合同物流企业的本质，是供应链上物流交付的复杂资源管理者，其价值点是成为未来供应链布局中的协同者。
当前市场环境下，合同物流企业正面临着从增量竞争向存量竞争的转变，需要更深入地了解客户需求，通过优化整个供应链效率来帮助客户降本增效。
而专业物流因其高度专业化的服务能力，能够为客户创造更大的价值，这使得越来越多的企业转向专业物流服务。
如何在合同物流和专业物流之中找准定位？8月10日举办的2024（第十三届）运联峰会现场，远孚集团总裁&联合创始人李俊带来了以“专业物流取舍之道”为主题的精彩演讲分享。
以下内容根据现场演讲内容整理（内容有删减，以下配图均来自嘉宾演讲PPT）：
提到合同物流，大家都会想到两个场景。
一个场景是，大部分工业物流背后都是大的工业企业，所谓的“合同”都是他们家的合同，没有物流公司的合同。这个叫格式合同。另外一个场景是，年年换标（重新邀标），年年压价。
可以看到，合同物流做的是一个没有定价权、主导权的事。那么，何来“破卷”？
合同物流行业发展十年以来，大家靠机会主义挣钱的时代已经过去了。所以，现在我们应该回到长期主义，靠专业化能力给客户提供真正的物流解决方案。因此，我演讲的主题是“专业物流取舍之道”。
日本专业物流服务的启示
讲这个主题之前，我想先跟跟大家分享几个事例。
2010年我带队去了一趟日本，考察了十几家物流企业，主要覆盖了快消、汽配、医药三个领域。
国内物流行业一直有个痛点到现在还没有解决，就是装卸。不管是效率、货损还是成本，都有非常多的难点卡在这个环节。
日本是怎么解决呢？考察当地快消行业物流的时候，我们发现，日本做物流装卸的大都是女同事。
他们改造了很多小变箱，在地面装了很多钢珠，轻轻一推，几吨货就能在货场里来回游动。同时，车底板也装了轮滑，很容易把货装上车。
第二个场景，是汽配领域。
做汽配物流的时候，我们常常希望员工要足够专业，所有配件的尺寸或者品牌、SKU都要记住，以防录单错误。我们为此也做了很多员工培训。
但是在日本，我们发现他们采取的是比较传统的方式。他们用了一个看板，看板上有个拍灯系统，找了很多菲佣、马来西亚的人，他们根本不懂日文，但他们的操作毫无差错。
原来他们找了个小黑板，在轮胎上打叉叉，用不同的粉笔写不同的颜色，这边的工人再去拣选不会有任何错误，成本非常低。
第三个场景，是医药行业。
这个领域SKU非常复杂，而且全是专业术语，员工经常记不清。但日本公司都是请的老人来做，用的也是拍灯系统，和一个小台秤，误差在一克以上的基本都能识别出来。
通过这三个场景我们可以发现，日本的这些企业会为客户服务很多年，从硬件、流程到系统等各个角度去解决一个问题。
为什么中国长不出这样的物流企业？
因为我们叫“合同物流”，甲方年年重新招标，我们很难为一个客户构建出一套专业化的服务方案。
问题出在哪儿？我们来比对一下。
第一，在日本，很多合同物流企业的规模都在几十亿到100亿元人民币，不大不小。小了没有规模效应，特别大又容易稀释专业度。
第二，日本很多物流企业与一家客户建立长期的合作关系，经营了三、四代人。
第三，日本的物流企业会在运力资源上保证适度的冗余。比如一个工作场景需要30台车，他们一定会多配两台车，以保障供应准时率。而在国内，我们天天解决及时问题，我们的资源是超负荷运转。
第四，设备和系统方面，保障高效协同和低成本运营。比如前面列举的拍灯系统，它可以让一个不懂日语的非洲人工作毫无差错；地面设钢珠，车底设滚轮，让女同事也能解决装卸问题……这都是通过配置运营专项资源，实现硬件协同、系统协同。
第五，利润方面，日本的制造企业会给物流公司留一个固定比例的毛利，比如2%。他们会算清楚，不允许低也不允许高。留下的这些利润，是为了保障物流供应商可以找最合适的人才，持续进行资源投入。
而国内的物流企业遭遇的却是年年被压价，这也造成物流企业没有冗余的资源去投硬件、投系统，无法做深专业服务。
这就形成普遍的“短期主义”。
合同物流的出路在何处？
那我们该如何选择呢？
首先，我们要做好几点常识的选择。
1）你现在做的事是容易的事还是难的事，壁垒是大还是小？
2）你是找客户，还是通过建立一套系统让客户找你？
3）你做的事情是一个大杂烩，还是一个专业化的服务？
4）你做的这件事有没有规模性？
5）你做的事情有没有线下场景？这个场景是否会长期存在？
6）你的生意里，能否摘出一个场景可以触达C端？
如下图所示。行业中几十万家的合同物流公司，绝大部分是机会主义，很少人选择长期主义。
就是因为“合同”这两个字，合同物流企业年年被压价，没有长期喘息的机会，不敢做长期投入。
该怎么做决策？
正确的决策顺序应该是从上往下做重，从复杂到简单。
比如，做消费电子、医药、家居、日化等行业，很容易构建C端网络服务体系；做汽配、工业电子、化工等行业，则通常难以触及C端，但物流企业可通过做线下场景展现专业价值；做大件、光伏、冷链等行业，场景很难沉淀，但可以做专业化服务；做服装、风能等行业，规模性有限，但专业化很高；做煤炭、矿产等行业主要依赖人脉，专业性低；做水饮行业，则几乎不需要人脉或专业技能。
往左走的大部分是短期生意，没法实现专业化，只有往右走。
确定了战略方向后，我们就要开始构建能力要素，比如专业资源、头部客户、市场份额、运营场景、专业人才等。
回头看看过去十几年我们做过的探索。
最开始我们的方法是做解决方案，为此培养了40多名工程师。但多年过去，我们发现方案是方案，实际落地完全是两回事。因为我们解决的仅仅是一个节点，没办法与客户签订长协。
然后我们又创建了运力专业平台，整合运力，却因缺乏规模性而难以为继。后来开始组建联盟，聚集合同物流订单，希望“以货带网”，却因资源同质化严重，场景不够用，协同性不足而失败。
经过这些尝试，我们认识到唯一的出路在于专注于专业化，为客户提供真正有价值的服务。
合同物流的发展演变大概经历了几个阶段：20年前是关系导向，靠人脉拿单子；10年前是资源导向，看资源匹配能力；现今是运营导向，看解决方案和降本的能力；而未来的趋势，则是专业导向，看整合协同的能力。
整个变化过程中有三次争论。第一次是轻重资产之争，第二次是运营和方案之争，第三次则是专业化与综合之争。如果做专业化公司，一旦把鸡蛋放在一个篮子里会出问题；而做综合公司，又无法搭建专业团队。
走向专业化，要关注两个维度。
第一个维度，横向来看，找到一个行业大问题开始做，把资源做重、运营做重、协同做重。
第二个维度，纵向来看，首先得专注你的专业；其次，你所谓的“专业”是不是有规模性，如果没有，就是无根之水；第三，你所谓的规模性，得构建线下场景；最后，如果有可能最好触达C端，如果触达不了就往上游走，你还可以做一个能专注、有规模性、线下场景长期存在的事情，按照这顺序至少把这三件事做成。
光伏、家居行业专业物流实施案例
下面跟大家分享两个案例。
案例一：光伏行业。
中国光伏生产集中在华东，但是消纳都在西北。西北生产完电之后，再往华东输送。由此形成了“东材西运、西电东输”的格局。这就创造了特别大的物流需求。
光伏生产系统设备、组件以及辅材等方面，也有很大的运输需求。如国内光伏装机量每年都在增加，这些都需要物流公司把这些增量细分出来，并提出对应的解决方案。
关于规模性方面。你有没有可能在一个区域做出互用资源的规模性，或者在某类客户里面做出互用的资源，这也是规模性。如果区域里面不能互用资源，或者客户群不能互用资源，这个事就没有规模性。
线下场景上，能否撑得住。光伏是东材西运，场景里程很长，如果材料供应不足就会造成特别大的损失，但过度供应就会造成货物浪费，中间损耗的大量成本是没有创造任何价值的。这也就需要我们做一件事，按需求匹配公路、铁路、水运等不同的运输方式。
线下场景要沉淀下来，这是资源能力，第二个逻辑就是运营做重。这个行业除了普化，还有危化、铁路、公路、零担、前置仓，企业需要配置不同的运营场景，这叫运营能力。
拥有了资源和运营能力，打造完线下场景之后，如何进一步触达C端以增强商业模式的竞争力呢？在新能源领域，尤其是光伏市场，分布式的增长速度远超集中式，却鲜有物流公司专注于此细分市场。这是否意味着新的机遇？
比如利用全国网络，针对分布式市场建立城市仓库，直接服务于C端；在屋顶光伏领域，专注于前端的7大辅材，与不同品牌商合作，解决配送难题。
这一分析角度表明，深入C端市场不仅可行，而且需要专业化的服务和解决方案。这对我们的专业能力提出了更高要求。
案例二：泛家居行业。
目前家居行业存在很多问题，如家居行业规模巨大，但极度分散，严重缺乏规模型物流服务商提供端到端全链路在线化服务；物流端极度传统、而且由于多节点交接、线下操作造成的“黒箱问题”，异常多、破损多，长期相互扯皮得不到改善；非标、多节点协同，造成家居物流成本的“费销比”普遍高于其他行业；大多头部品牌企业不管物流，由商自行解决，商既要解决销售问题，还要解决物流问题以及末端配装问题，导致品牌商对末端正代理商依赖度极大，而代理商处理物流，使得整个物流过程效率低下。
这个行业能不能做出规模性呢？为了改善这一状况，我们考虑了以下策略：
1）新模式下，品牌商需要与物流服务商合作完成销售与交付的分离；
2）交付（干仓配装），由专业物流服务商来提供服务；
3）销售，由代理商专注销售工作，不在交付上占用精力，去做增量；
4）品牌商与终端客户直接接触，拿到客户直接反馈，改善生产，促进增量。
此外，考虑到家居安装团队缺乏标准化培训，这一领域存在巨大的改进和专业化空间。通过这些措施，我们能够提供更高效、更专业的物流服务，为家居行业创造更大的价值。
在实现专注、规模性、线下场景布局后，该如何触达C端，这里有一个“齐套”服务的概念。原来是在始发站“齐套”，现在是在消费者那里“齐套”。
例如，在家居装修领域，我们考虑将原材料统一入库后一次性配送，以减少消费者等待时间。这种服务模式也适用于分布式光伏行业，我们考虑将两者的仓储服务合并，建立全国性的城市仓库，实现C端触达，并提供商务及社会服务。
专业化的终点，在于解决制造品牌企业的渠道重构问题，与渠道的变化保持同步。我们强调协同的重要性，包括物流链接协同、数据链接协同、信息化协同，以及与物流外部资源和仓储资源的协同。这几类协同建完之后，在这个领域才能说完全专业。
成为一家专业物流公司有几大步骤：找到行业大问题——资源做重——运营做重——协同做重。
运营与协同是一个分水岭，当你还困在资源端、运营端就是在做合同物流；当你跟客户基于目标实现，讨论协同的问题，那就是在做专业物流。
专业物流的取舍之道，如何取？如何舍？如果你是一家创业公司，你的问题是如何选；那么要选赛道宽、能沉淀、能触达C端的业务，并利用你现有的资源禀赋，快速成为领域内的专业物流公司。
文章来源：运联智库
