日日顺设立于2000年，先后经历企业物流——供应链企业——生态平台三个发展阶段。今年5月25日，日日顺供应链创业板首发获通过，从此进入了新的发展阶段。
20多年的发展中，日日顺供应链亲身探索实践了企业的结构性增长之路，“做长”“做宽”“做深”。
新的发展背景下，“内卷”最多只能缓解一时之痛，却并非是企业发展的长久之道。进入存量市场后要寻找增量，企业需要在管理、产品、服务以及合规方面花更大的功夫，需要将其嵌入到产业升级的大趋势中。
2023年8月8日-8月9日，由运联主办的2023（第十二届）运联峰会在上海举办，日日顺供应链总经理于贞超出席了运联峰会，并发表了以《战略驱动结构化成长》为主题的演讲，分享了日日顺供应链在当下错综复杂环境中所做的实践和探索。
以下根据于贞超演讲内容整理编辑：
各位供应链物流行业的同仁们，上午好！我简单和大家分享一下日日顺供应链在当下错综复杂环境中所做的实践和探索。
我今天分享的核心是“一体两翼”。“一体”，是聚焦整个供应链解决方案这个主线；“两翼”，一个是研究外部市场的变化，从中找到新的机会；另外一个，是对内经营管理上，要从模式、组织、机制上快速调整，从而在市场里活下来。
对于日日顺供应链来说，聚焦整个供应链解决方案这个主线，就是要成为“中国领先的供应链解决方案及场景物流服务商。”
从上面这张图中可以看出，一体化供应链有足够广阔的市场，并不是为单一节点的物流服务的。比较难的环境下，其有更好的韧性。
也就是说，一体化供应链服务商可以为中小企业因地制宜地量身打造端到端的供应链服务，真正可以在企业面临困难时为它降本增效。
日日顺供应链的发展历程可以分为三个阶段。
第一阶段，日日顺供应链的前身，海尔集团的物流职能部门。2001年，海尔集团“三流整合”时把各个物流职能管理部门成立了“海尔物流”。这个阶段，“海尔物流”的主要价值是给我们各个事业群提供最好的、最有竞争力的物流成本。
第二阶段，“海尔物流”从一家物流企业转型为供应链企业。这个阶段的企业使命也发生了改变，真正实现了物流、订单流、资金流“三流合一”，实现了供应链层面的整合和协同，解决了如何用最少库存实现最大销售价值的问题。
第三阶段，立足智慧供应链或者生态供应链，结合市场需求，建设上下游生态，真正实现随需而变、量身定制。
这个过程中，日日顺供应链也做了一些改变。原来日日顺供应链聚焦消费供应链，解决的是从工厂端到消费者端的2B和2C的需求，最近几年我们也把供应链的源头又向上做了溯源，向产业供应链做了延展，聚焦供应商的工厂到制造工厂这一环节。
因为这个变化，日日顺供应链也从原来的单一客户占80%的份额，到如今海尔集团股东业务基本上控制在30—40%之间。实话说，这个过程是非常痛苦的。
接下来，我给大家分享一下关于“两翼”的实践探索。
市场端，我们思考的是如何布局新赛道、谋求新发展。核心是稳住大盘，抓住每一次危机带给我们的机会，找到未来新的价值增长点。这其中有两个方向。
第一个方向，是抓住政策导向布局新赛道。
一是国家新兴产业或者国家主导鼓励的新兴产业。比如说，新能源汽车、光伏产业。这些赛道虽然艰辛，但还是有非常大的机会。
二是抓出产业“出海”的机会。过去三年倒下了很多物流企业，但也成就了很多企业。比如中欧班列、中俄班列、中亚班列等，结合“一带一路”和RECP的飞速发展，也有很多发展的新机会。
产业“出海”有三个机会点：
第一个是区域增长，比如说中亚、中东非+俄罗斯以及南美。这些地区，除了电商行业蓬勃发展外，基础能源建设也是一个非常大的新赛道，日日顺供应链在此也有所布局。
第二个是一般贸易向跨境电商转型。过去三年，有很多物流企业以及供应链企业已经享受到了红利。这个转型过程中，能够聚焦新赛道、提出新解决方案的物流企业可以活得比较好。
第三个是行业维度。大家能看到，“中字头”所有的央企都在往中亚、非洲、南美、东南亚这些新兴市场涌入，核心都围绕着新基建。
比如说，国家在中亚五国“一带一路”的基础性建设，带动了当地光伏产业、地产产业、商贸流通产业的发展。对于供应链企业以及物流企业来说，只要有商流贸易活动，就一定能带来新的物流增长点。
第二个方向，是危中找机，真正找到新的增长点。如果聚焦客户端和消费者端找到新需求，即使是再传统的产业，也有新的机会。
比如汽车产业。这个产业大而封闭，但是在疫情以及新能源汽车发展的冲击下，汽车产业焕发出了蓬勃生机。
一方面是消费端的拉动，围绕4S店出现了很多新的业态，甚至包括汽车B2C的业务新形态。另一方面是汽车零部件物流和入厂物流的发展。
真正为这一行业提供供应商端到工厂端，做原材料匹配的集约型供应链一体化方案，目前还没有做得独树一帜的。
日日顺供应链做了一个调研，对象是海尔集团的零部件供应链，和汽车产业零部件供应链商。调研中我们发现，华东、华南、华北、西南等地的家电和汽车产业带聚集地的供应商，占了总供应体系很大的比例。
这意味着，零部件生产商到制造工厂之间的环节，蕴藏着巨大的变革机会。
再比如说冷链产业。这个产业已经火了十年，但也亏了十年，目前还没有看到一家企业找到持续盈利的价值点。
我觉得，三年疫情，结合国内统一大市场的建立，预制菜这个产品反而能跑出了一条新赛道。
还有传统产业的增值服务。传统物流中，交付即是结束，但是结束恰恰是一个新的价值增长点的开始。把货送到消费者家里，同时给消费者提供安装、讲解、培训，甚至做“以旧取新”等价值链延展的增值产品，是为消费者提供更好的服务体验，以及增加消费者黏性的非常重要的抓手。
过去两年，日日顺供应链在家电清洗等场景服务产品上做了积极探索。目前相关的订单量也实现了几倍地增长，为企业注入了新的发展动力。
上面这张图，展示的是日日顺供应链布局新赛道、谋求新发展，为汽车产业做的一个思考和实践。海尔集团董事局主席把我们内部的方法论总结为“三部曲”：在战略上做正确的事，正确地做事，以及把事做成。
日日顺供应链的探索方向从横向来说，就是干对事、分对钱、找对人。
干对事：在错综复杂的环境里，找到国家鼓励的新兴产业，同时找到和自己企业能力相匹配的解决方案。
分对钱：企业需要钱，我们的客户以及内部员工更需要钱。如何给客户做价值分享、降本增效，以及如何让内部员工挣到更多的钱，挣到该挣到的钱，是一家有担当的企业更应该做的。
要搭好激励机制，最重要的，是把全国30个分公司、落在137个地区的运营团队，真正形成一个高效且有竞争力的合伙人。
找对人：日日顺供应链最初是做家电行业起家，陆续布局家居、出行健康，而后切入到汽车、冷链、快消品等行业。布局背后是和国家鼓励的行业导向，有千丝万缕联系的。
运营端则有两个关键词：智慧化和数字化。其核心是，运营为王，通过智慧化和数字化升级构建企业的生存护城河。
日日顺供应链目前在全国管理着近900万平方米的仓库，如何让库、车、人从原来的手工管理向智能化数据驱动管理转型，是我们正在推动的。
首先，智慧化的核心，是智能化+数据驱动。
以最后一公里三个节点——仓、配、LM为例。第一个节点，仓要从原来的平面仓向立体仓、数字化仓库延展，持续提升仓库的利用效率是当下最重要的。
第二个节点是配。现在大家讨论的无人驾驶、网络动态优化、车的智能调度等，都很重要。但我相信，物流从业人员一定困惑两件事：第一件事，有车的人找不到货；第二件事，我没车，但是我有客户。
为了让干线运输有打底货，你的价格永远没有最低，只有更低。如何以最低运营成本、货损率、时效为客户提供服务，是当下物流从业者面临的最大困惑。如何解决好过去疫情三年带来的心理紊乱，如何实现高效协同，是我们共同的课题。
第三个节点，最后一公里网络。日日顺供应链目前有将近10万服务兵，承接着家电家居上门安装服务。这也是我们基本盘。
其次，数字化的核心，就是解决三件事：场景重构、模式重构、流程重构。
当你踏入数字化改革浪潮，如果没有颠覆的决心，没有把基本盘掀翻、从头再来的决心，真的不要碰数字化。
数字化是听起来光鲜、比较时尚的词，但对企业来说就是一场“灾难”。既然要做数字化，就要把数字化真正解构到每一个业务场景，以及每一个业务场景的商业模式。场景变了、模式变了，流程就一定要变，组织和机制也一定要调整。
海尔集团内部经常用一句话来自我警醒：“当你知道该走向何处的时候，你往往已经没有机会了”。
也就是说，当一个企业发展还没有到顶峰的时候，就要积极谋划第二增长点。
借此机会，感谢运联给日日顺供应链以及大家提供了这么好的交流平台。希望在未来曲折而动荡的发展过程中，大家可以齐心协力为中国供应链发展之路，贡献我们自己的力量。谢谢大家！
文章来源：运联智库
