，那这剩下的一大段路，只能靠客户自己走完。结果不说也可以预料到。
因为大多数客户对于企业软件都不是无师自通的，所以交付后必须深度陪跑客户，就像SaaS的adoption业务。也只有这样，才能帮助客户完成从交付到业务成果达成的过程。
这才是交付业务外包的目的。
不过，对于交付机构来说，这些都是有成本的，通常需要客户额外付费。
但对于客户来说，为达成最终目标支付服务费用，也是理所应当的。而对于伙伴来说，增加了收入，也乐得其成。
至此，这个生意逻辑才基本闭环。
回到用友的现实情况，如果伙伴完成交付都勉强，就很难再要求客户额外付费。所以，也只能把客户搁置在半路，至于是否能实现采购软件的目标，客户只能自求多福了。
如果这种“夹生”的客户多了，口碑必然受到影响。
也许用友认为，自己完成大客户的交付，而将绝大多数中端市场客户交由伙伴交付，并不会影响什么。但就我的认知，需要交付后深度陪跑的，可能不是大客户，而是没什么IT资源的中端市场客户。
实际上，用友交付外包的惊险之处在于，如果这种尝试不成功，再想回头就难了。
因为规模化交付的力量，在短期内是很难恢复和建立起来的。交付，自己的招牌、客户的命。
文章来源：亿邦动力
