尼尔森曾统计过一个残酷的数据：在中国，平均每小时有两个新产品推向市场，但同时平均每小时有至少两个产品退出市场。而FMCG（快销品行业）平均新产品上市的成功几率在5%以下，一般新产品持续的时间仅有九个月。
打造爆款是每个产品人的梦想，但现实是大量的产品沉没在了冰山之下。
但另一方面，我们也看到很多屡战屡胜的产品。比如在新能源赛道，蔚来汽车自从ES8到ES6，再到首款轿车ET5，旗下连续多款车型获得了成功；在消费电子行业，华为手机自从P6之后，几乎每一款Mate和P机型都会热销，站稳了高端手机市场。
而无论是理想还是华为，他们在产品打造上都有一个共同点：基于IPD的开发流程来打造产品，实现对用户需求的洞察和快速的反应，从而获得商业成功。
IPD的基本思想是通过理顺责权，固化流程，集合研发、业务与相关职能人员，共同负责产品的全生命周期开发与运营。归根结底，就是让企业“做正确的事”、“正确地做事”以及持续运营，让产品研发从偶然成功转向必然成功。
01
制造业的项目管理之痛
爆款产品难打造的背后，往往都有项目管理的痛。
尤其在制造行业，投资大、研发周期长，出现问题无法像软件一样可以后续升级打补丁，一旦有质量问题或者产品不符合市场需求，将会面临巨大的召回成本和库存压力。
而在产品实际开发过程中，会遇到很多挑战。比如过程不透明，缺乏数字化工具，也没有跨部门的结构化流程，部门流程之间靠人工衔接；决策难支持，数据散落在各系统内，评审流于形式，意见汇总困难；资源难监督，投入产出不可控；执行周期长，有新的变更又无法灵活配置流程。
但每一个环节似乎都有苦衷。老板缺乏足够的数据和信息支撑，决策难做。项目经理也很痛苦，推不动项目各环节往前落地。子项目的人又抱怨说需求一直在变，干脆先不动，以不变应万变。
这些问题都指向了项目流程缺乏体系化的标准和管控。
比如不少企业以往都是通过线下表格、邮件、文档等工具来管理，项目经理还是通过Excel进行任务盘点，执行过程中全靠人工跟催项目进度。
即便有IT系统，烟囱效应也很明显。目前，不少制造型企业主要通过PLM系统来协同产品研发工作，然后用飞书、钉钉或者微信进行日常工作的沟通。这种割裂的做法在制造行业普遍存在。
这样做的问题，除了信息同步不及时，透明度不高之外，系统录入操作也很繁琐，而且不支持手机端，录入之后不仅无法及时知会相关人员，经常出现项目已经启动但未被系统录入的情况，导致无法完整追踪投入成本。
新大陆支付技术公司专注于支付终端设备，部署的产品超过1亿台，遍布全球一百二十多个国家。在新大陆支付技术公司的业务场景中，用户的需求来源于众多渠道，存放在不同的系统中，难以进行有效的管理和分析，各环节的执行进展和效果无法评估，团队之间对需求价值的认知也是参差不齐，过程中浪费了大量的沟通成本。
早期的华为也面临类似的问题。因为缺乏系统的做事规则和固化的流程，研发、市场、生产、服务等部门各搞各的，部门之间的信息不通畅，不仅导致研发成本和浪费很高，导致产品故障率也是居高不下，而且成功仍然靠运气和少数英雄的个人能力，不能持续成功。但当时通信行业毛利高，行业的快速发展掩盖了很多问题。
但如今，随着市场竞争加剧，组织流程也越来越庞杂，这些问题都会被进一步放大，要打造爆款产品更是难上加难。
02
如何做正确的事和正确地做事
“液体眼影，开发阶段反馈无渠道有意向售卖此款产品，项目取消，投入人天将近20个。”
“唇釉项目稳定性后有变色、色带风险，不建议使用透明包材，前期开发阶段评估不全面，导致后续只能带病出货。”
“卸妆膏结案时未召集关键评审会议，评估不全面，导致产品带病出货，整批货召回。”
这样的问题在化妆品品牌玛丽黛佳以前的开发产品过程中时有发生，每一次的失误不仅仅是成本的沉没，更是会错失商机。“每七个观念中，只有一个能获得成功，每四个开发项目，只有一个能获得商业上的成功。”
而IPD作为一种先进的产品开发理念和方法论，其核心思想是让产品以市场、以客户为中心，帮助企业做正确的事和正确地做事。
7月17日，飞书项目经过两年时间的研发，推出了 IPD产品解决方案，面向这批有数字化升级需求的制造型企业，而这些企业的特点是产品周期比较长、开发过程复杂以及拥有多个产品线。
而飞书项目IPD产品解决方案定位于IPD流程数字化专家，扮演骨架的角色，串起企业内部的各类系统和各个部门。
飞书项目负责人洪涛告诉数智前线，客户之前用到的IPD解决方案主要有三类：一是超大型公司会尝试自研，满足业务的需求；二是专门做制造业的研发管理工具，主要是定制化方案；三是既没有自研，也没有采用定制工具，主要靠人把业务串联起来。
但这三种都有共同的痛点，比如不灵活，有新的需求要再次开发；工具的协作效率比较弱，更偏向于个人使用。飞书项目是基于飞书体系的产品，而飞书最大的特点是协同能力很强。
相比现有的IPD工具，飞书项目本次发布的解决方案有三个亮点：
一是全面数字化。华为轮值董事长徐直军曾说，没有IT支撑的流程容易成为一堆纸，难以执行。以前大家肩挑手扛，高度依靠线下会议和线下文档，现在飞书项目把流程配置和项目管理的过程，在一个数字化平台上打通，通过集成与被集成，实现全面数字化。
飞书项目做这个事情有个天然的优势，因为飞书是以IM起家，后续也推出了广受好评的飞书文档和多维表格，相当于飞书项目在日常沟通和文档和数据打通方面有天生的优势。
而全面数字化带来的一个效果是流程的可视化。目前市面上大部分项目管理工具，每一个流程节点的人只能看到自己流程节点的角色，没法看到整体的进度，信息不透明，带来很高的沟通成本。
飞书项目里的一大特色是泳道图，能直观清晰地看到整体的流程和进度，让大家正确地做事。这个能力在其他工具还没有实现。而且，飞书项目IPD在原有的表格、看板、甘特图的基础上，也增加了树形和全景视图。
比如锐捷网络使用飞书项目将线下流程转移到线上，将准入准出、活动、任务、交付物等全部固化到系统中，实现了一张作战地图，锐捷的员工可以随时了解项目所处的环节，并根据当前环节的要求安排自己的工作内容；一套工作标准，锐捷将研发过程中的作业规范转化为具体的标准动作，以确保团队成员之间的认知一致；一组最佳实践，锐捷将硬件、自研、软件等多种项目类型固化为流程模版，使得项目经验成为组织内的最佳实践，团队间可以相互学习借鉴。
新大陆支付技术公司则借助飞书项目，梳理了一套从需求到研发的流程体系，将需求收集、分析、分发、实现四大环节打通。通过这种透明化和标准化的操作，他们的需求变更率降低了20%。
二是弹性适配。IPD流程讲究的是从僵化到优化再到固化。僵化的目的是统一思想，优化在于在解决问题中修正，固化在于将成果制度化。这意味着流程不会一成不变，需要不断根据产品开发的情况进行调整。
而目前，很多制造业IPD的流程是写死的，一个项目做完，要在另外一个项目复制时，需要全盘复制。但飞书项目脱胎于抖音这种敏捷型产品的研发，其一大特点是模块化，流程可以根据项目做弹性的适配调整，以适应产品开发的需要。
三是全面端到端。产品开发出来，并不意味着流程的结束，后续还有营销、销售和服务等。飞书项目提出IPD+，是一个持续运营的概念，实现整体的端到端。
爆款产品不能光有一流的产品，还要有一流的营销服。传统项目管理工具往往采用独立系统，制定的营销服计划与生产制造进度脱节，管理缺乏全局视野，信息传递对人的依赖性强，一线需求无法及时得到研发领域响应，产品规格变动又无法及时知会市场领域做出调整。
玛丽黛佳就将IPMS 主业务流与IPD主业务流关键里程碑协同运作，IPMS包含 IPD 要求的市场领域活动视图，并为IPD调用营销关键结论提供支持。
而玛丽黛佳母公司创元集团也在飞书项目的帮助下，通过飞书项目打通与PLM、MDM、ERP等不同系统的接口，确保IPD流程与上下游主数据之间的信息流通，并进一步推动HR等系统的互联互通，实现从产品策划到产品退市的端到端全生命周期管理。
在IPD这套管理体系之下，管理者能做到全局视角，将市场操盘与产品开发流程对齐，做好产品端到端管理。营销服团队能实现流程落地可视化，降低内部沟通门槛，避免资源浪费，量化组织产出。产研团队能得到市场的及时反馈和重要变更的及时传递，实现跨领域协作。
不难发现，从全面数字化到流程的弹性配置，再到全面端到端，飞书项目抓住了企业在打造爆款上的三个最核心要素，帮助企业能去做正确的事，也能正确地做事。
03
IPD是不是灵丹妙药？
IPD作为一套业务管理的体系和方法论，自IBM和华为等企业获得成功后，已在国内外风靡多时。一个数据是，将近80%的世界500强企业都在应用IPD。而PRTM 咨询数据显示， IPD 模式能够让产品从投入到上市的时间周期缩短 40%～60%，整个新产品的收益占全部产品收益的百分比也能增加到 100%。
在飞书项目IPD产品解决方案推出之前，市面上帮助企业应用IPD的工具也已经有了不少的探索，“越来越多厂商想往这方面切入”。
不过，业内对IPD的质疑也一直存在，不少企业也面临IPD成功率不高的困扰。最典型的说法是华为IPD，其他公司学不了也学不会，很多企业刚开始雄心勃勃，很快就偃旗息鼓。
肖坤华经历过两家公司的IPD变革。他认为IPD的开发理念，更多是服务一些有着复杂流程而且管理已不堪重负的企业。“如果管理层面没有出现这个问题，再上一套IPD，那这个就属于没有难度制造难度。”肖坤华告诉数智前线。
IBM有过一个经典的说法——让大象也能跳舞。“如果这家公司现在只是一个蚂蚁的体量，他需要学大象跳舞的这个流程吗？”
肖坤华发现维护流程本身需要耗费大量的精力，一般的小公司会转不起来。比如在具体落实的时候，IPD对个体会产生一些工作量，需要做很多的流程报表和评审，“用起来也是比较复杂的一个过程”，导致很多人不愿意按照IPD的要求去做。
那么，困扰企业上IPD的原因是什么，或者说哪些地方没有做到位？
首先，数字化转型通常都会被认为是“一把手工程”，而上IPD其实更是一把手工程，因为牵扯到整个公司的多个部门和多方利益，老板缺乏足够的定力，很容易变革失败，又退回到原来的老路。
当年华为上IPD不仅花了十几亿美元，创始人任正非更是强力的推动者，甚至将IPD上升到关系公司存亡的高度，不仅研发部门要响应，各个部门都要走到IPD里来，“学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”
所以，有业内人士指出，中高层思维不变，指望软件系统和工具来改变一个企业不现实。
其次，IPD的产品开发是投资行为，而不是技术行为。这就意味着不能光从产品本身是否能够实现，而是强调用投资的视角审视开发过程，如果发现投入产出比低或其他问题，也可以通过决策评审，决定是否终止该项目。
再者，不一定要一开始全面上IPD，IPD建设可大可小，需要根据公司体量和企业自身问题定制。
比如创元采用的是迭代模式，从市场和研发两个部门进行小范围的产品创新，优先考虑将产品引入IPD，而后慢慢扩大覆盖的部门和场景，逐步向品牌端或生产端扩展，尽量压缩试错成本，实现项目的顺利进行和效益的最大化。
最后，IPD也不是一成不变的，它是一个不断演进的过程。比如评审会有一些基准，但企业的财力、物力和人力未必能达到这么理想状态，这个时候就需要对流程和节点进行裁剪。
华为从1999年至今，其IPD流程体系建设经历了9个较大版本升级，几乎每年都在优化。理想汽车在推行IPO变革时也很清醒地认识到，组织变革不可能一蹴而就。
而飞书项目基于强大的底层工作流引擎的能力，创造性的解决了这一难题，比如通过度量洞察发现问题，随时可以发起流程的改进和优化，所有在跑的项目前台一键即可升级至最新流程模板，整个过程只需要几秒钟。同时，组织内优秀的实践，还可以将其预置成为资源库，通过资源库，可以让优秀流程快速被引用被学习，灵活适配在不同的项目上。也是靠着这样的方法，企业能够把每一次实践的积累转化成了可以共享的数字化知识，企业内所有参与IPD流程的员工都能受益。
比如主打智能穿戴设备的SKG在飞书项目评审要素库裁剪能力的帮助下，根据产品实际情况对不必要的评审要素进行了合理剪裁。新大陆支付技术公司利用飞书项目强大的自定义能力，自主搭建适合自己的作业工具，以往需要大量的开发工作，现在只需轻松配置即可完成业务系统的搭建。
诚然，爆款产品的打造不存在一招制敌的秘密武器，但IPD的体系和思想，在当下对于拥有复杂流程和组织的企业而言是很有价值，也很有必要。
文章来源：数智前线
