【亿邦原创】现在是5岁的白鸦。
他走进外公家的堂前小院，地上的积水还没有全干，吸了水的水泥地是黑色的。院子里搭起了石台阶，有的被踩得亮堂堂，有的冒出了青苔。每一块石台阶的样子都极其清晰。
七块石台阶的尽头是过道，外公就坐在过道的太师椅上，对着靠在墙边的舅舅夸白鸦。他说：“我这个外孙可聪明了，才5岁就会背100首唐诗了。”
画面中的每一个细节都如此清晰。
冥想结束。
白鸦第一次想起这段此前完全没印象的回忆。这是他记忆中最深刻的一次表扬，上学后他的身份一路跟学渣绑定，再也没有被表扬过。几乎同时，他终于明白了自己为什么陷入困境。
这是2019年。这个秋天，白鸦搞定了有赞的销售体系，直销占比首次超过了40%，而直销经验也顺利复制给了渠道代理商。在此之前，白鸦想做中国最好的SaaS产品，有人却质疑他产品再好，卖不出去又有什么用？
过去，白鸦一直想证明自己、得到表扬，而现在盘踞在心头的一块巨石终于落地了。他忽然觉得，“老子不需要证明自己了，没有目标了，所以就很难受了。”
白鸦很痛苦，但他知道自己痛苦，他乐于在痛苦之中寻找解决方案，痛苦得干劲十足。
“一线有神明”，这是白鸦的真领悟。2020年疫情期间，他去一线见客户，和员工做复盘，在一双双发光的眼睛里找到了新目标。白鸦觉得他内心深处的东西发生了改变，“创造价值”这个词突然蹦出来了。如果我们稍加注意，从那以后，“创造价值”更明确且频繁地写在有赞的对外表达中。
在今天，创业者除了面对内心的风暴之外，还有更多惊险的时代浪头要翻过。2021年9月，白鸦意识到“我们这个行业会有点问题”。2022年，白鸦清楚已经到了不得不改变的时候。2023年有赞的春季发布会，提前了两个月举行，主题是“生机”，白鸦迫不及待要向大家介绍他的AI解决方案。
在11月27日的有赞11周年大会上，白鸦宣布有赞将升级成智能系统运营公司。两天后，白鸦站在2023亿邦未来零售年会的舞台上，时隔四年首次对外分享他的年度思考——《数字化的新阶段与新解法》。
2023年对SaaS行业来说无疑是充满挑战的一年。今年1-7月SaaS行业的投融资金额同比2021年下降了将近84%，“中国不需要SaaS”、“SaaS浑身痛点”等极端言论在业内流传甚广。
在白鸦看来，中国的SaaS行业之所以难以发展壮大，一个重要原因是大部分中国企业的数字化转型还处于初级阶段，尚未意识到SaaS工具对于企业运营的重要性。同时，由于市场环境变化迅速，许多SaaS公司也面临着生存困境。
在这个惊涛拍岸的年份，亿邦动力总裁兼马蹄社发起人贾鹏雷与有赞创始人兼CEO白鸦深度交流。他们俩心底的一个共同话题是：中国的SaaS行业、尤其是电商SaaS，为什么始终做不大？背后的原因到底是什么？有赞是否找到了解法？
以下是贾鹏雷和白鸦的对谈实录。行文需要，部分表达有整理。
01
技术演进迭代的冷酷现实：
推动平权
贾鹏雷：以前有赞作为一家SaaS公司，并没有过于强调自己的SaaS属性，而是更加注重为商家提供服务。这种定位使得有赞在国内的这类软件中独树一帜，因为你扮演的角色并不是单纯地销售系统，而是帮助商家实现成长。我认为这个定位非常出色，它体现了生态价值和长期主义意识。
然而，如果你将公司定位为智能系统运营商，感觉似乎缩小了定位范围，回到了一个较为传统的卖产品、卖服务的定位。我很好奇，这个思考背后的原因是什么？你又是如何思考这个问题的？
白鸦：我们从一个软件服务公司变成了一个智能运营系统商，听起来好像概念变小了，但是事实上它整体是变大了。某种程度上，一个东西越小，它就越锋利，越能更好地解决问题。我们一点点来剥这个事情。
首先，我们得认识到两个事实真相。
先说一个残酷的事实真相，就是技术发展的结果永远是平权。比如五年前，我可能需要花费五千万元才能完成一件事。但是在今天，五年后，我可能只需要花费五十万元，因为云厂商或其他开发者已经将其开源或者做成了基础组件。
如果我们只是停留在做数字化软件工具的层面，我们实际上是在与贬值做斗争，这样的结果只会很惨。
第二个很残酷的事实——做数字化工具这事，并不是我们通常以为的开发完这款工具了，我就可以躺在那一直卖了，边际成本是0。不是这样的，在软件公司，修补bug以及功能提升等维护成本，几乎与开发成本相当。
以开发一个优惠券功能为例，初期的产品设计研发需要20个人日。但随着系统的复杂度增加，这个数字可能会上升到30个人日。我们暂且以平均25个人日计算，当这个功能上线后，接下来的3-5年里，你需要持续投入25个人日来维护这个功能。这是因为无论你的代码写得多么完美，一旦这个功能被使用，就一定会产生bug。而只要有人使用这个功能，就会产生新的需求，这就意味着你需要对这个功能进行一些微调和优化。
而且软件公司不只是产品和研发，还需要营销和销售、服务和运营、行政和管理。没做SaaS之前，我也没有发现把一个SaaS公司做到盈利需要这么高的成本。
贾鹏雷：第二个残酷真相是SaaS公司的生意模型需要很高的成本来支撑，你是怎么认识到这件事的？
白鸦：我给你算一个最简单的账，你就明白了。
一个中型的SaaS系统进入市场通常会分为两个阶段。第一个阶段是找到PMF（注：Product Market Fit，产品市场匹配）的阶段，也就是当你的软件产品经过市场验证，确认了其市场价值和匹配能力后，你可以考虑建立一个专业的销售团队或营销销售体系来推广和销售这个软件。
而到了真正开始go to marketing（注：市场营销）的阶段，你的软件会有至少500个功能。每个功能需要25个人日来完成开发。以目前中国IT行业的工资水平和所有管理成本来看，每个人日的成本至少为3000元。因此，你可以算一下，仅仅开发这些功能就需要至少一到两亿元的成本。这还只是开始销售的阶段。
一旦你的客户开始使用这个软件，他们会提出新的需求和功能建议。随着客户数量的增加，你需要不断满足他们的需求并开发新的功能。这将导致成本从一亿元增加到几个亿元。此外，你还需要考虑营销成本和服务成本。因此，单纯提供数字化软件工具不仅需要面对技术贬值的挑战，还需要面对高昂的开发成本、用户使用门槛以及持续的服务需求。
贾鹏雷：为什么SaaS公司一定要做服务？
白鸦：为什么我们一直强调除了提供软件工具外，还要提供全方位的服务和管理体系支持呢？因为很多客户不知道系统怎么用，没有思路、没有人才，如果我不做服务他们总有40%的人用不起来，用不起来就不会续费。
但是服务这件事它很残酷，现在很多商家都使用各种中心化平台的商家后台，因为平台收了扣点和广告费，所以这些工具是免费的。于是商家就很难理解为什么还需要为服务付费。问题就来了，我要给你做服务，你还不愿意给我付钱。说实话，从人性的角度来说，我也很难把它做到极致的好。
过去11年我们不可谓不努力，努力到有一些客户看到结果了，他愿意给我们付一些钱。我们的续费率从一半不到现在到接近7成，我们核心的目标客户群已经接近100%的续费。这些都是努力又苦逼地去做好服务的结果。
但是一直苦逼下去，那就会陷入到了一种不正常的循环。
在AI出现之后，很多工作都可以由机器来完成，我们简单了，客户也简单了。比如，这大幅节省了我们客户成功同事的成本，这些人可以来训练AI，AI可以大规模的去做这个事，也降低了商家的运营成本。更重要的是，通过AI我们能够缩短中间的协作时间，带来更高的效率和更少的成本。
贾鹏雷：你是什么时候认识到不改变不行的？
白鸦：我们前面提到，技术发展的结果是平权，如果你只做一个工具型产品，这个产品不能自我进化或升级，那么它可能会快速贬值。而另一种是智能运营。如果我们的产品能够自我进化并升级，那么它就会自动进步和升级，这并不是仅仅是靠垒功能、堆钱去进化升级来实现的。
其实原来在百度、在阿里我就有这种认知（注：白鸦在创业之前，先后任职于百度和支付宝，曾任支付宝首席产品设计师），但你真正创业的时候（这个认知）未必能带过来，因为你没吃过亏，就不会特别重视这个认知。
所以我们第一次宕机，我就有了这个认知，那时候我们还叫口袋通（注：2014年11月27日，口袋通更名为有赞）。但是这个认知真的变成了现实问题，必须克服它，不克服它不行，其实是在去年，2022年。
贾鹏雷：当时发生了什么？
白鸦：因为环境不好了。有两个原因，一是过去有很多人给你投资，支持你花30亿去把这些东西搞成，掩盖了这些问题，但是现在整个资本市场不活跃了，没有那么多钱让你可以先花出去再赚钱。
第二个是发现好多商家在倒闭。虽然我们原来有不到七成的客户续费，但每年总有新的客户来，但是现在新客户不怎么出现了。所以，我得让每一个老客户都能活下来，让每个老客户的生意都好，这样大家才会继续续费。这种情况就是新增会大幅放缓，招很多人就会亏。所以只能用机器，所以我们从去年10月份就开始尝试用AI破局。
贾鹏雷：是10月份已经发现很多商家倒闭了、续费率不理想的问题？
白鸦：续费率其实在上升，因为我们做了很多工作帮老商家把生意做好了，同时我们这个行业的同行也在死亡，市场上SaaS的供给商也在减少，所以不给我们续费，客户也没什么可选的了。但我们发现很多不续费的商家其实是关停了，这事儿很可怕。
我们明确地意识到这个问题是在去年的三四月份，到了10月份就不得不改变。那个时候我们还在救自己，先解决自己内部提效的问题。回过头来再仔细一看，新客户不怎么增加了，这件事是不可逆的。
贾鹏雷：所以是外部的资本消失了，客户没有多余的钱再做投入了，同行的供给也在减少，增量市场是绝对性减少。这几个问题叠加到一起之后，得出了真实的判断。对此你们当时做了什么？
白鸦：其实在2021年的9月份，我就知道我们这个行业会有点问题：增长会放缓，新品牌可能不怎么增加了，消费可能会开始往性价比走了。
我自己是在2021年12月接受这个现实，所以我做的第一个动作就是锁headcount。2022年的三四月份，我们在内部进行了降本增效和组织优化。
从去年六七月开始，我们开始让商家客户去接受这个现实，建议大家把不赚钱的门店先关了，把赚钱的店留着做好，把自己的老客户维护好，因为新客户的获取成本会越来越高了。通常一个连锁门店一般第二年复购不到40%，有接近70%的客户会流失。我们跟客户说咱能不能定个指标，今年让70%的客户复购？因为只有这样干，我们的商家才能盈利。
到去年第四季度，我们自己开始盈利了，我们更多的商家在盈利。别的品牌商就跟着我们的商家来找有赞，我们的大客户在变多。
02
直面痛苦：
创业者的个人修炼和团队共识
贾鹏雷：你从意识到和到接受，包括你去给大家做这个思想统一，你个人痛苦不痛苦？我为什么问这个问题？因为按你的性格你肯定不服，我觉得是这样的。
白鸦：人有两种痛苦，一种是不知道自己正在经历痛苦，另一种是明确感知到自己的痛苦，并接受它，然后寻找痛苦的原因，乐于在解决问题的过程中应对痛苦。我这两年的变化属于后者，我快速地知道我在痛苦里，我就能接纳，就能感受到痛苦的原因是啥。当我知道痛苦的原因是啥，我就很有干劲去搞定这个痛苦。
我发现我内心深处有两件事特别愿意做。第一件事是，如果我认为这件事有价值，即使它与钱无关，我也会全身心投入进去。就好像如果我不同意某个观点并与之争论，哪怕我们吵得不可开交，只要我认为我的观点对你有帮助，我也会勇敢地说出来。
于是我发现我对创造价值这件事有着极大的兴趣和动力。连带的，我越来越意识到，赚钱只是创造价值的一种手段。我能调动10亿美元和我能调动100亿美元，所能创造的价值是不一样的，因此我对赚钱也开始产生了兴趣。
第二是如果完成了一件事后，我觉得自己有所成长，就会感到非常爽。在感受到痛苦并解决问题的过程中，我有了成长，这让我感到非常有成就感。因此，接纳痛苦并在其中寻找解决问题的办法，会带给我极大的满足感。
贾鹏雷：我想聊一下你现在给人的感觉与变化。以前你似乎非常追求正确性，如果有人提出与你不同的意见，你会坚决争论，并试图说服对方。这在一定程度上表现出你的好斗性和竞争意识。
你说过你去看了《非暴力沟通》这本书，你之所以关注这本书，其实是因为你容易给人好斗的感觉。但你现在的变化是因为什么呢？是行业影响的结果，还是随着年龄的增长而自然发生的变化，抑或是两者相互作用的结果？
白鸦：跟年龄没有关系吧，我大约在2019年九十月份的时候，遭遇了一个非常痛苦的瓶颈期，我感到非常困惑自己为何会感到如此痛苦。我繁忙的一周排满了各种事务，我仿佛在为我的助理工作，他每天为我安排许多事情，然而我发现这些事情大部分都不是我主动愿意去做的。我发一条朋友圈，公关会说不能说这样的话；我要与那些我实际上没有多少兴趣的人一起吃饭……我感到自己极度缺乏自由，内心充满了疲惫和抗拒。
从2019年的九十月份开始，我沉浸在痛苦和不自由的情绪中，我一直在思考自己为什么要做现在的工作。然而，我很快认识到自己处于不愉快的状态，并逐渐接受了这个事实，并开始寻找原因。有一次也是因为一个事很痛苦，要应酬一个我很不喜欢的人，还不得不应酬。
我就在应酬他之前做了个冥想，我脑海中突然浮现出一个我完全忘记的场景。那是我五岁的时候，在外公家的小院子里，那个仅三四平米见方的小院，我刚进入外公家的门，就看到了那个小院子。我外公坐在堂屋和石阶过道上，一位远房舅舅靠在墙上。我外公坐在太师椅上，向我舅舅称赞我，说我这外孙可聪明了，才五岁就能背诵一百首唐诗。那个画面极其清楚，每个细节都历历在目，我外公当时的头发长度都能清晰呈现。
我终于意识到了一个问题，这次是我记忆中最深刻的一次表扬。我五岁半就上了小学一年级，读到三年级时，班里只有几个孩子。我跳过级，直接从二年级升上了四年级。一路上，我始终都是学渣，从来没有被表扬过。
我意识到，在2019年九十月份之前，我所有的努力都是为了获得表扬。在2019年九十月份，我解决了这个（获得认可）问题。我完善了有赞的渠道、代理商渠道和销售体系。我们在全国建立了直销体系，直销业绩超过了40%，成为国内数字化软件直销团队中的佼佼者。我解决了销售问题后，突然觉得不再需要证明自己了，于是就感到迷茫和痛苦。
然后我在工作中逐渐寻找新的方向和意义。例如，2020年疫情过后，我们组织了一个线下活动“现实汇”，这是有赞商家们的俱乐部。很多人充满感激地对我们说，如果没有有赞，他们可能已经倒闭了。
那一年从春节开始，商家们面临着许多困难：员工在家，货物在公司或商店里，房租和工资要照常发放，商品卖不出去怎么办？他们只能在网上销售。因此，他们与我们真诚交流，分享他们的困境和感受。晚上我们复盘时，许多同事都流下了眼泪，因为他们发现自己的工作很有价值，因为他们帮助这些商家度过了难关。现在我特别喜欢去拜访客户，参加商家的聚会，因为他们告诉我使用我们的帮助后可以节省多少成本，多了多少生意的增长。这些都让我觉得自己创造了价值，很有意义。
比如我们举办了有赞人九周年聚会，大家共同探讨公司的价值观。我们聚集了历年来的最佳有赞人，他们是公司的年度最佳员工，一起讨论公司的文化价值观如何优化。过去的规定是只有一线员工才能获得这个荣誉，但这次聚会中，我发现他们都已经是管理层了。
站在台上的那一刻，我眼眶湿润了。我意识到这些员工的成长和进步。他们可能最初只是一线的客服或工程师，但现在他们已经带领着四五十人的团队。这让我觉得做这个公司是有意义的，我帮助了许多同事的成长，同时也帮助了商家提升业务。
我慢慢找到了新的目标感和价值感。我不再过于纠结于事情的对错，而是关注是否能够创造价值。这种变化让我更加愿意与他人合作，更加愿意去见一些我不熟悉的人。我也开始对赚钱的事产生了兴趣，因为我意识到，如果我能调动更多资金，就能创造更多价值。这种想法让我有了新的动力。
贾鹏雷：这个状态转变跟有赞从商家服务公司转到智能系统运营商的转变有什么关系吗？包括你现在的的核心团队，统一到什么程度？因为毕竟中间有很多人离开了。
白鸦：我觉得公司变化和个人变化之间没有什么直接的关系，但是必须得承认我个人的状态和我个人的思想，它就是公司最大的变量和影响因素。
我们的核心团队在11年期间基本保持稳定，其中前六七年创业的人一直在，而在2018-2020年我们增长最快的三年里，来的人陆续有人留下，有人离开，但核心团队的智力资源没有减少。
我认为有赞核心团队之所以非常稳定，是因为我在公司内部并没有过于独裁。只有当我认为某件事会对公司产生10年的重大影响时，我才会独裁。在大部分事情上，核心团队会参与决策，并且重要决策会有一个相对较长的过程，包括共识的达成、分歧的处理和共识的实施。我们愿意花时间在这个过程中，因为有了共识之后，做选择其实就变得很简单，因为我们可以明确选择背后的意义。
比如我们每年都会召开战略会议，通常会开三次。其中一次是带最核心业务的四五个人。我们有一个战略委员会，会提前做很多准备工作，比如与客户交流、了解市场情况等。我们四个人会先开一轮预备会，讨论哪些共识是需要达成的，即使存在分歧也需要有共识。然后，每两周一次会议的经营管理委员会的成员会再做正式的战略讨论，涉及到共识、目标、行动以及如何确保行动落地。这两部分各占50%。我们还会再有一轮组织部的人参与的宣讲会，让大家理解这个战略。我们每年都投入大量时间和精力来做这个工作。
贾鹏雷：这些成员共识的方法是一直都有的，还是从哪里学的？
白鸦：我觉得应该特别感谢阿里，因为这家公司在做零售生意和金融生意的方面，这两块是全世界过去研究最多的生意，因此他们可以具备某种推导和预测能力。正如曾鸣教授所说，看十年，想三年，做一年。在阿里，大家都在关注未来的趋势，并付诸实践。到了有赞，我们有那一点肌肉记忆，在做的过程中再慢慢地找手感，逐步形成了我们自己的一些决策选择方式和习惯。
无论我们处于最好的时期，可能出现的集体膨胀，还是不够好的时期，大家会集体冷静下来，我们团队很少出现意见极端分裂的情况。我们真的会把共识的共识、共识的分歧、共识的未知写到墙上看，以便大家清晰地看到未知的领域、我们的分歧以及我们的共识。最后白鸦你来做出决定，这个决定意味着什么？我们都清楚，只要你做出决定，我们最多会给你提供补充支持，你需要明确你做的决定意味着好的结果是什么，差的结果是什么，大家形成共识并理解后，就可以确定如何进行下一步。
03
生态变革：
SaaS公司从各自为战到开放协同
贾鹏雷：以有赞的创业背景，团队的智商水平，直到创业11年，发现一个事实是你们做的这个行业，它天然是一个贬值的行业，对此你有过反思吗？
白鸦：我们内部聊过。我们会认为，如果再来一遍可能还会这么选。只要你意识到了再来一遍还会这么选，你就没什么后悔的了。
如果你只做一个功能性的软件，它的宿命就是会被技术平权，会贬值。但是如果它自己会智能进化，而且自己生成之后，它的网络效应就会很强。
在原来单机版软件的市场里，第一名会比后面几名大不了太多。在传统的SaaS市场里，美国市场基本上是第一名占60%，前十名30%，剩下的厂商加一起占10%。我认为人工智能进入SaaS之后，第一名可能会占90%，剩下的厂商只能占10%。有赞成为智能系统运营商之后，只有两个命运，要么就是占90%市场的第一名，要不就是那共同瓜分10%市场的厂商之一。
贾鹏雷：你提到中美市场的SaaS企业，发展规律是不同的，你要接受中国公司不可能像美国的SaaS行业那样，像Shopify或Salesforce那样的发展模式，包括它的市场占有率。这个事情你是大概什么时候接受的？彻底认识到中国不可能像美国那样。
白鸦：这个问题不对，我不是这么认为的。
我觉得中国和美国的规律一样。只是我们以前误解了我们自己。我们曾以为自己是5年前的美国或者10年前的美国，以为我们快追上他们了，但事实不是。事实上，2023年中国的SaaS市场大概相当于2001年美国的SaaS市场，我们比美国晚了20年。我们看到美国过去13年繁荣的SaaS市场，其实它的基础在于美国20年前成熟的SaaS行业积累。
今天中国的SaaS面临的境况跟美国20年前很像。2000年爆发了金融危机，经济不增长，企业没有IT预算，所有的软件企业活得都不好。等金融危机过去了，企业开始慢慢恢复增长，开始有预算了，SaaS就起来了。而SaaS在中国，现在是第一次经历增长放缓，企业自己的增长放缓，企业哪来更多的IT预算？所以大家都很难过。
贾鹏雷：作为电商SaaS，你还需要面对一个跟美国不一样的国内的电商市场，电商平台作为商家交易场，一方面后台智能化程度越来越高；另一方面技术能力不断溢出（阿里云、腾讯云、京东云、火山引擎等等），进一步挤压ISV（注：Independent Software Vendors，独立软件开发商）的生存空间。你如何应对？
白鸦：我们不能静态地看待问题，我们要动态地看待这个问题。
如果电商平台只有淘宝和京东，的确是没有电商服务软件的机会的。但今天中国电商实际上是多渠道的，有淘宝、京东、拼多多、抖音、快手、小红书、微信小程序、微信视频号等等，电商服务软件的机会反而是大把了。
再加上线下的门店也要数字化。所有的连锁门店和全渠道的统一数字化管理，以及数字化管理过程中的智能化和自动化，这些必然是趋势。
今天有一件非常矛盾的事情。我们觉得有些事情根本不需要考虑，所有的门店都应该更换能够联网的系统，并且必须接入美团、饿了么、抖音、快手、小红书以及支付宝和微信。这无疑是所有连锁品牌零售商都应该完成的任务，这是毫无疑问的。
然而现实是，目前全中国可能只有不到一半的门店完成了这些接入工作。虽然二维码已经贴上去了，但管理系统和所有运营机制还没有完全连接起来。连上一个系统的事，进度可能还不到一半，更别说真正的运营体系。这个空间还是极其大的。
咱们这行业，你看着都是明确的需求，但是投一个SaaS公司，要先花一两个亿把产品做出来，再花几个亿把产品销售体系搞起来，你不亏个几个亿，这个公司都跑不出来。对于SaaS这样的生意模型，按照今天的状况，谁敢再投资一个新的SaaS公司？所以新的SaaS供应商会越来越少。
市场需求在变大，供给却在变少，这很矛盾。
有赞是运气比较好的，当初形势好的时候，有人投钱，让我们烧出了规模。因为烧出了规模，所以才有可能走到盈利的这一天，如果没有烧出规模走到这一天是非常难的，甚至几乎没有可能。
贾鹏雷：我们从行业角度来讲，从SaaS这个行业，现在这批活下来的主流的公司，不管有没有上市，你认为大家目前处在一个什么样的共识阶段？
白鸦：中国SaaS行业现在最大的问题是什么？你看美国的市场，1000多亿美元的市场，其中有一部分是All-in ONE的大型系统，但更多的只是解决某个单一场景或者某一类垂直用户问题的SaaS企业。这些企业虽然只服务于一小部分人或某个单元，但它们的估值却能达到几十亿美金。
而在中国，前些年SaaS行业形势一片大好的时候，大家都可以融到很多钱，可以招到很多人，包括有赞在内，我们很多事情都想自己干，同行们之间几乎没什么合作。但这两年不是了，SaaS行业内大家都冷静了，开始抱团了，产品可以拉通，拉通后还相互介绍客户，协作生态慢慢就形成了，但这个过程其实非常痛苦。
这背后的核心其实是商业纪律。你看美国1000多亿美元的市场，什么都自己干的公司，几乎没有。美国的SaaS繁荣是什么样？小公司有小的滋润，大公司有大的滋润，大家一起做市场培养，一起获客，互相介绍客户。美国有很多做垂直市场的，只解决一个问题，也能做到十几亿美金甚至几十亿美金的估值。因为他们非常尊重基本的商业纪律，别人花这么多钱做起来了，我重做一个不划算，还不如去买一个或者投一个。
所以从今年开始我就定了几条规定：
· 第一，从我们今年11周年的年会开始，以后任何一场有赞的会，展台都给合作伙伴和公益机构做宣传。
· 第二，我们的官网和宣传册要放同行的推广。
· 第三，我们尽量把我们的产品设计和一些前端研发的东西开源了，这样合作伙伴的界面直接都可以长得跟我们一样。客户可以用两个系统，但是可以有一致的体验。
贾鹏雷：从逻辑来讲，同行之间共识的形成，还有个助力就是资本。今天资本如何看待目前中国的SaaS市场？
白鸦：我们首先得承认资本市场的反应通常都是强烈100倍的，你值钱的时候它把你夸到100倍，说你不值钱的时候，它也把你贬低到100倍。这是它的特点，没有好坏。
过去大家是过分疯狂，现在大家是过分贬低。所以就出现了尴尬状况：市场有极强的需求，但是没有人敢投。
客观地看待这件事，回到商业纪律上想这事，就应该是一步步来。首先是你看好一个市场，你开始创业，先去把PMF跑出来，天使投资人会算一下你这个阶段需要花掉多少钱，给你投多少钱，省着钱开始做；然后你要是尝试铺市场，A轮投资人基本上是按照市场预测规模和你GTM起步阶段需要花掉多少钱，来算估值投资。你正式拿到钱，就可以开始建规模的销售团队，面向市场的时候咱谁都别扯，就是叫ARR（注：年度经常性收入）的10~15倍。这叫商业纪律。再拿你的增值服务的空间来算你未来更大的成长空间。SaaS都应该是10~15倍的PS（注：市销率），如果你盈利了，可以有更高的PS。
以前是上来直接给到C轮的估值，现在是看都不看，觉得SaaS没啥前途，连种子投资都没有。所以如果你回到商业纪律上来说，其实今天也不正常，我们是在校准。（注：从过分疯狂和过分贬低的极端反应中抽身，回到专业的视角，客观地判断SaaS行业）。
所以我会认为，今天的所有的SaaS同行们赶紧先让自己挣钱。因为校准的过程实在太痛苦了，而且有可能很长，有可能一巴掌又扇回来了，继续重新校准。
贾鹏雷：这个问题我想问，因为你当时创业的时候，是一个理想主义，我把你叫SaaS原教旨主义者，为什么你就那么想做SaaS？
白鸦：我反复问过自己这个问题，根本原因就是因为在平台公司搞多了，一直在搞To C。我觉得自己创业，总得在反面去干一件事，所以就去干一个反面的事，就To B。总觉得中国的商家没人照顾，那里有市场的空间，我觉得这是我基本的起源。
我又属于那种进到一个行业之后就去研究那个行业，然后发现SaaS就是本书。我后来发现所有需要长周期积累的业务，它都是可以有迹可循的。因为SaaS就是个积累业务，SaaS最后就是靠续费，这种长周期积累的业务，它都是有规律的。
去年10周年的时候，我们也没法开大会，同事们说我们要不要做总结？我就写了个1万多字的文档，那就是我们的十年总结和内部的工作手册，这个《有赞SaaS工作手册》现在大概已经有四五万的阅读，因为有人把它放到网上去了，现在文档有很多人看。而且在我们内部有很多这样的文档。关于SaaS怎么定价，关于销售如何培训，都能写本书，这就是一个手艺活。所有长期积累的事可能都是这样。
贾鹏雷：所以说你并不是因为SaaS，变成一个SaaS原教旨主义者。
白鸦：我是冲进来觉得应该搞商家服务，基于商家服务去做一个非典型性的平台。我们在融B轮的时候，见张磊（注：高瓴资本创始人），张磊说你这个非典型性的平台搞得出来搞不出来我不知道，至少你可以是个SaaS，SaaS也很值钱，我才知道SaaS这个词，我才开始研究。
04
SaaS+AI的融合：
开启未来商业的新篇章
贾鹏雷：无论怎样讲，SaaS本身是一个和技术贬值做对抗的行业。用了AI之后，你可以省掉当下的成本，当然可能会放大你的头部地位，但是AI也可能加速技术贬值，风险和机遇同在。我想问，为什么你觉得只有AI这一种解法？
白鸦：首先AI贬值这个观点我是不同意的，技术本身肯定会越来越平权的，但AI是会自己成长的应用，它会越来越值钱。你用一个智能化的系统，系统会越来越懂你，你的产品会越来越值钱。系统会越来越懂整个行业，你会越用越上瘾的，用户离不开这个产品。
我给你举个例子，假设有一个传统的品牌零售商，在全国有500家门店，其中30%的销售额来自于线上，70%来自于线下。现在要做一场年货节活动。
首先，总部会召开两个会议。第一轮会议通常没有实质性结果，只是进行调研和了解情况。第二轮会议则会策划具体的方案，并由运营团队制定具体的实施计划。在制定好方案之后，还需要进行一轮评审会，以确保所有细节都得到了考虑和安排。
在评审会结束后，大家会开始执行策划好的活动。这个过程中需要有设计师和系统操作员来设置和上线商品图片等营销内容。在活动开始后，还需要有人监控整个过程，确保每个门店都按照总部的规定进行了操作，并需要每天查看数据以了解活动效果。最多以天为迭代。
活动结束后，需要由几十个人的财务团队进行对账，整理相关业务报表，因为业务无法自行生成报表，需要财务人员导出数据进行整理。这个过程可能需要三个星期才能完成。
而有了智能系统之后，我们可以直接询问系统建议的策划方案并根据公司的实际情况进行选择。系统会告诉我们具体的做法和所需资源，我们只需要进行调整并确定最终方案。整个过程可能只需要一个小时左右的时间。在确定好方案后，系统会自动执行策划方案，不需要人工复杂的配置。系统还会实时提供报表和反馈，以便我们了解活动的效果并做出相应的调整。最终活动结束后，系统会自动对账，生成财务报表，不再需要那么一堆财务。
而且这个过程是你下一次会比这次做得更好，因为我更懂你了，懂的越来越多，就会越来越好。为什么这个东西它会贬值？它肯定会越来越增值。
这就是为什么我说有赞会变成一个智能系统的运营商。我原来是软件公司，我接下来是运营商，我在运营智能系统，所以它就会增值。以前SaaS公司一半时间在向客户提供产品服务，一半时间在总结最佳实践和传递最佳实践。接下来AI总结和传递最佳实践的效率能提高100倍，软件研发的效率提高10倍，所以我们自己成本降低，效率提升，客户的效率就更高了。
贾鹏雷：从加我智能的产品来讲，现在它准备到什么程度了？
白鸦：现在常用的场景一半已经准备完了，线下的非普遍场景还在训练。目前看来，至少能甩整个行业一年的时间。
之所以能做到这一点，得益于我们一直在干的几件事：
每一个商家买了我们的系统，把系统用起来且产生了一定量的生意成交之后，我们就会写一个很详细的《结案报告》；我们每两三周会总结这个行业做得最好的商家，总结《客户成功手册》，形成了一个极其庞大的知识库；我们有一个公众号“有赞说”，每个工作日都会分享一篇5-10分钟可以读完的客户案例。
所有的这些知识库乃至资料库，我们每天都有大量的客户成功同事在不断地训练它。
我有我的私有数据，我懂客户的作业流程，这些才形成了加我智能的能力，所以这是垂直模型不会被AI大模型覆盖的根本原因。
贾鹏雷：从这个角度来讲，实际上是所有客户的作业流程也好，还是结案也好，还是内部的知识互联网，它是可以不断地强化系统的智能度。
白鸦：而且有些工作只能由AI来完成，比如我刚才提到的对账问题。对于一个拥有500家门店的公司来说，通常需要雇佣几十名财务人员来处理门店的对账工作，这是因为每个企业的需求和标准都不同。因此，使用Excel进行导出并由财务人员编写公式是唯一可行的办法。这也意味着无法开发一个标准化的软件来满足这种需求。
贾鹏雷：所以从智能系统角度来讲，现在发布以后，商家的第一反应是什么？你一看在现有的商家群体，大概接下来用他的速度普及率总评估？
白鸦：我们这两天才算正式把一部分成熟的东西放出来。现在从一批参与测试的商家来看，有一半要么用了一下，觉得好像没啥用就走了；还有一半的商家就很疯狂地每天在用，每天生成十几条推广图。你真正慢慢地把它用起来，就会发现这个系统越来越好用。
贾鹏雷：所以你给这个普及有一些计划和目标吗？
白鸦：在企业服务公司有两个视角，一个视角叫客户视角，你要把这个东西卖给谁，你要给他创造什么价值；另一个视角叫价值创造视角，我要创造什么价值，当然它俩是交叉的。
如果你要去看SaaS公司5-10年的长期战略，就要先考虑你到底要创造什么价值。对我来说，这只是一个转型的开始，智能运营系统是个战略级的东西，我现在没法去考虑我要先给谁用，我现在必须重点去考虑我到底创造什么价值，什么价值能在这个过程中不断地成长，我能不能让用户越用越能感受到自己的成长。我要把整个价值模型打通，在场景里把它跑出来。
再给我大半年的时间，我应该能回答这个问题，因为那个时候价值就非常具体了。我要面对商业化，要在价值模型跑出来之后，让更多商家把它用起来。
贾鹏雷：还有一个问题，按照AI目前的发展速度，中美两个国家上市场的成熟度不同，美国的SaaS公司会不会做这个？
白鸦：一定会的，真的只有这条路。原来你拿个小本记库存记账，后来你买了个单机版的软件，好像你从走路到跑步，后来你用了一个在线的软件，就好像从跑步到骑自行车。但是自行车你得学会骑，SaaS+AI就像有一个自动驾驶的沙发，你坐在上面说我想去哪，他自己就走。
这种用户体验实在太好，成长性实在太好，所以我觉得一定会走这条路。所以所有的SaaS公司都着急于这些东西，所有软件公司都会。你看微软做Copilot（注：Copilot是微软在Windows 11中加入的AI助手，2023年5月24日发布）就是很好的证明。微软可是全世界最大的软件公司，全世界最大的To B公司。
文章来源：亿邦动力
