从内部来看，很多合同物流企业陷入对商业模式和自身价值的不自信。从外部来说，供给侧竞争日益激烈，合同物流“原住民们”面临四面绞杀。
内外部环境的变化引申出合同物流企业要回答的三个根本性问题：
第一，需求侧，你的客户及其所在的行业基本盘稳不稳，有哪些机会和风险？
第二，合同物流企业如何设计经营模型？单纯的差价转包模型还有没有空间？如何在资源投入和风险之间做平衡？
第三，如何通过资源投入、组织能力提升、数字化能力提升强化战略控制点？
以下为“合同物流企业数字化能力建设的合理节奏”主题对话的内容（有删减）：
李忠心：从李刚总开始，大家先分别介绍一下自己和自己的企业。
李刚：大家好，我叫李刚，算是在中国比较早做航空物流的人之一。纽力物联的核心场景和产品主要是围绕跨境物流在中国的A段，协助中国企业或者中国货物出海，服务从仓到港的业务。
熊晔：上海申丝主要是做家电的，现在我们对自己的定位是专门做整车的。去年我们做了一定调整，现在家庭用户占比降到30%，70%是非家庭用户。数字化能力方面，我们今年的计划是做运力下沉，包括运力系统的建设，用企微的平台去做司机社交的平台。
李东兴：大家好，我来自申通达物流，刚开始是从家电到家居、化工和机械，现在还在往前延伸。数字化我们也在做，但比较失败，还没有达到公司的预期。
邓晓：大家好，我是恒安供应链的邓晓，我们是比较传统的合同物流企业，做的比较杂，包括汽车行业和危化品。大客户做的不多，因为业务的选择还是以有利润为先导，所以客户比较分散。
李忠心：没有单一行业和单一大客户依赖。
邓晓：对，最多的就是20%。
吴春静：我是来自江苏运斯达的吴春静，运斯达坐落在江苏常州，常州是一个“新能源之都”，所以运斯达整个战略定位是为新能源企业做供应链的配套服务。
李忠心：运斯达老板李强是一位IT发烧友，公司一年营收就两个多亿，还要自己要搞IT。我苦口婆心劝了，最后还是自己搞了一个IT公司。你是怎么看这个问题的？
吴春静：我就是李院长没劝住的结果，这个IT公司后面是由我具体负责。李强总经常跟我们说，如果是大家都赞成的事情，其实已经没有我们做的必要性了，现在有很多人泼这个冷水，正说明这个行业还是有很多的可能性，所以我们还是决定要去占有一些先发优势。
李忠心：陈伟总，你怎么看这个事？你要讲实话。
陈伟：运斯达的IT部门出来创立了九游科技，把产品再销售给合作伙伴，从企业的发育角度来说没有什么问题。
李忠心：出发点都是好的，没有坏人。
陈伟：数字化本身就是需要产品化，和做项目完全是两码事，难度挺大的。现在我们在战略合作，也有九游科技的股权，他们使用我们的协同运营平台和技术平台，运斯达也是我们的代理伙伴，获取客户可以用我们的支付组件。
李忠心：相当于他们往后退了一步，不是纯粹地自己搞研发。
吴春静：我们是站在巨人的肩膀上。
李忠心：陈伟总，你们是帮他们做行业的应用？
陈伟：应用没做，不过技术平台和数字化平台做了，我们会帮助他们设计和参考，少走一点弯路，至少不要让他们亏太多钱。
李忠心：看来我也得投点股份。
吴春静：欢迎欢迎。
李忠心：李刚总也是IT发烧友，你来讲讲。
李刚：我之前在航空公司负责电子货运，算是比较早参与国际航空货运数字化的进程中。数字化肯定是要从上往下看这个事情，但实际上很多公司做这个事情的时候脱离了最前端的东西。
最真实的需求应该是客户和一线员工产生出来的，而不是想像中的。
我们选择的第一个赛道，是服务跨境物流企业，一直协助他们怎么把A段做好。大部分线下承运商不愿意轻易踩进港口、码头、保税区这些场景，因为里面涉及大量的数据，涉及到很多主体的协同。
李忠心：先讲一讲你踩的坑。
李刚：因为我是从韩资企业出来的，对版面的样式要求都很高。我一直希望做出来的系统虽然不完美，但是相对比较好的。现在这个要求已经基本上全部被否掉了。因为需要用最快、最低成本的方式做一个简单的应用，然后投放到真实应用的角色，由场景来选择。
李忠心：你不要讲怎么改善，讲坑就行，这其中扔了多少钱？
李刚：两千万元是有的。
李忠心：熊总来说一说，你们应该不会坑这么多。
熊晔：我们最大的坑是是合规性的坑。一开始没有考虑很多的财务因素。不过我没有多掏钱，多花了大概五个月的工作量，帮助我们重新改了一遍系统。因为我还没有验收。还好没验收。
李忠心：验收完就得加钱了，是吧？
熊晔：我们验收是要过一个财务周期。
陈伟：不要在大庭广众之下说这个，以后大家都学会了。
熊晔：对于一般的物流公司来说，这个坑的成本应该还是很高昂的。要是正儿八经地把这个系统做到“百年老店”的话，一定要考虑合规化这个因素。
李忠心：李总搞了这么多年，都没搞出一个合适的系统，为什么？
李东兴：几年前，我认为物流的核心竞争力是人才和IT，业务和财务要打通。第一个系统没有做好，又招了第二个、第三个，反正三个团队都没有做好，到现在也是一个痛点。不过，现在基本满足了业务的需要，但离公司想要的还是有点差距。一开始把IT想得太神了。
邓晓：我们这么多年，投入也不多，一年十万块，在我看来系统对物流公司来说更多的是一个工具。
李忠心：你踩坑了吗？
邓晓：肯定有。
李忠心：踩坑的影响是什么？
邓晓：我们更多的是耽误时间，没有太多的直接影响，但我也不认为这是踩坑，其实是一个阶段该做的事情。
系统的用途在哪里，给客户看吗？！有几个B端客户真正在乎你的系统？！其实，除了招标的时候，到后面都不怎么在乎。
为什么现在系统越来越重要？制造业讲究精益生产，物流行业未来要是精益管理，每个订单都要计算到底是不是亏损。这就需要系统支持。
李忠心：这就引申出下一个问题，合同物流搞数字化哪些是核心功能，哪些是必须做的，哪些是可选的，哪些是没必要做的？
邓晓：在我看来，肯定是要围绕管理去做，目前来说公司越来越大，监督岗位越来越多。
李忠心：诉求是什么？
邓晓：管人，管每个岗位的工作。绩效考核是其中一部分，还有一个点，就是不要把实际都耽误在系统上。
陈伟：我来翻译一下，邓总说的这个问题其实很多物流公司都会有，就是把“假数字化”当成“真数字化”。合同物流公司在货主和承运商之间每天传输大量的信息，要传得快、传得准，原来是通过Excel、QQ群、微信群和钉钉来做，现在上了系统，但原来的工具一个没少。我们要做的是把原本的工具基本都干掉，全程高速公路。
李忠心：你踩过这个坑吗？
李刚：我们当然踩过的。曾经有一个甲方的需求是希望数据的精准度非常高，保证上下游传递的时候不会影响下游的动作。但我们觉得这是一个伪需求，因为我们采取的各种手段，包括邮件的抓取、VCR的识别，永远不可能做到数据百分之百正确。前端的同事明明一眼就能识别出这个客户是谁，但还是要上系统然后手工校准，一个工序变成三个工序。
我们就告诉甲方，你的核心诉求不是数字的准确性，而是从打印的版本变成文字和数字的版本，这可以直接通过代码的方式连接。
李忠心：既然这不是真正的需求，那你认为，物流公司数字化最重要的两个点是什么？
李刚：我们一直在干的事情就是把每个动作数字化，比如说客服，怎么把消息从上游传递给下游，又不能让几家的数据混在一起。
李忠心：你讲的还是信息传递。
陈伟：我帮忙翻译一下，这用一个高级的名词是实时协同，让供应链上下游的所有客户、供应商和合同物流的部门24小时都是实时协同的。
李忠心：那你们讲的是一件事情，就是信息管理。
陈伟：邓总讲的就是这个意思，只是可能不知道这个词叫实时协同，希望再有一套更好的系统，比原来的更快一点。
邓晓：我挺想了解的是，作为系统的提供方，陈伟总觉得应该赋能合同物流的哪一块？
陈伟：合同物流企业首先需要的就是业财一体，业务的收入和最后的成本分摊帐要很合规地算帐，各个环节都要算，包括投标、招标、项目启动、改地址。原来的东西都是存在脑子里面，理顺以后就会丝滑很多。
财务前置的一个很重要的做法就是实时发生，所有的数据产生的源头就要进入系统，不要等到数据脏了以后，已经加工和衍生出很多数据再来提取数据。大家不相信数据的时候，数据是不太可能产生价值的。
管理就是钱和人，砍掉这个项目还是加强这个项目，决策是来自于数据还是经验？经验是很难复制的。
熊晔：陈伟的观点不太对的，一直想用接口解决客户的问题。但在座的所有干物流的，哪个客户愿意给我接口？不给是正常的。现在是要做流程机器人，而且要私域部署，不同的客户只要录入一个系统就行，其它的系统用机器人录入，这样的工作量是最少的，很实用。
李忠心：陈总也给甲方他们做系统，他们是有管理诉求的，你是一个企业的经营诉求。这是两码事。
熊晔：一套系统已经怨声载道了，一单业务要做几套系统，下面的人要崩溃的。我们的诉求，是所有的物流系统都是变化的，是可配置的，客户的页面变了抓下来直接就可以输入到系统里面，这样人员流失率会减少百分之三四十。
陈伟：熊总讲的是现状，但各家有区别。申丝物流是做整车物流的，不是严格的供应链物流，更靠近运力，需要的80%-90%的功能是为司机服务。
李忠心：“四象限”中，兆驰是第一类，申丝是第四类，恒安是第三类。
陈伟：离销售越近，采购、研发也就离客户越近，其深度参与客户的供应链中，不打包根本解决不了信息管理的问题。
吴春静：我外面操作人员的离职率没有现场办公室的运营人员离职率高，这在企业里面是很现实的问题。
可能一个员工用四到五套系统，作为老板打开电脑的时候要用十套系统，这是我们作为合同物流企业自己内部的痛点。不仅是使用上的，大家切换系统的时候痛点也是非常大的。
现在数字化已经不是一个选择题，而是一个必答题。虽然这个过程中会遇到很多的问题，同时可能遇到很多的阻碍，但如果跨过了这样一道坎，我们为客户服务的过程中能够增加更好的粘性。行业很卷，大家过的越来越不容易，我们也要从自己出发，努力提高自己的核心竞争力，把我们的护城河以及壁垒建立起来。
李忠心：系统很重要，因为我们今天的话题除了讲必要性和合理结构之外，我一直想帮大家找到坐标，什么类型的企业，在IT上花多少钱，要和哪个指标挂钩。原来大家都认为，这和营业额挂钩，但业务类型不一样，需求就不一样，有的需要每个订单，有的要管到订单。
你们是和哪个指标挂钩，毛利、订单、营收，还是综合？
吴春静：我们可以参考运匠的模式，一般是按照体量。
李忠心：我刚才已经讲了，按收入是不合理的。
吴春静：每个行业或者服务的赛道不一样，会有一些个性化的东西。运斯达在不同阶段会考虑的内容都不一样，我们现在基本上就是2‰左右。
邓晓：我觉得还是要和净利润挂钩。
李忠心：应该和毛利挂钩吧？亏损就不投入了吗？
邓晓：这是肯定的，不可能亏损还来花钱做IT投资。
李忠心：难道不是越亏损越要投入吗？你直接讲哪个指标，多少？
邓晓：我觉得应该是毛利的一个点以内。
李东兴：我觉得毛利的一个点比较合理一些。
熊晔：我们公司一贯的特征就是要做财务模型自算，然后基本上两年以内要回本。
李忠心：怎么评估哪些收益是数字化带来的？
熊晔：所有流程有跟踪的点，比如说不开APP是有罚款的。现在我们一个月收两万，两年以内肯定回本。
李刚：现在基本上就是做到收入大概5‰左右。我们主要的难点在机场、码头、航空公司这些接口，跨国的货代企业和软件其实门槛壁垒很高。
陈伟：还是要看场景和需求，如果需求非常旺盛、利润很高，业务很复杂，协同密度很高的话，数字化肯定会带来价值。
但如果只有一两个客户，业务很单一，公司人很少，用Excel就可以，让老板娘管紧一点就可以了。客户多了，部门多了，一定会产生部门墙，产生连接效应的问题，那就要开始投入了IT了。
李忠心：当年的顺丰、德邦、百世基本都是按收入的2%。
陈伟：合同物流其实一点都不比快递简单，而且更复杂，因为场景很多，覆盖场景越多就越复杂，研发成本一定更高。两个亿营收以下的合同物流，我不建议非常紧迫地上数字化，10亿以上，要找一个时机做切换，评估的标准就是营收，客户多了以后场景必然复杂。
李忠心：我们今年准备再推一个概念：“合同物流TOP500数字化”，对合同物流五百家成长型企业搞一轮大规模的摸底，这是一个长期项目，今天是开了一个头。
文章来源：运联智库
