【亿邦原创】11月23日~24日，在由商务部电子商务和信息化司指导、成都市人民政府和四川省商务厅支持、亿邦动力网主办的第七届中国网上零售年会上，多家知名媒体对苏宁易购执行副总裁李斌进行了访问。
以下是媒体访问实录：
问题：你的两百亿的目标，今年还有没有信心完成？
李斌：要完成两百亿的话对于我们来说应不是很困难的事情，我们没有把绝对值看得很重，我们既定的规划在按照计划在完成，2012年我们重点是非品类上的拓展和运营以及他整个的发展趋势是不是达到我们的要求，这个可能是我们更看重的，但是今年的销售目标我想会在这个左右，具体我们会根据12月份，或者明年的规划，我们可能会做一些微调。
问题：现在“双十一”的价格战，比较热，你觉得价格战苏宁易购未来还会跟他们一样，追随他们，还是自己有新的想法？
李斌：价格战的问题，严格意义上来讲是一个伪命题，只要商业存在就一定有价格的竞争。我们不希望描述成所谓的价格战，商业竞争价格是需要的，但是每个企业要根据自己的命运的能力，去合理做一些让利，而不是一味跟竞争对手比拼，大家的经营成本不一样，如果一味的比拼，同样的价格就会给未来的可持续性良好的发展带来影响，我们更关注自身企业的运营和能力是不是已经达到了我们自己既定了目标和达到了消费者的期望值，价格优惠他根本性的来源是供应链的体系，我们要缩短供应链，要提升供应链的效应，第三我们要在整个的物流、服务、客服，售后这个环节的运营成本的下降，只有运营成本的下降，才可以带来给到消费者更多的优惠。
问题：京东跟你之们间价格战，是你减少上市的水平吗？
李斌：我们认为各企业的价格竞争，让他回归一个相对理性的水平。我们很多的步骤是需要按部就班的，我们现在有一些企业他的采购成本是100，他卖98，这样的企业是没有生存的空间的。
问题：苏宁的运营成本要比京东低吗？
李斌：我们电器3C比现在看到的同行要低很多，我们采购和运营成本加在一起比同行低10%左右，这是我们的优势。大家以同样价格收买同样产品的时候，各企业，每一个企业他还要具备一定的自我造血的能力，这个造血的能力和自我的发展需要一定的毛利才可以支撑后续的事情。
问题：苏宁这一次算是自我革命之类的，用的比较有革命性的词汇来描绘所谓苏宁易购不管参加京东大战也好，在线上这么活跃也好，在不断优化自己线上的运营也好，甚至有人猜测苏宁在造一个更大的地产王国，你是怎么样看的？
李斌：实际上我们在之前，我们说过很多次，首先苏宁接触电子商务并不是一时兴趣，我们苏宁易购是2011年成立的，我们在90年代末就已经关注了电子商务了。我们最早以做空调批发和零售为主的，98年我们3C转体的时候就已经开始关注了，就放弃了通过互联网卖给消费者，也是采用线下的实体卖给消费者。电子商务在2010年我们认为随着互联网的成熟，快速的发展，以及多需求的变化，我们认为我们需要做了。从2011年，我们在制定未来十年的战略规划当中，我们有一个明确的定位，就是苏宁易购要从2010年到2020年做3千亿，第二个苏宁易购做综合一站式的服务。所以你看到我们不仅有电器，图书、缴费、充值，百货、日用品，还有母婴也在不断的加强，还有地方性的生活服务类的产品已经全面的上线。
问题：那跟未来的天猫和京东有什么区别？
李斌：苏宁打造的是虚实结合零售的模式。我刚刚提到了这个观点，我认为第一点苏宁在做的事情，我们认为未来的消费者的需求，首先第一随着互联网快速的发展，一定是有一部分的消费者他的购物习惯会从实体店转向互联网，第二个我认为同一个消费者在不同的时间的结点，他消费的渠道不是唯一的，所以我们认为未来互联网有互联网的固定的消费群体，实体门店有实体门店固体的消费群体，还有很大一部分在不同的时间点他会选择不同的购物渠道。苏宁现在打造是线上和线下结合的模式，就是要把实体网络虚拟化和虚拟网络实体化要走这样的道路，就是要满足不同的消费者，包括同一消费者在不同的状况下他购物渠道的选择。
问题：李国庆说天猫是地产公司，当当是品牌的商家。你们也是这样的模式吗？
李斌：苏宁不会做纯平台的模式，实际上我们看最原始中国实体零售业竞争的格局，我们不认为千商，千店是好的模式，我们认为千商一店是好的模式。最早苏宁也是面对很多专业家电的竞争，随着苏宁专业化的程度越来越高，专业家电已经看不见了。专业家电就是千商千店的模式，苏宁做的千商一店的模式，也在供应链的管理当中。
问题：说一下你们收购红孩子的情况？
李斌：红孩子这个团队的话，我们会保持他的部分运营相对的独立性，但是我们整个后台的融合让，必须要进行融合的，这是一个大的方向，目前基本上按照我们的既定的规划在走。
问题：有一些消息你们对垂直电商也有兴趣，这个有在谈吗？
李斌：在整个的发展过程当中，我们认为是对苏宁有意的，我们都有意愿去谈，但是针对于哪一家还是得上市公司部署。
问题：了解一下苏宁易购目前在成都的一个发展情况，包括未来的一个发展计划，还有就是苏宁成都本地电商企业，有没有比较有兴趣的企业纳入苏宁的旗下？
李斌：我认为在2013年有一个快速的发展，从苏宁来讲，我都会对出一些差异化的策略。具体企业的问题，我们其是按照我们既定的规划，我们认为对我们是比较良性，有益的东西也会接洽。
问题：因为前段时候腾讯已经说了他花10亿或者更多的钱包加入到电商大战当中，电商是一个投钱的大坑，明天苏宁易购在这个电商这一块投多少钱。还有目前有一个观点，现在苏宁是线下的利润贴补线上的亏损，线下的矛盾又在诋毁线上，你觉得这一块从集团整体到底是怎么样看的，怎么样才可以找到出破口？
李斌：我们讲苏宁作为零售企业，零售企业就是要去服务消费者和供应商，这是我们基本的东西，既然苏宁是作为零售企业就要服务零售商。消费者要什么，苏宁就要给什么，消费者在哪里，苏宁就要去哪里，因为随着互联网快速的普及，一定是有一部分的消费者他购物渠道的需求是要通过互联网的，所以这是苏宁发展电子商务的原因，而不是说我们要抢这一块市场，而是我们在发展当中最终看重的还是消费者。
第二点你说苏宁那线下的利润来贴补苏宁易购这是一个错误的说法，第一我们不会去这么做，第二个也没必要这么去做，苏宁易购是享受了我们苏宁1千多亿的销售规模，所带来供应链管理的效应，我们享受这种成本的优势，并不是拿他的利润来贴补苏宁易购的利润。
第三个方面我们不认为苏宁易购是抢苏宁实体店的生意，苏宁易购是电子商务企业，苏宁实体店是一个实体的商业，他的消费群体从目前来讲区别是比较大的，重合度是比较小的。苏宁易购抢的是有网购习惯和网购需求的消费者。所以我们完全不认为我们是在抢实体店生意的说法。
第一个问题我想苏宁对于苏宁易购投资的话，我们不是拿短期一年的绝对额来衡量的，我们在2011年上半年就让苏宁易购要从20亿，利用10年的时间做到3千亿，在这个过程当中，我们对苏宁易购的投资是按部就班的实施的，我们是对整个零售后台的建设去进行投入，而不是苏宁易购，只是苏宁易购会分享这样投资的结构。比如说投资物流基地的建设，投资物流网络的发展，服务信息化的改造，以及人才的投入。
问题：实体店的销量和网上的销量是怎么样的？
李斌：这个网上有公布数据。
问题：现在的价格战很惨烈，存在着资金的问题，和欺诈的问题，像京东的融资明年将会花完，欺诈的话已经有部门查处了？
李斌：竞争是有商业就有竞争的，我觉得价格的竞争给消费者带来更多的实惠，可能讲起来没有价格战讲的这么刺激，但实际上他的本质是一样的，所以不认为价格竞争是永远存在的，不可能消失的，方向一定是这样的，在整个的发展过程当中。任何一个零售企业在去给消费者带来让利和实惠的同时，他要考虑自己企业的可持续性和长期发展的因素，这时候他如果没有一定盈利的能力就很难做到后续的可持续性和长期的问题。所以如何能够做到说你有一定的人，那么就一定需要加强自己，自身的后台基础的建设，所以我们认为每一个零售企业要考虑自身的核心竞争力在哪儿？对手很关键，很重要，我们应该去看，但是我们更重要是要看清自己每一家零售企业他未来的核心竞争力在哪里，他怎么样给消费者带来更加性甲比的产品和可持续性的这种保障服务的问题，我想这个是比较关注的。在行业当中我们不便于过多的评价，每一个企业都要看清他的核心竞争力在哪里，我是不是可持续性，我是不是可消费者带来可持续性，良性价格的同时，还有一个长期的服务。
问题：除了电器，其他品类产品的经营状况怎么样？
李斌：应该说按照我们的既定预期的发展，我们在“双十一”期间，我们整个的同比增长大概是在20倍左右，但是我们非电器的增长是接近了100，我们更关注整个非电器产业在苏宁易购的布局，从绝对销售数量的占比上已经达到了非电器品类的80%。我们初步的布局已经完成了，从虚拟产品充值、缴费这一类的产品、水电煤、机票、酒店这些虚拟的产品、图书我们去年已经上线了，百货日用品，包括某一定的产品，我们初步在非电器品类的初步布局已经完成了，第二个我们更希望在每一个品类上做全，做透，做专。比如说母婴品类，我们希望最后给消费者带来是非常全面的。
文章来源：亿邦动力网
